2014年，Vishal Sikka成為了印孚瑟斯（Infosys）的首席執(zhí)行官。此時(shí)，這個(gè)年收入達(dá)到100億美元的印度第二大信息科技服務(wù)公司正面臨挑戰(zhàn)。人工智能和自動(dòng)化正在搶奪IT外包服務(wù)的風(fēng)頭， 給整個(gè)IT行業(yè)帶來(lái)壓力。

同時(shí)，Sikka發(fā)現(xiàn)，雖然印孚瑟斯在服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)度和交付能力上的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但客戶們并不認(rèn)為他們積極主動(dòng)或具有創(chuàng)新意識(shí)，相反，認(rèn)為他們的工作缺少戰(zhàn)略相關(guān)性。

這個(gè)問(wèn)題成為Sikka提出“零距離”戰(zhàn)略的最大動(dòng)因：為貼近客戶的需求，需要“超越項(xiàng)目的條條框框，做創(chuàng)新的事情讓客戶意想不到并且眼前一亮”。作為印孚瑟斯的第一位非創(chuàng)始人CEO，Sikka制定了其他一些扭轉(zhuǎn)公司乾坤的改革。在其領(lǐng)導(dǎo)下，2015到2016財(cái)年，公司的合并收入增長(zhǎng)17%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)13%。

Sikka談及了人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)的興起帶來(lái)的巨變，解釋了“零距離”的概念，以及如何適用于他為印孚瑟斯制定的戰(zhàn)略，同時(shí)討論了在不拋棄公司創(chuàng)新根基和創(chuàng)始人愿景的情況下，改變印孚瑟斯的公司文化所遇到的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

數(shù)字化文盲

問(wèn)：你在2014年6月被任命為印孚瑟斯CEO，公司想要通過(guò)技術(shù)解決的挑戰(zhàn)有哪些變化？

Sikka：挑戰(zhàn)變得更加激烈、來(lái)得更加迅速且猛烈。每過(guò)一天，變化的速率都在增加。摩爾定律（計(jì)算能力每?jī)赡攴槐叮┑挠绊懽兊酶用黠@，不僅僅是著名的摩爾定律，還包括其在行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域的所有演化。全世界的自動(dòng)化和數(shù)字化進(jìn)步都變得更迅猛。各地對(duì)于計(jì)算能力的需求和意識(shí)都在增長(zhǎng)。

問(wèn)：是什么在主導(dǎo)這種猛烈的勢(shì)頭？

Sikka： 真正明白數(shù)字化世界影響的人和那些不明白的人之間，鴻溝正在擴(kuò)大。自我兩年半前上任以來(lái)，世界前五大市值的公司已發(fā)生變化，現(xiàn)在都由科技公司組成——蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和臉書(shū)，這真是令人生畏。

如果回望過(guò)去，10年前，iPhone沒(méi)出現(xiàn)、奧巴馬還不是美國(guó)總統(tǒng)、Uber不存在、特斯拉也沒(méi)出現(xiàn)，那時(shí)財(cái)富500強(qiáng)榜單上的公司，如今已有35%左右不在榜單上了。

我覺(jué)得那些公司丟掉財(cái)富500強(qiáng)地位很不可思議，他們對(duì)于咨詢公司和創(chuàng)新部門都有著巨額的預(yù)算。所以，到底發(fā)生了什么？

我太太運(yùn)營(yíng)著我們?cè)诿绹?guó)的基金會(huì)，她發(fā)現(xiàn)了這個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，如果計(jì)算機(jī)使用能力——為電腦編程序或者能和電腦一起工作——是新形式的“識(shí)字率”，雖然這與閱讀和寫作非常不一樣，但若是在概念上做類比，世界上的“識(shí)字率”是在下降的。

歐洲中世紀(jì)時(shí)，識(shí)字率約為6%。現(xiàn)在，世界上只有0.5%的人知道如何使用電腦進(jìn)行“讀寫”。當(dāng)電腦科學(xué)家和先驅(qū)阿倫？凱（Alan Kay）說(shuō)計(jì)算機(jī)革命還未開(kāi)始時(shí)，我覺(jué)得我們正在進(jìn)入一個(gè)完全由軟件和數(shù)字化定義的世界。然而，我們還不是一個(gè)足夠了解這些技術(shù)的社會(huì)。

問(wèn)： 科技公司正積極布局人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)，比如IBM的沃森，谷歌的“谷歌大腦”，印孚瑟斯該如何做差異化，來(lái)建立起獨(dú)特的價(jià)值主張？

