杜鳴

摘 要：作為企業(yè)發(fā)展過程中重要的資源，知識管理已經(jīng)成為企業(yè)知識資源優(yōu)化配置的有效方法。而人是企業(yè)提升自身競爭力，在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟的核心資源，知識需要以人為載體才能存在。因此，企業(yè)必須在已有人力資源管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合知識管理，探索新的人力資源管理方法，建立完善人力資源管理體系。從知識管理和人力資源管理的定義出發(fā)，對建立基于知識管理的人力資源管理實(shí)踐體系的重要性與措施進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：知識管理；人力資源管理體系；研究

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）13-0153-02

一、知識管理和人力資源管理的定義

1.知識管理。企業(yè)的知識按照不同形式，可劃分為顯性知識與隱性知識。其中，顯性知識是指通過語言、書籍和文字等媒介來表達(dá)知識的一種形式，又可以說是一種使用語言進(jìn)行傳遞和編碼的形式。而隱性知識是指使用語言和文字方式難以傳遞知識，通常是植根于人類的大腦，主要包括靈感、直覺和意識。知識管理是管理知識和有關(guān)事物的一個過程，可劃分為知識應(yīng)用、知識獲取、知識共享與知識整合等環(huán)節(jié)。知識管理通過知識應(yīng)用、知識獲取、知識共享與知識整合后，讓顯性與隱性的知識互相轉(zhuǎn)化，對知識不斷創(chuàng)新，并反饋到知識系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)隱性知識的共享與應(yīng)用，從而促進(jìn)知識創(chuàng)新，提高組織績效。

2.人力資源管理?！叭肆Y源”的概念首次出現(xiàn)于彼得·德魯克的《管理的實(shí)踐》，彼得·德魯克認(rèn)為，人是具有企業(yè)其余資產(chǎn)所沒有的一種“特殊能力”資源，即是能夠帶動整個市場經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的人們，所具有智力與體力等勞動能力的總和。而人力資源是指通過現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對于一定物力有機(jī)結(jié)合實(shí)施有效培訓(xùn)、組織以及調(diào)配，讓人力與物力維持良好比例，并對人類的思想、行為與心理實(shí)施誘導(dǎo)，并加以控制與協(xié)調(diào)，充分調(diào)動人的主觀能動性，真正做到人盡其才，事得其人，人事相宜，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理。從另一個角度而言，人力資源管理是按照企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略要求，有目的地優(yōu)化人力資源配置，通過企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃、招聘和配置、培訓(xùn)和開發(fā)、職工關(guān)系管理、薪酬管理和績效管理等一系列活動，激發(fā)職工的工作熱情，挖掘職工潛在能力，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造更多價值，從而提升自身競爭力。

二、建立基于知識管理的人力資源管理實(shí)踐體系的重要性

1.職工需求層次不斷上升。知識型職工通常都擁有接受高等教育的經(jīng)歷，知識型職工與傳統(tǒng)職工相比，具有較高的個人修養(yǎng)、活躍思維和個性鮮明突出的特點(diǎn)。因此，企業(yè)單純的物質(zhì)需求已經(jīng)不再是職工日常生活中的唯一需求，職工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自身需求更高層次的提升。知識型員工在為企業(yè)創(chuàng)造生產(chǎn)效益的同時，也希望自身能夠接受更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，提升自我隱性知識總量，從而實(shí)現(xiàn)自我，提升自我。因此對企業(yè)人力資源管理工作而言，必須在傳統(tǒng)的管理工作模式上，把握職工個人精神需求的具體情況，對人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而滿足職工對知識資源的內(nèi)在追求。

