王瀚生

1975年，在經營了自家的服裝小作坊十年后，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加（Amancio Ortega）在西班牙西北部偏遠市鎮(zhèn)拉科魯尼亞開設了一個叫Zorba的服裝店，店名源自一部他喜歡的電影。巧合的是，當時附近街區(qū)已有一個同名的酒吧，于是奧爾特加決定改名，但招牌模具已制作完成，一貫節(jié)儉的他決定仍用Z、R、A三個字母，省下O和B的錢。ZARA公司就這樣誕生了。

而今，ZARA已經成長為全球快時尚服飾領先品牌，店面遍布全球88個國家和地區(qū)，線上線下門店總數(shù)已超2000家。而它的創(chuàng)始人一現(xiàn)年80歲的奧爾特加一也在今年9月初實現(xiàn)了“傳統(tǒng)服裝業(yè)大佬對科技大佬的逆襲”一以795億美元的純資產超過了比爾·蓋茨（785億美元），成為世界上最富有的人。奧爾特加的Inditex集團旗下?lián)碛邪╖ARA、MassimoDutti、Pull&Bear、Bershka和Stradivarius等八大服裝品牌，2015財年的凈銷售額達209億歐元，年均復合增長率為14.2%；凈利潤28.8億歐元，年均復合增長率16.5%，ZARA對集團貢獻率達70%。雖然奧爾特加的投資還涉及地產、體育（足球俱樂部）、能源、旅游等產業(yè)，但他的主要財富還是來自時裝零售一全世界公認的最難做的行當。盡管西班牙以及所在的歐洲，是當下全球經濟衰退最為厲害的地區(qū)，但其個人財富的持續(xù)飆升，向世人展示了服裝行業(yè)強大的生命力，也成為整個西班牙經濟難得一見的亮點。ZARA到底擁有怎樣的經營之道？它究竟在哪些環(huán)節(jié)領先行業(yè)？它又是如何打造屬于自己的快時尚極速產業(yè)鏈的呢？

“極速”，ZARA運營SPA的核心詞

ZARA作為一家40年的傳統(tǒng)服裝連鎖零售品牌，其商業(yè)和管理模式卻極其超前，甚至不落后于當前互聯(lián)網時代的零售模式，有人稱其模式為“前互聯(lián)網思維"SPA（Specialty Retailer Of Private Label Apparel.自有品牌服裝專業(yè)零售商）模式。所謂SPA就是從商品的設計、生產到零售進行一體化控制的銷售形式。這種經營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統(tǒng)，同時還擁有專門的供應商和制造商。即使在全球化商業(yè)大潮的侵襲下，不同于其他服裝企業(yè)，阿曼西奧·奧爾特加依舊堅持把絕大部分的設計與生產放在西班牙，而非轉移到第三世界國家；ZARA在西班牙有22間科技化大工廠，500多間聯(lián)盟小工廠。22間大工廠只做染色和裁剪，500家小工廠負責款式。雖然ZARA在海外其他國家與1200多家生產企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，但是海外工廠一般只生產相對少量的基本款式。這種將設計、生產、銷售全由總部控制的模式，即使增加了生產成本，但其壓縮了供應商的前導時間，也使得企業(yè)能夠第一時間掌握市場的信息，加快應變和協(xié)調速度，真正做到“極速”。

ZARA的供應鏈包括了產品的設計、生產、配送和銷售反饋四個主要環(huán)節(jié)，ZARA通過對整個供應鏈的垂直整合與配建，使每個環(huán)節(jié)緊湊配合，使產品的流通速度提高到極致。

一、設計：它不是原創(chuàng)者，而是應對潮流的快速反應者

作為快速時尚品牌，ZARA每年設計2萬個新樣式，平均每2至3周就有新款上架，比競爭對手要快10倍以上。這些新產品是從它的設計團隊每年超過4萬款的設計中選出。ZARA聘請的200多名設計師坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會上，在米蘭、巴黎、紐約等各大時裝周上尋找靈感。自2011年起，集團定期派遣所屬設計師到最好的時尚及管理學校學習，或前往海外深造。另外集團大量的“時尚觀察員”及買手，混跡于在酒吧、社交等時尚場所，并出席各頂尖品牌的發(fā)布會，洞悉當季流行趨勢及當下年輕人的穿著喜好，搜集最新時尚信息，及時跟決策部門匯報。同時，通過內部網絡系統(tǒng)，以及通過給每家門店店長配備特殊的數(shù)碼專線通話裝置等方式，讓各個店鋪隨時收集顧客的品味和偏好等信息，保證這些信息能夠被迅速傳遞并匯總到總部，總部經過綜合分析，快速設計最新產品。ZARA推崇民主與創(chuàng)新的設計氛圍，不設首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲。

ZARA的這種“拿來主義”和買手制一變相模仿原創(chuàng)大牌款式，并以不到大牌1/5的價格賣給大眾一飽受詬病，卻深受市場歡迎。即便每年要支付幾千萬歐元的侵權罰款，ZARA從沒改變，因為這些罰款跟每年二十多億歐元的凈利相比簡直是九牛一毛。Inditex集團對“抄襲門”也有自己的見解：“ZARA的目的是讓時裝民主化，讓普通人穿得起的時裝?！笨鞎r尚就是用這種復制的方式，以最低的成本、最快的速度、用最短的時間把時尚傳遞給消費者，來實現(xiàn)自身的價值，且在對時尚設計版權保護法律相對空白的當前，ZARA把這種特點發(fā)揮得淋漓盡致。

