石佩風(fēng)

摘 要：財(cái)務(wù)預(yù)算管理是確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一身的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，但從實(shí)踐看，尚存在不少突出問題。本文首先概括預(yù)算管理的含義，簡(jiǎn)述其作用，針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行簡(jiǎn)單的剖析，并提出了行之有效的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理體系 預(yù)算編制方法 戰(zhàn)略目標(biāo)

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的含義及必要性分析

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整。

實(shí)施預(yù)算管理有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算管理的導(dǎo)向，預(yù)算編制與實(shí)施是為了適應(yīng)目標(biāo)管理的需要，規(guī)劃出各職能部門在預(yù)算管理內(nèi)的相適權(quán)責(zé)，它對(duì)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用；有利于收入提升、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)比預(yù)算與實(shí)際差異，對(duì)優(yōu)于預(yù)算的需提煉成最佳實(shí)踐，差于預(yù)算的產(chǎn)生行動(dòng)去改進(jìn)，從而達(dá)到預(yù)算的運(yùn)作效率并能保持、提升，讓成本得到進(jìn)一步優(yōu)化，從而使下一年的預(yù)算目標(biāo)制定得更加準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)寬銷售，把成本控制在可行范圍，實(shí)現(xiàn)利益最大化；有利于企業(yè)各部門工作合理、協(xié)調(diào)。預(yù)算管理促增各部門通力合作，有助于對(duì)各部門業(yè)績(jī)的考核和對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中各個(gè)員工的考核，使企業(yè)內(nèi)控制度合理有效。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)。煤炭企業(yè)不顧自身能力和發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)單一，盲目投資造成嚴(yán)重虧損，戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)。各期編制的預(yù)算滯后、銜接性差，預(yù)算邏輯體系與實(shí)際業(yè)務(wù)相脫離，財(cái)務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有效結(jié)合，難以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

預(yù)算編制方法不符合實(shí)際。預(yù)算編制設(shè)計(jì)流程與實(shí)際脫節(jié)，預(yù)算編制方法固定，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不透明，造成了預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際情況存在較大差異，直接影響后期預(yù)算有效執(zhí)行。企業(yè)管理高層難以獲取準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息，影響經(jīng)營(yíng)決策，不利企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理，需要專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、人員進(jìn)行控制管理，但大多企業(yè)對(duì)其重視不夠，停留在只是一個(gè)單純財(cái)務(wù)工作的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，內(nèi)部設(shè)置缺少單獨(dú)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)人才；預(yù)算管理歸口管理職責(zé)不明，會(huì)存在同一預(yù)算項(xiàng)目多頭管理或多個(gè)無法明確歸口部門問題，歸口管理部門履行不到位。

預(yù)算執(zhí)行動(dòng)力不強(qiáng)。雖編有預(yù)算，但預(yù)算成了定期不得不完成的填報(bào)任務(wù)，跟實(shí)際工作沒有什么關(guān)系，流于形式，形成“兩層皮”。

預(yù)算與績(jī)效考核脫鉤。部門預(yù)算沒有科學(xué)合理的支出定額體系，為部門工作留足余地，預(yù)算工作也不做合理調(diào)整，不能避免“跑冒滴漏”現(xiàn)象。當(dāng)前，很多企業(yè)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)不合理，獎(jiǎng)罰考核力度較為薄弱，未能與績(jī)效水平相配合，員工工作積極性不高，從而影響預(yù)算管理實(shí)施。

三、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施研究

健全完善企業(yè)的預(yù)算管理組織體系。企業(yè)合理地資源配置，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化需要成立專業(yè)、專門的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具體工作流程如下：一是預(yù)算部門根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略決策和未來一定時(shí)期內(nèi)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以具體化，層層分解落實(shí)至各職能部門。二是各職能部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算的編制要求對(duì)上一年度本部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析后，結(jié)合自身實(shí)際及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等草編本部門預(yù)算。三是各職能部門的歸口責(zé)任中心審核相關(guān)預(yù)算方案，給予通過或駁回修改預(yù)算意見，通過后報(bào)送預(yù)算部門。四是預(yù)算部門按輕重緩急進(jìn)行排序，協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，經(jīng)企業(yè)高層會(huì)議審批。五是將批準(zhǔn)后的總體預(yù)算具體化，分解到各職能部門執(zhí)行。