Sikka： 過(guò)去20年間，我們看到計(jì)算能力上巨大的進(jìn)步，我學(xué)生時(shí)代在英特爾做人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)那會(huì)兒，當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)的表現(xiàn)大概比現(xiàn)在差100多萬(wàn)倍。這就是發(fā)生的巨大變化。

人工智能技術(shù)在幾個(gè)概念上有進(jìn)步。過(guò)去幾年，深度學(xué)習(xí)因一些技術(shù)進(jìn)步非常流行，這些技術(shù)包括卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（convolutional neural networks）、強(qiáng)化學(xué)習(xí)等，可它們并不是概念上的巨大進(jìn)步。真正的進(jìn)步在于計(jì)算能力和可獲取的海量數(shù)據(jù)，就像你在瀏覽YouTube或Instagram時(shí)會(huì)生成海量數(shù)據(jù)。計(jì)算機(jī)和以前比，強(qiáng)大得真是難以想象。

如果我們坐視不理，毫無(wú)疑問(wèn)，我們的工作會(huì)被人工智能取代——接下來(lái)的10年內(nèi)，甚至不用10年，今天60%到70%的工作都會(huì)被取代，除非我們不斷自我進(jìn)化，開(kāi)發(fā)更好的技術(shù)和更快的自動(dòng)化。

我現(xiàn)在正努力鉆研教授機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能技術(shù)的方法。我自己制定了一個(gè)課程，是為我的四個(gè)孩子準(zhǔn)備的。我們（在印度邁索爾的印孚瑟斯校園內(nèi)）有很好的大學(xué)，大量傳授人工智能的知識(shí)。我們希望把人工智能放到兩個(gè)維度上，其中一個(gè)是幫助在既有服務(wù)中提高生產(chǎn)效率。

35年前，印孚瑟斯從應(yīng)用開(kāi)發(fā)和維護(hù)起家，這項(xiàng)工作在今天是很人性化的認(rèn)知工作。過(guò)去20年，IT行業(yè)的戲劇性增長(zhǎng)卻發(fā)生在工作相對(duì)機(jī)械很多的領(lǐng)域，比如基礎(chǔ)設(shè)施管理、商務(wù)流程外包和軟件檢驗(yàn)。

這些領(lǐng)域中，成千上萬(wàn)的工作機(jī)會(huì)都無(wú)法抵抗自動(dòng)化的力量。根據(jù)業(yè)務(wù)組合的性質(zhì)，很大一部分都可以被自動(dòng)化改造。這已經(jīng)在發(fā)生了，在這個(gè)財(cái)年的前9個(gè)月，我們用自動(dòng)化省去了8000人的工作量。這是人工智能鯨吞機(jī)械化工作的例子，人工智能會(huì)有很多這樣的應(yīng)用。

駕馭人工智能

問(wèn)： 在印孚瑟斯，有沒(méi)有人工智能讓客戶更有創(chuàng)新能力的例子？

Sikka： 我們有個(gè)客戶是一家很大的零售鞋商，我們幫助他們大大加速了產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程。大體來(lái)說(shuō)，當(dāng)你要制造一雙鞋子或者一件衣服時(shí)，都是設(shè)計(jì)師提出一個(gè)想法，你覺(jué)得可行，然后決定是否生產(chǎn)、各項(xiàng)原材料的成本、從哪里購(gòu)買。這是個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題。

有了人工智能，我們可大大提升人們了解成本、預(yù)測(cè)成本的能力，再做優(yōu)化。一件產(chǎn)品從設(shè)想到問(wèn)世的周期，可以從6個(gè)月縮短到2周；另外一個(gè)是相對(duì)日常的財(cái)務(wù)結(jié)賬，一般財(cái)務(wù)月結(jié)花費(fèi)的時(shí)間是11天，我們縮短到了14個(gè)小時(shí)，這家公司的CFO成為這一切變化的忠實(shí)粉絲。

類似的應(yīng)用也存在。有一家很大的保險(xiǎn)公司，他們要給投保人寄送保單政策文件。組織起了1000人的隊(duì)伍去瀏覽這些文件，并人工提取出30或40份數(shù)據(jù)樣本，其中有100到150人是印孚瑟斯的人。在我們的人工智能平臺(tái)上，2天之內(nèi)，就利用自動(dòng)化完成所有這些工作。

這是自動(dòng)化力量強(qiáng)大的典型例子，真的只是48小時(shí)內(nèi)，只需要一位工程師的幫助，我們就完成了需要1000個(gè)人才能完成的工作。

