（新鄉(xiāng)市大功引黃工程管理處）

水利施工企業(yè)績效管理體系的建設與實踐

□屈培源（新鄉(xiāng)市大功引黃工程管理處）

水利施工企業(yè)采取績效管理的方法，在水利工程施工中對進度、質量、成本、安全、環(huán)保、信息、文明施工等進行管理和控制，可更好地完成目標任務。在績效管理中，水利施工企業(yè)各級管理者共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升個人、班組、作業(yè)隊、項目部和水利施工企業(yè)各職能部門的績效。績效管理的過程是一個不斷改進的循環(huán)過程，即PDCA循環(huán)，績效計劃（plan）、績效管理的實施（Do）、績效管理的監(jiān)控（check）、獎懲與指導（Action）?？冃Ч芾韺μ嵘┕て髽I(yè)的競爭力都有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，企業(yè)和個人績效得不到持續(xù)增長，就不能適應殘酷的市場競爭需要，最終將被市場淘汰。

水利；施工企業(yè)；績效管理；制度建設；實踐

0 引言

黨的十八屆四中全會作出全面推進依法治國的重大戰(zhàn)略部署以來，水利工程建設領域的法制化、規(guī)范化、標準化建設不斷加強，對水利施工企業(yè)管理水平提出了更高的要求。面對社會主義市場經濟條件下水利建設市場激烈競爭，水利施工企業(yè)要想占據優(yōu)勢地位，取得長足發(fā)展，必須建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應的促進企業(yè)和員工績效持續(xù)增長的績效管理和考核機制。

1 績效管理體系的構建

1.1 明確崗位職責，理清業(yè)務流程，為水利企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解打好基礎

根據水利施工企業(yè)的業(yè)務特點需求，因事設崗，明確崗位職責，并對各部門、項目部組成機構在跨部門協(xié)作中的職責進行界定和落實，把握關鍵崗位的工作職責。首先，確定各部門以及項目部管理機構在業(yè)務流程中的責任；其次，結合企業(yè)工作需要，確定各部門以及項目部管理機構崗位結構、各崗位名稱及基本工作內容；第三，落實各崗位職責，明確在跨部門協(xié)調中的責任。清晰、準確進行崗位描述，編制部門職責說明書、崗位說明書和對口聯(lián)系表。

理清業(yè)務流程，一是對水利施工企業(yè)業(yè)務流程進行分析，確定業(yè)務流程清單；二是對業(yè)務流程的重要性進行排序，確認核心流程、流程關鍵點；三是調整優(yōu)化業(yè)務流程，清理無效的，簡化復雜的，確認流程關鍵點及責任部門，編制業(yè)務流程清單及部門職能關聯(lián)表。

1.2 確定各部門以及項目部組成機構各層級各崗位的指標體系

1.2.1 確定指標的總體要求

將水利施工企業(yè)目標層層分解到各部門、項目部、各崗位。在落實過程中結合部門特點補充個性化指標及導向指標。對員工而言，員工個人的關鍵指標（KPI）須緊密結合該員工崗位的關鍵職責和要求，其總數量上以5～10個為宜。員工個人的KPI和工作目標的權重比例，一般來說兩者權重之和不低于65%，臨時性工作指標權重在5%～25%之間。

1.2.2 確定指標的原則

水利施工企業(yè)在確定指標時，要根據水利行業(yè)管理需要堅持SMART原則，即指標要具體化（Specific）；可測量（Measurable）；可實現（Attainable）；有關聯(lián)性（Relevant）；有時效性（Time-based）。指標須以競爭對手為標桿，要有競爭力，需要保持領先對手的優(yōu)勢。

1.2.3 確定指標的方法

一是邀請有管理經驗的水利建造師等專家采用頭腦風暴法。二是根據水利標準使用因果圖分析法。三是運用水利施工經驗數據采用數理統(tǒng)計方法。根據以往的統(tǒng)計數據，分析研究對象的分布規(guī)律，為事前和事中控制提供依據。具體有分層法、排列圖法、直方圖法等。

1.3 確定分值（或權重）的原則和方法

1.3.1 主要原則

根據水利施工規(guī)范和標準，越難實現的越重要的分值越高，權重越大。其次，堅持合理確定區(qū)間原則，即指標數量在5-10個時區(qū)間一般為5%～30%。第三，客觀、容易確定原則，便于在實施階段克服主觀因素、隨意性。

1.3.2 主要方法

一是德爾斐法，又稱專家咨詢法。二是主觀經驗判斷法。結合水利施工企業(yè)要求，對指標賦與相應的分值和權重。三是調查表法。將水利施工管理考核指標用一定的形式，制成表格由被考核人員賦分確定權重，然后根據不同崗位人員的反饋意見，匯總分析，確定權分值。

