上佳

商業(yè)的很多事情事出有因，商業(yè)有自己的內(nèi)生力量，大多數(shù)人做不好的事情應(yīng)有必然，如果一件事情長(zhǎng)期是小眾的，那一定存在環(huán)境動(dòng)因的問題，關(guān)于自營(yíng)聯(lián)營(yíng)，應(yīng)該也是如此。

一、聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)，關(guān)鍵是效率

探討聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)，首先要放到價(jià)值鏈的總鏈條上考量，從模式上說，關(guān)鍵在于零售商對(duì)價(jià)值鏈涉足程度。（見圖）

從邏輯上講，零售需要尋求的不是事情能不能做，而是最能做的是什么！首先，價(jià)值鏈的終端是消費(fèi)者購(gòu)買形成最終轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以一竿子捅到底，但一定有個(gè)專業(yè)過濾的問題，市場(chǎng)一定最后選擇誰做的好誰活下來；其次，不同的品類、不同的競(jìng)爭(zhēng)狀況、不同的市場(chǎng)有不同的策略，涉足策略也應(yīng)該不一樣，百貨、超市、便利店所要打造的核心點(diǎn)不一樣，決定了效率難度不一樣！其三，有些事情雖然很難，雖然有人做的比我專業(yè)，但我還是一定要抓住手中，所以說，自營(yíng)不能一概而論。而從共性來講，生產(chǎn)的事情、渠道建設(shè)的事情零售都很難擅長(zhǎng)，而最核心的還是終端平臺(tái)，所以做二房東是必然的，關(guān)鍵在于你是不是個(gè)好房東！

過去的自營(yíng)，是以資源短缺這一巨大市場(chǎng)環(huán)境作為存在基礎(chǔ)的，狗屎也可以賣好的年代，你去市場(chǎng)及工廠進(jìn)些貨，很快就可以處理掉，那是少有的時(shí)代機(jī)會(huì)而后來商品極大豐富，品牌越來越多，分工也越來越細(xì)，只有專業(yè)和規(guī)模才更有效率。大部分零售企業(yè)都試過自營(yíng)，自有品牌、自采、OEM、采購(gòu)聯(lián)盟、自建工廠等，很多企業(yè)都有故事，但最后還是放棄了，吃了很多苦，其中大多數(shù)是被庫(kù)存壓死的。因?yàn)橄M(fèi)者是多變的，零售商投入很多沉沒成本，但專業(yè)能力始終趕不上行業(yè)專業(yè)品牌商，所以，你做的不好，憑什么讓消費(fèi)者買單？

我們可能會(huì)說自營(yíng)要堅(jiān)持的，要積累的，要怎么怎么樣的，問題是專業(yè)生產(chǎn)商比零售商有更加執(zhí)著的堅(jiān)持與迭代，你進(jìn)一步別人進(jìn)十步，而聯(lián)營(yíng)或者說經(jīng)銷商在用更為專業(yè)手段操作。有些能力在相應(yīng)的模式之下才有效，這點(diǎn)，很多零售商做不好，所以，棄自營(yíng)而用聯(lián)營(yíng)，絕對(duì)不是泄氣的抱怨，而是商業(yè)內(nèi)在規(guī)律使然。

二、聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)，核心是利益

商人的第一本質(zhì)是逐利，最大時(shí)效和程度的逐利，這是零售生存的前提。哪種方式合適，就用哪種方式，任何^辦企業(yè)，都會(huì)這么選擇，所以，討論零售的問題，在利益面前，沒人是傻子！聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)，核心是最大化利益選擇的問題。

首先，對(duì)實(shí)業(yè)家來說，自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)不是一道是非題，也不是一道必答題。

像生鮮，因?yàn)榫奂藲猓驗(yàn)槭袌?chǎng)支持系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售商選擇了自營(yíng)；而像熟食面點(diǎn)類，多數(shù)是中小夫妻檔或二次轉(zhuǎn)包手工藝人在操作，很多選擇聯(lián)營(yíng)；像家紡服裝，垃圾也能賣的時(shí)候，很多企業(yè)去自采，當(dāng)市場(chǎng)開始品牌林立、專業(yè)生產(chǎn)大量涌現(xiàn)時(shí)，很多企業(yè)選擇了聯(lián)營(yíng)，做起了二房東；而當(dāng)電商沖擊開始加劇，去中間化成為態(tài)勢(shì)時(shí)，又有大量的企業(yè)開始涉足自控品牌、控制源頭等，這些決策，不是企業(yè)一定要去站邊選的，而是講究環(huán)境時(shí)機(jī)。

