郝亞洲

就像德魯克總結第二次世界大戰(zhàn)是一場工業(yè)社會的必然戰(zhàn)爭，把菜鳥網(wǎng)絡和順豐之爭放在當下商業(yè)語境中來看，同樣是無法避免的。這幾乎超越了任何一個人的主觀意志，或者說這是一場代表未來的生態(tài)競爭力和代表過去的核心競爭力之間的PK。商業(yè)的邏輯是擴張性的，新范式取代舊范式，就一定會爆發(fā)出一場關于話語權的戰(zhàn)爭。

因此，國家郵政局的介入?yún)f(xié)調(diào)并沒有解決實質(zhì)的問題。表面的和平過后，將是更大的分裂。

菜鳥是生態(tài)，而非聯(lián)盟

很多人認為，菜鳥網(wǎng)絡成立，主要是為了解決淘寶和天貓平臺的物流問題。因為阿里系對物流環(huán)節(jié)缺少掌控，影響了電商的用戶體驗。因此，馬云聯(lián)合銀泰、復星、富春投資、順豐和三通一達（申通、圓通、中通、韻達）成立菜鳥的舉動，被解讀為一種特殊的江湖會盟。

其實，菜鳥不是一個聯(lián)盟，而是一個物流生態(tài)。馬云做這件事，有助于阿里平臺業(yè)務的發(fā)展，這是毋庸置疑的。但更重要的是，他看到了一個巨大的市場機會，那就是用數(shù)據(jù)和技術顛覆傳統(tǒng)物流業(yè)的可能。換言之，即便當初只有一家物流公司響應，馬云也會堅定不移地做下去。當然，快遞公司一定會參與，沒人會無視淘寶和天貓上海量的快遞業(yè)務。

任何一家快遞公司，核心使命都是將快遞安全、準確、快速地送達客戶手中，但菜鳥網(wǎng)絡要做的是能夠承載這些使命的東西。研究一下菜鳥的業(yè)務構成，會發(fā)現(xiàn)這家公司一直在補齊物流生態(tài)的各個環(huán)節(jié)，并且總是采用統(tǒng)一戰(zhàn)線的方式。比如，菜鳥驛站面向社區(qū)和校園，為用戶提供包裹代收、代寄的最后一公里服務，不論個體戶、學生、企業(yè)都可以申請加入，夫妻店、便利店、校園服務中心都可以成為站點。

在快遞柜出現(xiàn)以前，菜鳥驛站已經(jīng)作為收發(fā)快遞的解決方案而存在。持誅心之論的人，一定會說馬云的目的，是圈定所有夫妻老婆店和便利店，掌握它們的數(shù)據(jù)?？傻曛鱾儾魂P心這些，他們實實在在地賺到了錢。消費者也樂見其成，家里沒有人收快遞，菜鳥驛站可以代收，何樂而不為？這就是菜鳥驛站能夠在短短幾年時間里，覆蓋全國近1800所高校和40000多個社區(qū)的主要原因。

實事求是地說，菜鳥網(wǎng)絡出現(xiàn)以前，許多快遞公司在信息化方面的工作乏善可陳。比如，以前快遞員上門，需要客戶手寫快遞單，快遞員回到配送站以后，再把信息手動錄入系統(tǒng)，客戶才能跟蹤快遞的物流狀態(tài)。后來，菜鳥推出了“電子面單”服務，連接商家與快遞公司。商家直接在電腦上輸入快遞地址，形成電子面單并打印，省去了現(xiàn)場填寫快遞單的時間，也讓快遞員在上門之前就知道攬件的數(shù)量及相關信息，提高了工作效率。對商家而言，通過菜鳥一次性接入15家主流快遞公司，無需和每一家快遞公司對接，寄快遞變得高效起來。

2000年以后，以“桐廬幫”為代表的民營快遞公司在全國跑馬圈地，經(jīng)營難免粗放。近幾年來，菜鳥在全國各地拿地建倉，受到外界廣泛關注，好像這家公司變得越來越重了。不過，雖然有128 個倉庫，將近200萬平方米的倉儲面積，菜鳥卻并不介入倉庫的日常運營，而是外包給了心怡物流、萬象和日日順等第三方倉配管理公司（大多接受過阿里的投資）。

因此，也就很好理解，菜鳥為何要推出“E.T.物流實驗室”這樣的創(chuàng)新項目?！癊.T.物流實驗室”的目標是研發(fā)物流前沿科技產(chǎn)品，幫助物流企業(yè)提高生產(chǎn)效率、降低人工出錯率、提高生產(chǎn)安全性。比如，末端配送機器人“小G”，可以為園區(qū)員工提供智能包裹投遞服務，這是未來智能配送與無人配送的初級形態(tài)。還有“菜鳥AR+”，只要戴上AR眼鏡，貨架上的商品類別信息變得高度可視化，倉庫操作人員可以迅速找到貨架上的商品并出庫。還有“菜鳥小鷲”，這款無人機智能安防巡檢系統(tǒng)，能夠代替人工巡檢物流園區(qū)，解決了安防巡檢人工強度大、巡檢效率低的問題。