1.4 確定評分規(guī)則

綜合運用水利施工經驗確定考核指標評分規(guī)則，可避免考評對象過度追求某目標，忽略其他目標。評分規(guī)則規(guī)定，如果達到目標可得基本分；增加或扣減分別設置兩個區(qū)間，處于某個區(qū)間就在基本分基礎上相應增減。評分規(guī)則應設置最高目標和最低目標，超過最高目標不再加分，到最低目標以下的，要扣全部基本分。

1.5 確定指標的目標

綜合運用內部歷史數據法和外部競爭數據確定。這樣使得目標值具有一定的先進性和競爭性。見公式（1）。

目標值=水利施工企業(yè)目標值前2-3年的平均值×70%+同類水利施工企業(yè)先進水平×30%（1）

1.6 合理選擇績效考核方法模型

一般來講，關鍵指標法（KPI）適合那些管理基礎差，人員素質不高的企業(yè)；平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實，員工素質較高的企業(yè)；強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國企。

根據用戶投資規(guī)模和堆場工況，行走機構有縱向行式、橫向行式、全方位3種，采用縱向行式行走機構設備遷移比較方便；橫向行式適用于長形堆場，但設備遷移不方便；全方位可解決上述問題，但造價較高。故根據填埋場實際情況建議采用縱向行式行走機構。

1.7 設立績效考核組織

水利施工企業(yè)需成立績效考核委員會或績效考核小組負責績效考核工作，成員可以從企業(yè)高層、中層、各項目部以及員工代表中抽取。實行換屆制，任職期滿重新確定組成人員。適當控制規(guī)模，并且不同層級的比重要做出規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員數的30%。設常設機構，負責日常績效考核信息的收集、統(tǒng)計、整理以及階段績效考核的牽頭組織實施。

2 績效考核溝通與輔導

2.1 運用GROW模型工具進行績效考核溝通

水利施工企業(yè)管理者要做好績效溝通，與員工的績效溝通具有感染力、說服力和必要的威懾力。GROW模型工具：Goat（溝通目的/目標）；Reality（現實狀況）；Options（不同的解決方法）；Willingness（員工意愿和承諾），可以運用于績效管理中的三個階段，即績效、績效目標實施階段和績效考核評估階段。

正式的績效考評溝通前，充分準備好面談資料，包括員工的“崗位說明書”和績效考評表、員工每項工作的完成情況和打分情況，下一階段工作目標等。員工也應準備好表明自己成績的資料和數據，個人發(fā)展計劃實施情況以及打算向主管提出的問題。

2.2 進行績效輔導原因、時機和方法

2.2.1 績效管理者進行績效輔導的原因

當水利施工企業(yè)的管理者不進行績效輔導或者實施了不恰當的績效輔導時，員工的主觀能動性和生產力將明顯下降，績效結果也會持續(xù)下降。而當實施了持續(xù)的績效輔導，對員工的績效提出了建設性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高。

如果經理和員工一起制定了績效指標，在過程中部門主管適當地與員工進行績效溝通，并及時做出調整，員工的績效將會明顯提高，對績效的認同度也會顯著提高。

水利施工企業(yè)的管理者要把握好績效輔導的時機。首先，當員工需要征求你的意見時。其次，當員工希望你解決某個問題時。再次，當你發(fā)現了一個可以改進績效的機會時。最后，當員工通過培訓掌握了新技能時。

2.2.3 如何進行績效輔導

一是正面反饋，其要點首先是讓下屬知道他的表現達到或超過他的期望。其次讓下屬知道他的表現和貢獻得到了認可。正面反饋的要求：真誠、具體。正面反饋的步驟：首先具體地說明下屬表現上的細節(jié)。其次是反映下屬哪方面的品質。最后這些表現所帶來的結果和影響。二是負面反饋，其要點是具體地描述下屬的行為，要耐心、具體描述相關的行為。（可說，所做）對事不對人，描述而不是判斷。負面反饋的要求，描述這種行為所帶來的后果，要客觀、準確，不指責；探討下一步做法，提出建議以及這種建議的好處。負面反饋的步驟：有一個成熟的模式，即BEST法則，又叫“剎車”原理。

3 績效考核的實施

3.1 宣講引導，尋求支持

績效考核會觸動每一個人的利益，為了消除負面認識，水利施工企業(yè)的領導者有必要在推動績效考核之前對企業(yè)運營現狀、未來工、競爭環(huán)境做一個充分說明。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

3.2 注意收集績效信息

水利施工企業(yè)收集績效信息重點，分散在野外的各項目部。收集績效信息時：一是，要注意收集多種表現形式的績效信息，以便績效評估時證據有力和爭議時提供證據；二是，要注意多渠道收集信息，有來自被考核者本人、主管、同事，也有可能來自供應商和客戶；三是，要注意收集績效管理不同階段的信息。