問(wèn)： 有什么工作是電腦不能做而由人來(lái)完成的呢？

Sikka：在編寫人工智能程序時(shí)，人們建立了各種人工智能系統(tǒng)，并且建造出很棒的應(yīng)用程序，因此有足夠多的工作——如果能有足夠多受過(guò)訓(xùn)練的人的話。現(xiàn)在，世界上有1800萬(wàn)個(gè)空缺的IT職位。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，只是大量人缺乏足夠的技能，而有技能的人不在這里。我們得教人，并且得教他們終身學(xué)習(xí)。

我們傾向于忽略一個(gè)事實(shí)，即所有這些技術(shù)最終都是為增強(qiáng)我們自身，它們是為了提高我們的能力。

最初在斯坦福，我曾有過(guò)一段非凡的經(jīng)歷：我去見(jiàn)我的導(dǎo)師，然后問(wèn)他：“你想我做什么呢？”他說(shuō)：“不，你要找到自己的問(wèn)題，然后我們會(huì)來(lái)判斷這個(gè)問(wèn)題夠不夠好。你去解決那個(gè)問(wèn)題，然后我們來(lái)判斷解決辦法夠不夠好。這里都是這樣的。如果你不這么想，那這里并不適合你?！蔽以诠靖淖冎噶钗幕矫娴暮芏嘞敕ǎ紒?lái)自那一課的教導(dǎo)。

我的感覺(jué)是，在我們有生之年將能建造出能解決問(wèn)題的人工智能系統(tǒng)，只要問(wèn)題能被清楚表達(dá)，能被機(jī)器定義。但是，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的仍是人類處于前沿：能看進(jìn)一個(gè)房間并能發(fā)現(xiàn)什么不在，什么少了。

問(wèn)： 兩年半前，印孚瑟斯面對(duì)世界的技術(shù)和挑戰(zhàn)，你當(dāng)時(shí)怎樣評(píng)估公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？“零距離”的概念是如何與此策略相符合的？

Sikka：當(dāng)我開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)然是有自動(dòng)化、技術(shù)、數(shù)字化、人工智能等的巨大影響，而且，印孚瑟斯內(nèi)部也有些問(wèn)題。公司當(dāng)時(shí)并不是很好，有很多內(nèi)耗，在我開(kāi)始時(shí)，重要?jiǎng)?chuàng)始人離開(kāi)了，公司里有種焦慮感。

另一大影響力是來(lái)自IT服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，和印孚瑟斯面對(duì)技術(shù)擾亂時(shí)的本質(zhì)。我們做了客戶滿意度的年度調(diào)查，反饋非常發(fā)人深省，實(shí)際上十分令人沮喪，客戶們?cè)诜?wù)質(zhì)量、專業(yè)性、交付能力上給我們高分，然而每個(gè)客戶都在戰(zhàn)略相關(guān)性、積極主動(dòng)性、創(chuàng)新性上給我們最低分。

我想：“我們不創(chuàng)新？我們有15萬(wàn)軟件工程師?！边@非常令人震驚?！傲憔嚯x”即來(lái)源于此。公司里開(kāi)展了約9500個(gè)主要項(xiàng)目，我基本上激勵(lì)每個(gè)項(xiàng)目都做些創(chuàng)新。

問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者

問(wèn)： “零距離”到底表示什么？你如何判斷它是否奏效？

Sikka：這個(gè)概念是：我們不僅僅做我們被要求去做的事，而是在每一個(gè)項(xiàng)目中，不管是什么，不管多乏味，不管在哪個(gè)領(lǐng)域，都要做出些創(chuàng)新之舉。你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決它，你超越了項(xiàng)目的章程并做創(chuàng)新的事來(lái)使客戶高興，做些他們預(yù)計(jì)之外的事，做出比你思考的更多更大的事情。

例如，你正管理一筆貸款，發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)進(jìn)程能被極大地簡(jiǎn)化。你去告訴客戶，如果我這樣那樣或怎樣顯著提高了效率?！傲憔嚯x”的概念本身，是你側(cè)重于那些和外界有持續(xù)聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)。那些團(tuán)隊(duì)能實(shí)施轉(zhuǎn)變，因?yàn)樗麄兪巧钤谕獠康娜恕?/p>

人們總問(wèn)我，為什么大型機(jī)構(gòu)停止創(chuàng)新了？你付給咨詢師大筆的錢，然后他們告訴你中層管理的部分垮了，總是中層管理的問(wèn)題。實(shí)際上，并不是中層管理的問(wèn)題，而是大型機(jī)構(gòu)里有一大群人從沒(méi)見(jiàn)過(guò)外面的世界。