提高企業(yè)的全面預(yù)算編報(bào)水平。簡(jiǎn)單地說，預(yù)算編制一定是一個(gè)先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個(gè)閉環(huán)。一是收入預(yù)算編制：影響企業(yè)收入的核心因素是固化和量化。也就是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)是以量?jī)r(jià)為前提，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就是以合同為前提。對(duì)于收入預(yù)算編制有兩種主流觀點(diǎn)。一種是“收入起點(diǎn)觀”把收入預(yù)算為一切預(yù)算起點(diǎn)，按常規(guī)依次編制。另一種是“收入倒逼法”先確定利潤(rùn)目標(biāo)，排定年度主要費(fèi)用，按毛利率水平倒推收入目標(biāo)。二是費(fèi)用預(yù)算編制：費(fèi)用就是企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)。主要分為變動(dòng)成本、固定成本和其他費(fèi)用等。變動(dòng)成本影響因素是量和價(jià)，可采用彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的編制方法。固定成本基本能鎖定，需關(guān)注人工成本；其它費(fèi)用可以實(shí)行歸口管理責(zé)任制，多采用零基預(yù)算編制。三是資金預(yù)算編制：經(jīng)營(yíng)資金要設(shè)定收入與回款的關(guān)系，應(yīng)收賬款回籠比例以及回籠資金中票據(jù)比重；投資資金中的固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資的資金使用要提前預(yù)判；籌資資金包括股權(quán)性融資和債權(quán)性融資的金額和成本。四是經(jīng)營(yíng)環(huán)境：加強(qiáng)企業(yè)增、減利分析，客觀對(duì)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)，對(duì)國(guó)家，行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和國(guó)家政策、法律法規(guī)了解，預(yù)測(cè)影響預(yù)算編制的因素。

強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理監(jiān)管，提高執(zhí)行力。企業(yè)注重預(yù)算管理的事前、事中、事后控制是完善全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)保證。預(yù)算管理要跟運(yùn)作實(shí)際緊密聯(lián)結(jié)，將作為預(yù)算重要參數(shù)的效率值列為實(shí)際管理的依據(jù)和目標(biāo)，才能讓預(yù)算做得準(zhǔn)、控得穩(wěn)、變得好。每一個(gè)責(zé)任主體每年都要對(duì)下一會(huì)計(jì)年度做出預(yù)算計(jì)劃。根據(jù)各部門匯集的預(yù)算結(jié)果，事先來安排資金，看項(xiàng)目現(xiàn)金支出多少，銷售收現(xiàn)多少，是否會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金的余缺，若是出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，要事先做好方案，如何解決，是靠自有資本解決，還是銀行借貸。這就是事前計(jì)劃，即預(yù)計(jì)要如何利用資源來開展業(yè)務(wù)賺取利潤(rùn)。事中控制：在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)力求及時(shí)對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，找出偏差產(chǎn)生的原因，并探討改進(jìn)措施。事后分析：即績(jī)效評(píng)價(jià)。按照一定的指標(biāo)來評(píng)價(jià)各部門的完成情況，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果，提出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案。建立標(biāo)準(zhǔn)參照體系，縱向上和企業(yè)自身的歷史作比較，橫向上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做比較，從而在市場(chǎng)坐標(biāo)上能夠找到自己對(duì)應(yīng)的位置，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使整個(gè)控制流程形成循環(huán)互動(dòng)的模式，有利于實(shí)現(xiàn)全員參與、全程參與的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，使預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

加強(qiáng)預(yù)算管理工作績(jī)效考核機(jī)制。預(yù)算管理工作本質(zhì)上是一種過程管理，是一項(xiàng)涉及面廣、涉及全員參與的系統(tǒng)工程，需定期進(jìn)行專業(yè)人才培訓(xùn)。經(jīng)營(yíng)管理好的企業(yè)其責(zé)任主體是落實(shí)到具體團(tuán)隊(duì)和個(gè)人上，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化為各團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作目標(biāo)，從而將企業(yè)中所有人綁在一個(gè)戰(zhàn)車上前行。將其實(shí)現(xiàn)需要有效考核制度幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效考核是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，所以績(jī)效考核應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資， 績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)。通過績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，可以使各個(gè)部門員工更加清晰的了解自己的職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到人，完善考核的各項(xiàng)規(guī)章制度。使之各司其職，各盡其能。績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，要與員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，形成人力資源制度。使之找到差距進(jìn)行提升，從而促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，最后達(dá)到雙贏。