二、生產：嚴密組織、隨時調整

為減少流通時間，ZARA的產品大部分在歐洲地區(qū)生產，只有20%左右的產品安排在歐洲以外地區(qū)（主要在亞洲）生產。ZARA有自己的工廠，也有長期合作的外協(xié)縫制工廠。如果發(fā)到外協(xié)工廠加工，ZARA也全程控制與時尚相關的環(huán)節(jié)（如打版、裁剪、后整理等），只把縫制工作通過傳送帶運送到外協(xié)工廠縫制，而且在外包縫制的工廠中也有專人控制產品的質量。ZARA充分調動每個地方每個工廠的生產高效潛能，如前文提到的西班牙22間科技化大工廠只做染色和裁剪，因機械化大工廠做此效率最高。而500家小工廠只做款式，而且要求一個工廠只做一個款式，保證工人能熟練并高效完成工作，提高出貨率。

一般情況下，當新款產品的產量達到預定的50%-60%時，產品就送去門店售賣，如果上架后的第一個星期表現(xiàn)不佳，就會立刻被撤下，也就不再追加生產；若銷量不錯，那就在接下來幾周把預定的產量完成。旺季時期，ZARA的旺季前產量只占整個旺季銷售量的15%，也就是說，85%的產品是根據潮流隨時自由組織設計與生產的。這與其他同類服裝品牌有很大差別，同類品牌一般會在旺季前，預先設計和生產60%-80%的產品，只有不到20%-40%的產品是根據當季流行趨勢而臨時調整的。

三、配送：不做廣告做物流

ZARA鮮做廣告，而把這些錢用在物流上。通過強大的IT技術，ZARA總部對所有門店的銷量和庫存了如指掌，門店每天傳送的訂單信息指揮整個物流體系高速運轉。在西班牙22間大工廠和500多個小工廠之間，以及小工廠和物流中心之間，物流配送采用隧道方式，總共挖掘了200多英里的隧道。當產品生產完成后，通過地下隧道把產品傳送到物流中心，物流中心擁有非常成熟的自動化管理系統(tǒng)，為確保每一個訂單準時送達目的地，ZARA采取激光條形碼讀取工具（出錯率不到0.5%），它每小時能挑選并分撿超過80000件衣服。每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，采用直配模式。

為加速物流周轉，ZARA總部還設有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8小時以內貨物就可以被運走。此外它還擁有兩個空運基地（一個在拉科魯尼亞，一個在智利的圣地亞哥）運送貨品到美洲和亞洲。采取高價雇傭飛機運貨的策略，雖比貨船昂貴不少，但是最終讓其節(jié)省了至少5天的運輸時間。通常ZARA歐洲的店鋪可以在24小-時之內收到貨物，其他國家和地區(qū)則在48小時72小時之間。

四、銷售和反饋

“油污模式”

在銷售環(huán)節(jié)，ZARA只選大城市中的黃金地段開自營店（不做加盟），周圍全是頂級品牌，在大城市中心區(qū)域立足后，將觸角伸向周邊較小城市，在不做廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。ZARA幾乎以每周開設一家新門店的增速發(fā)展。這種“油污模式”的營銷策略使得ZARA被哈佛商學院認為是歐洲最值得研究的品牌。

ZARA重視櫥窗設計。在Inditex集團總部設有一個模擬購物街，幾十個櫥窗里擺放著最新出廠的服裝和家居用品。全球各個連鎖商店都會根據這一模板復制，從而保證品牌統(tǒng)一的裝飾風格、櫥窗設計和產品布局。

“迭代思維”

三星期，是ZARA每個門店衣服款式全部更新一遍的時間。ZARA的出貨時間小于3周，最快的可以小于7天。這個產品迭代速度，無論是傳統(tǒng)服裝品牌，還是服裝電商，都很難做到（傳統(tǒng)的服裝品牌，出新貨需要4至6個月）。而且不論多流行，換下的衣服他們就不再賣了，這樣也達到了“饑餓營銷”的目的。下架的服裝也不浪費，很大一部分被奧爾特加捐到非洲做慈善用掉了。

店長特權

ZARA大部分的單店年銷售額達上億元。管理這樣店鋪的規(guī)模，需要店長擁有相當于一家中小企業(yè)總經理的素質：除了日常店鋪管理工作，他們還有特殊權限一貨品管理權，可以根據現(xiàn)實的銷售狀況及時向公司發(fā)出補貨指令。而在其他品牌公司，這些工作基本由公司總部的商品部完成，效率相對較低。ZARA的店長，每1至2周會和西班牙總部開會，商討新品設計、銷售反饋、補貨需求等，而一般品牌店長很難有這樣的機會和公司上層部門直接溝通。當然匹配給店長們的待遇也是業(yè)界一流-在一線城市，品牌店的店長一般拿到的月收入為5000到6000元；Zara店長則是萬元以上。

ZARA的成功讓國際服裝產業(yè)嘆為觀止，它的極速產業(yè)鏈經營模式使其被稱為“服裝界的DELL”，對于近年遭遇寒冬的中國傳統(tǒng)服裝產業(yè)而言，ZARA代表的這種SPA模式確實值得思考和學習。當然，學習并不是簡單的模仿，中國企業(yè)首先要做的是對自己實際情況的思考和調整，生搬硬套的模式有時并不有效。