他們沒(méi)賣過(guò)東西也沒(méi)有建設(shè)過(guò)什么，所以總得盡可能地讓整個(gè)機(jī)構(gòu)扁平化，以使得接觸外界的人數(shù)最大化。對(duì)我們而言，就是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，公司的核心就是項(xiàng)目，有將近1萬(wàn)個(gè)進(jìn)行中的項(xiàng)目。

“零距離”快兩年了，我在2015年3月發(fā)起的它，令人驚奇的是它被迅速地采用了。項(xiàng)目經(jīng)理們都很年輕，大概31～32歲，團(tuán)隊(duì)成員甚至更年輕。落實(shí)到這個(gè)層面，創(chuàng)造有火花的想法，才是關(guān)鍵。

設(shè)計(jì)思維促成了一部分。我們?cè)谠O(shè)計(jì)思維上培訓(xùn)了超過(guò)13萬(wàn)人。每一個(gè)來(lái)的人都受此訓(xùn)練，我們還去研發(fā)中心和現(xiàn)場(chǎng)——教人們?cè)O(shè)計(jì)思維。這并不是要把他們變成設(shè)計(jì)師，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的精神，看這個(gè)世界且能看到缺少什么，鍛煉想象力。

基本思想是為了從基層開(kāi)始（把印孚瑟斯）從成本導(dǎo)向型服務(wù)文化提升成創(chuàng)新文化。當(dāng)然更大的想法是：人工智能來(lái)襲，我們得盡可能地讓每件事自動(dòng)化，我們得變得創(chuàng)新，我們得變成問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)者。

問(wèn)：你是怎樣革新一個(gè)機(jī)構(gòu)的文化，以使他們能按你描述的策略工作？

Sikka：這很難。好消息是有一個(gè)好學(xué)的文化氛圍總是有幫助的。我們創(chuàng)始人過(guò)去常常談到“學(xué)習(xí)力”，學(xué)習(xí)的能力，作為重要的招聘標(biāo)準(zhǔn)。

好消息是年輕人確實(shí)愿意學(xué)習(xí)，有靈感。諷刺的是，隨著在組織階層的上升、隨著變老，改變的渴望會(huì)而減少。然而，也有一些極好的創(chuàng)新者很年長(zhǎng)，Hasso （Hasso Plattner，SAP的主席）過(guò)去常說(shuō)，70歲，他才剛剛開(kāi)始。總體來(lái)說(shuō)，我發(fā)現(xiàn)了年輕人會(huì)更加開(kāi)明地接受這些想法。

問(wèn)： 回顧你上任后的領(lǐng)導(dǎo)歷程，什么是你面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)？你是怎么處理的，從中學(xué)到了什么嗎？

Sikka： 我在領(lǐng)導(dǎo)方面，面對(duì)過(guò)很多挑戰(zhàn)，最大的一個(gè)是公司轉(zhuǎn)型。內(nèi)部轉(zhuǎn)型是一件挺困難的事。但也是能做成的，就像我們想要努力做成“零距離”和Mana（印孚瑟斯的知識(shí)型人工智能平臺(tái)）一樣。最大的挑戰(zhàn)是，我們?cè)谶^(guò)渡成新一代的同時(shí)不丟失價(jià)值觀和精神。

人們?cè)诩まq著文化和價(jià)值觀。價(jià)值觀會(huì)變化嗎？最近我和一位朋友討論這個(gè)有趣的辯題，他是美國(guó)一家大公司的CEO，他說(shuō)價(jià)值觀總是在變化的，但是道德規(guī)范是不變的。對(duì)于價(jià)值觀，他有著很有趣的視角。轉(zhuǎn)型是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，大家稱之為文化轉(zhuǎn)型。

問(wèn)： 你說(shuō)的是舊印孚瑟斯的文化和新印孚瑟斯文化之間的對(duì)接？

Sikka： 我覺(jué)得既有舊的也有新的。既有我們作為公司從未接觸過(guò)的業(yè)務(wù)，也有在每項(xiàng)業(yè)務(wù)中發(fā)生的新鮮事，必須都有。你可以看看大自然，大自然恒常地進(jìn)行著自我更新，從樹(shù)上掉下的果子，又會(huì)長(zhǎng)成新的樹(shù)木——這就是新鮮事物。

我們必須要形成（貫穿整個(gè)公司并且市場(chǎng)更新的創(chuàng)新）文化，這是我學(xué)到的最大一課，這點(diǎn)要保持不變。