菜鳥要為整個物流業(yè)提供“水電煤”，只有具備生態(tài)理論的公司才會如此行事。馬云提出“新零售”概念的時候，已經(jīng)預感到線上電商形態(tài)可能發(fā)生變化，但只要牢牢抓住支付和物流，阿里就會繼續(xù)枝繁葉茂。生態(tài)理論是面向未來的商業(yè)范式，淘寶、天貓、支付寶一直在實踐，菜鳥也不例外。

順豐能否合縱連橫？

王衛(wèi)一直有一個電商夢。你很難想象美國的UPS或聯(lián)邦快遞，想要做一家足以跟亞馬遜或eBay抗衡的電商公司，但王衛(wèi)就是這么想的。從2012年開始，順豐開始做自營生鮮電商“順豐優(yōu)選”。兩年以后，O2O概念大熱，順豐又做了“嘿客”線下店。店內(nèi)有商品圖片，用戶需要在線上下單。在手機購物軟件大行其道的時代，“嘿客”毫無懸念地失敗了。

順豐的快遞員到處都是，今年王衛(wèi)還為手下被打的快遞小哥出頭。但很少有人知道這家公司的實際經(jīng)營情況，直到借殼鼎泰新材上市，在發(fā)布的公告里，人們才知道順豐的O2O試驗虧損了近16億元，主要原因是“2014年開始集中鋪設線下門店”?！昂倏汀焙髞聿⑷肓恕绊権S優(yōu)選”，但后者情況也不妙，四年時間換了四任CEO，聲勢還沒有“本來生活”和“我買網(wǎng)”大。“本來生活”是創(chuàng)業(yè)公司的項目，“我買網(wǎng)”是國企中糧的項目，并非多么強大的對手，但“順豐優(yōu)選”沒有打開局面。

必須承認，順豐是中國最優(yōu)秀的物流企業(yè)之一。堅持中高端定位、全部網(wǎng)點自營的策略，贏得了消費者的認可，在湖北選擇一地修建貨運機場的舉動，也堪稱開創(chuàng)性大手筆。但用戶不會因為順豐的快遞服務好，就一定在順豐這里買東西。

物流是電商的重要組成，但信息流和資金流同樣重要，而恰恰這是順豐的短板。沒有主流的銷售通路，沒有便捷的支付工具，光靠物流優(yōu)勢，很難支撐起一個獨立的電商王國。王衛(wèi)可能陷入了連自己都不愿意承認的認知錯誤，認為只要做好了物流，就可以做好所有的事情。

再往深里說，王衛(wèi)是核心競爭力理論的信徒，相信公司為客戶帶來特殊利益的獨有的技能或技術，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿并帶來超額利潤的主要因素。但那是過去工業(yè)時代的商業(yè)范式了，未必適合現(xiàn)在這個時代。核心競爭力理論更多考慮企業(yè)自身如何在激烈的競爭中立于不敗之地，這與生態(tài)理論完全不同。后者首先考慮的是如何搭建平臺，讓平臺上的參與者得利，自己自然而然也得利了。

王衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷證明，他可以管理好一家成功的物流公司，不斷提高快遞的時效性和準確性。這一次順豐與菜鳥決裂，有不少公司紛紛聲援順豐，包括騰訊、京東、網(wǎng)易、美團等。它們要么是阿里的競爭對手，要么是順豐的物流客戶，這時候表明立場可以理解。

但騰訊經(jīng)由京東建立了自己的電商板塊，京東又入股永輝超市（生鮮經(jīng)營是永輝最大的特色，永輝門店的生鮮經(jīng)營面積達到40%以上），這與順豐優(yōu)選的業(yè)務高度重合。京東以自有物流團隊著稱，還有自己的O2O服務平臺京東到家，京東到家今年4月剛和最大的眾包物流平臺“達達”合并。也就是說，京東全面切入了物流的各個環(huán)節(jié)。如果說還有一家物流公司和順豐不相上下，那就是京東。這樣的聲援者，對順豐來說很可能是威脅者。

有個細節(jié)被所有人忽視了，那就是沒有一家快遞同行公開支持順豐，這是最耐人尋味的地方。即便順豐完全擺脫阿里，頂多是自己做一個物流聯(lián)盟。這個聯(lián)盟一定是松散的，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，也沒有電商的協(xié)同效應。面對順豐這樣的對手，其他物流企業(yè)心存忌憚。而待在菜鳥體系內(nèi)，可以獲得更多的業(yè)務量，提高公司的信息化水平，選擇與順豐待在一起，很可能被吞并。所以，真正的格局或許并不在于一城一地的得失，而在于有沒有足夠多的朋友。