3.3 各階段考核的實施

對水利施工企業(yè)機關和項目部職能部門可采用日常評、月度考評、年度考評相結合辦法。日?？荚u主要運用關鍵事件法，按獎懲類指標評分規(guī)則評分；月度考評側重考評生產經營（管理）業(yè)績；年終考評時，在總分中予以加分或扣分，或直接實行一票否決。年度業(yè)績的考評，對各項業(yè)績類指標的累計完成情況進行考評，得出年度業(yè)績分；年度能力素質的考評，對照能力素質類考評標準，進行打分、匯總，計算年度考評匯總分。為體現考評連續(xù)性原則，年度考評還要綜合運用日?？荚u和月度考評成果。

水利施工企業(yè)對項目部、作業(yè)隊和輔助車間的績效考評，要突出對質量控制、進度控制、成本控制、安全與文明施工管理、合同履約、檔案信息、經濟指標等工作的績效?？筛鶕┕ろ椖坎亢洼o助車間的特點，從項目部組建到竣工驗收期間，進行定期與不定期考核。

3.4 認真處理績效考核時可能出現的問題

3.4.1 妥善處理對考核的質疑

水利施工企業(yè)在整個考核實施過程中，要妥善處理考核對象的質疑。員工最大質疑即是“績效考核有什么意義？”績效考核是否會流于形式？?！耙痪€推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是一個長期的事，這一點也是需要和其他員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成，而且績效考核需要一步一步推進，在推進的過程中要修改和完善。

3.4.2 爭取各部門積極配合

一是明確各個主體在績效考核實施中扮演的角色和相應的責任；二是為了達成績效考核工作的順利推進，績效考核主體要多做一些“服務性”的工作。比如在績效考核前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面要承擔的角色和提交的工作成果，事先做溝通和時間確認工作。

3.4.3 如何避免評估分數差異過大

要避免評估分數差異過大，首先，在績效評估中盡量的采取“有交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”；其次，就是統(tǒng)一標準，考核實施的“一線”推動者，可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期，先達成評估者對評估標準的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績效考核評估；最后，可以采取數理方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、百分數法等。

4 績效考核結果的應用

4.1 將績效考核結果與薪酬、福利等體系聯(lián)系起來

一是基于績效等級的績效加薪；二是考核外部相對薪酬水平的績效加薪；三是參考內部相對薪酬水平的績效加薪；四是結合外部相對薪酬水平，并引入時間變量的績效加薪；五是結合內部相對薪酬水平并引入時間變量的績效加薪；六是基于一次性發(fā)放的績效獎金。

4.2 將考核結果與職務、職稱升降聯(lián)系起來。

水利施工企業(yè)可將考核結果與職位升降掛鉤，作為企業(yè)經理人員與專業(yè)技術人員升降調整的重要信用證據。按照考核結果可分為四種情況分別處理：一是原崗戒勉；二是離崗巡視；三是降職使用；四是直接免職。

4.3 妥善安排調整崗位或安排培訓

水利施工企業(yè)的管理者，對不能勝任工作的員工選擇調整崗位，還是安排培訓要具體情況具體分析。如果對不能勝任工作的員工選擇培訓時，在具體操作中應注意以下操作要領：一是培訓開始時，應與員工簽訂培訓協(xié)議；二是在培訓過程中，對員工參與培訓的情況要進行登記，要求員工在培訓登記卡上簽名，如果第三次進入優(yōu)化范圍，直接免職，安排一般崗位發(fā)揮專長；三是培訓結束后，應對員工進行考核，考核結果要求員工簽名確認。

5 績效考核體系的改進

水利施工企業(yè)的績效考核是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，即PDCA循環(huán)績（見圖1）。績效考核從組織目標的分解和崗位職責的確定開始，水利施工企業(yè)各層級的管理人員在每個績效考核周期中肩負著績效考核的如下四項任務：一是確定績效考核目標；二是記錄過程數據；三是客觀公正評價；四是績效溝通和提高。管理人員應當與員工一起總結回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調解決。

圖1 績效管理循環(huán)（PDCA）圖

［1］李家強.績效管理中的溝通藝術［J］.人力資源與開發(fā)管理，2011（06）：52-54.

［2］鐘蘭芳.淺論事業(yè)單位績效考核［J］.人力資源與開發(fā)管理，2011（08）：69-70.

［3］王小剛.績效加薪的六種方式［J］.人力資源與開發(fā)管理，2011（10）：71-73.

［4］丁麗華.水利工程項目成本計劃的編制實施與績效考核［J］.河南水利與南水北調，2016（07）：146-147.

［5］楊斌.水利建筑工程施工管理創(chuàng)新［J］.河南水利與南水北調，2016（10）：77-78.

編輯：劉長垠

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2017-03-15