其次，對(duì)實(shí)業(yè)家來說，自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)可能也不是能力問題，也不是市場(chǎng)機(jī)會(huì)問題。像安德利做自營(yíng)、信譽(yù)樓做自營(yíng)，國(guó)內(nèi)像金鷹、銀泰也有自營(yíng)部分，大家做法有很大的差別，原因也各不相同，也沒發(fā)現(xiàn)能力差強(qiáng)所以選擇自營(yíng)之別。

第三，對(duì)實(shí)業(yè)家來說，自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)也不是意愿度的問題。沒聽說過那個(gè)老板一定要把自營(yíng)做通天的，也沒聽說過是聯(lián)營(yíng)就不改變的。操作聯(lián)營(yíng)之后，零售平臺(tái)事實(shí)上通過不斷的競(jìng)標(biāo)性決策進(jìn)行商戶調(diào)整，這是效率和利益兼顧的選擇。

核心一定是利益原因。如果進(jìn)行綜合評(píng)估對(duì)需要生存的零售商來說：

首先，自營(yíng)并不一定有那么大的利益。企業(yè)如果把人才、物業(yè)、設(shè)備資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等綜合到一起，自營(yíng)往往并沒有太大短期價(jià)值，而長(zhǎng)遠(yuǎn)的積累則需要營(yíng)運(yùn)機(jī)制的調(diào)整。筆者了解過一些企業(yè)自營(yíng)面包、開服裝代理公司、源頭種植基地等血淋淋的案例，我們可以設(shè)想很多做好的可能，但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比臆想的價(jià)值殘酷！

其次，聯(lián)營(yíng)也不一定沒有能力。國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀的平臺(tái)，聯(lián)營(yíng)商在那些平臺(tái)上有很好的價(jià)值，大家合作非常愉快，消費(fèi)者同樣受益，這是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，這也是不容忽視的現(xiàn)實(shí)。

第三，不要和國(guó)外比較。每個(gè)國(guó)家都有自己的積累與負(fù)擔(dān)，所以才成就了今天的現(xiàn)狀，有些成就可以參晤，但不一定值得膜拜，中國(guó)商業(yè)是在自己國(guó)情基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來的，現(xiàn)實(shí)有問題，但并非絕癥，也并非不可理喻！行業(yè)、企業(yè)也應(yīng)該如此！

第四，聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)比例無法被設(shè)計(jì)。自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)的比例，是很難被規(guī)劃出來，最終的局面有企業(yè)主動(dòng)努力，也有市場(chǎng)環(huán)境的催生，有意設(shè)計(jì)兩者的比例是割裂商業(yè)價(jià)值鏈的局部視角。

三、商業(yè)會(huì)有自然的未來

商業(yè)當(dāng)前的好壞，不是聯(lián)營(yíng)自營(yíng)造成的好壞，而是宏觀環(huán)境和資源結(jié)構(gòu)造成的后果。好的企業(yè)，關(guān)鍵不是自營(yíng)能力強(qiáng)，而是產(chǎn)業(yè)鏈合作機(jī)制好，平臺(tái)能力強(qiáng)，象大潤(rùn)發(fā)、象永輝，零售商依賴收費(fèi)機(jī)制生存不是問題，問題是合理度的問題。但是我也認(rèn)同幾個(gè)觀點(diǎn)：

零售核心是管理顧客面的商品力問題

顧客到商超可以買到很好的商品，管你是自營(yíng)還是聯(lián)營(yíng)！零售需要從這個(gè)角度倒逼供應(yīng)鏈和營(yíng)運(yùn)管理鏈，有些靠供應(yīng)鏈自控、整合，有些靠資源、合作及精細(xì)營(yíng)運(yùn)。象如今很多網(wǎng)紅型的零售品牌，自營(yíng)聯(lián)營(yíng)都有各自的配比，他們獲得消費(fèi)認(rèn)同的一定是基礎(chǔ)商品力！

時(shí)代會(huì)催生零售模式的變化

零售依靠通道費(fèi)用發(fā)展的模式會(huì)是時(shí)代的產(chǎn)物，不合理的情況未來一定會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的力量發(fā)生變化，收費(fèi)過高、合作崩盤，逼迫零售商必然自己去選擇對(duì)供應(yīng)鏈的涉足程度。市場(chǎng)有個(gè)選擇的時(shí)機(jī)問題，急不來，到特定的時(shí)候，問題也不再是問題。如今，很多工廠、代理商等渠道方，自身也開始零售商化，進(jìn)行線上線下融合和多渠道發(fā)展；許多零售企業(yè)，自己開始向上游延伸，時(shí)間會(huì)解決所有的問題。

零售業(yè)該為公平、強(qiáng)能力、差異定位的理想?yún)群埃挥眠^多批判

我們呼喚公平合作和商業(yè)的良性發(fā)展，國(guó)家也需要一定的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)和政策支持，但市場(chǎng)終究還是起主導(dǎo)作用的。零售本質(zhì)是生產(chǎn)的下水道，零售的同質(zhì)化未來還更多需要國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需要相關(guān)商品生產(chǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，唯有源頭活水來，零售自己回向理想邁步。

自營(yíng)進(jìn)一步，聯(lián)營(yíng)退一步是必然趨勢(shì)，但應(yīng)該也不會(huì)馬上發(fā)生

兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一定是誰可以自控、可以調(diào)度的資源多誰贏面大，未來的消費(fèi)爭(zhēng)奪戰(zhàn)要回歸到顧客認(rèn)知、引導(dǎo)和把握能力，讓自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)都具有高度的顧客認(rèn)同和轉(zhuǎn)化一定是未來，這個(gè)能力越強(qiáng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，所以自營(yíng)能力強(qiáng)必然是極好的，但這一局面不會(huì)馬上發(fā)生，可能未來還是優(yōu)秀者少，平庸者多，但行業(yè)中人的追求更強(qiáng)的顧客轉(zhuǎn)化能力是相同的！

自營(yíng)需要新條件、新機(jī)制

如前所述，做好自營(yíng)關(guān)鍵是建設(shè)專業(yè)能力。零售企業(yè)當(dāng)前很顯然缺乏自營(yíng)需要的相關(guān)專注力和專業(yè)能力，因?yàn)槟鞘桥c零售有很大差異的能力。按照涉足程度的不同，從生產(chǎn)到消費(fèi)者，可能需要目標(biāo)消費(fèi)者研究能力、工藝管理能力、生產(chǎn)管理能力、商品創(chuàng)新能力、設(shè)計(jì)能力、單品營(yíng)銷能力、渠道開發(fā)能力等等，這與零售企業(yè)當(dāng)前的采購(gòu)能力、營(yíng)銷能力、現(xiàn)場(chǎng)展示能力、精細(xì)管理能力、季節(jié)把握能力等是完全不同的維度，更需要不同的管理與考核機(jī)制，隔行隔山，零售只有通過適應(yīng)自營(yíng)運(yùn)作規(guī)律的新人才、新機(jī)制和新條件才有可能成功，并且不斷學(xué)習(xí)，不斷迭代！我們目前所見超市行業(yè)內(nèi)自營(yíng)做的好的，大多也只是在粗獷式經(jīng)營(yíng)的生鮮的“生”的領(lǐng)域，今天他同樣面臨著升級(jí)迭代的挑戰(zhàn)，從“生”到“熟”，任重而道遠(yuǎn)，如永輝，現(xiàn)在選擇與韓國(guó)CJ集團(tuán)合作，一定是對(duì)能力的補(bǔ)強(qiáng)。

未來新技術(shù)會(huì)解決自然過渡的問題

未來，新技術(shù)新模式會(huì)極大程度的提高零售的效率，當(dāng)3D打印生產(chǎn)、硬軟件共享、數(shù)控機(jī)床、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算、眾籌眾包等成為基本的時(shí)候，當(dāng)商業(yè)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)、品牌零售商與品牌代理商、線上零售與線下實(shí)體、實(shí)體企業(yè)與金融企業(yè)相互參股，相互融入的時(shí)候，自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)誰還分的清楚呢，時(shí)代會(huì)讓話題不再是話題。當(dāng)然，這可能不是老零售的轉(zhuǎn)型，而是新零售的自然生長(zhǎng)，一定會(huì)有些企業(yè)破解時(shí)代的羈絆！

綜合而言，探索聯(lián)營(yíng)自營(yíng)的問題，核心是解決零售當(dāng)前困局和未來發(fā)展方向的問題。過去我們?cè)?jīng)很擔(dān)心“外資”狼來了，此前我們很驚愕線上零售的沖擊，今天我們?yōu)榘l(fā)展困惑，而這一切會(huì)隨著新技術(shù)、新模式、新世代、新政策和新創(chuàng)造慢慢解決，然后再產(chǎn)生新的問題和新的方案，不斷循環(huán)?？浯笪C(jī)是危言聳聽，停滯不前也一定會(huì)自取滅亡，自營(yíng)聯(lián)營(yíng)不重要，具有強(qiáng)大的時(shí)代能力才是核心！