2.職工流動意愿強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)無法滿足知識型職工的實(shí)際需求時，由于知識型職工具有較強(qiáng)的流動意識，可能會產(chǎn)生更換工作單位的意愿，如果企業(yè)沒有采取針對性措施予以處理，將會流失自身發(fā)展過程中的人力資源。因此，人力資源管理部門作為承擔(dān)“留人”任務(wù)的人力資源管理任務(wù)，需要準(zhǔn)確把握企業(yè)職工內(nèi)在精神需求，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源，滿足全體職工自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需求，從而順利完成“留人”工作任務(wù)。但需要注意的是，“留人”并不是單純地留住職工在崗位上工作，而是留住職工在長時間工作實(shí)踐中積累豐富的隱性知識資源，因?yàn)檫@些隱性知識資源直接影響到企業(yè)生產(chǎn)過程中的核心機(jī)密，給企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展帶來影響。

3.職工團(tuán)隊(duì)觀念薄弱。由于知識型員工具有一定的知識資源，因此在工作中職工具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，他們渴望接受新鮮和充滿挑戰(zhàn)的工作，以體驗(yàn)工作中的成就感，從而實(shí)現(xiàn)自我。知識型職工的這一特點(diǎn)對于企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和積累豐富的隱性知識資源具有重要價值，但是這種情況也同樣給企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來不利影響。在這種情形下，知識型職工過于重視自我知識資源的充分挖掘，與他人合作過程中的積極性與主動性較低、自我團(tuán)隊(duì)觀念薄弱，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)職工和職工之間沒有過多交流，知識共享度低和知識資源流動速度緩慢的情況，給職工實(shí)現(xiàn)自我和提升自我?guī)碛绊懲瑫r，也給企業(yè)創(chuàng)新和穩(wěn)定發(fā)展造成嚴(yán)重阻礙。

三、建立基于知識管理的人力資源管理實(shí)踐體系的措施

1.建立靈活的薪酬體系。在現(xiàn)代化知識背景下，建立靈活的薪酬體系要求人力資源管理負(fù)責(zé)人在薪酬機(jī)制與福利方案的規(guī)劃過程中，將全體職工的內(nèi)在需求放在人力資源管理工作的第一位，設(shè)身處地為職工著想，通過有效的福利方案與薪酬制度來提升職工對企業(yè)的滿意度。因?yàn)橹R型員工的需求定位，一般要比普通職工定位相對要高，他們強(qiáng)烈期望能夠獲得社會的認(rèn)同與實(shí)現(xiàn)自身價值，所以企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)管理人員應(yīng)聽取職工的意見，了解他們的內(nèi)在需求，靈活應(yīng)用薪酬體系，充分結(jié)合物質(zhì)條件，重視全體職工精神基礎(chǔ)的培養(yǎng)，以自我實(shí)現(xiàn)為人力資源需求的最高目標(biāo)。例如某公司的薪酬管理結(jié)構(gòu)，主要由兩部分組成。其中一部分是保障性薪酬，與職工的職位聯(lián)系較大；而另一部分與職工業(yè)績密切聯(lián)系。為了提升公司的銷售額，業(yè)務(wù)部門會根據(jù)銷售人員的個人銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次銷售業(yè)績獎金。同時出于政策因素的考慮，在執(zhí)行薪酬體系時，公司不僅考慮自身內(nèi)部的運(yùn)營情況，還將薪酬放入系統(tǒng)的第一位，每年委托專業(yè)薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，對人才市場的宏觀情況進(jìn)行了解，以維持自身薪酬在市場上的競爭力。此外，在加薪方面，公司充分利用薪酬體系的職能作用，安排相關(guān)管理部門會與職工進(jìn)行交流，按照職工當(dāng)年的業(yè)績進(jìn)行加薪，并在相關(guān)告示欄中告知，盡可能地做到透明、公正，讓每個人清楚職工加薪的原因，從而確保公司在人才市場的競爭力。

2.建立科學(xué)有效的激勵體系。在知識經(jīng)濟(jì)時代下，激勵的重點(diǎn)內(nèi)容發(fā)生了顯著性變化，它不再是企業(yè)人力資源管理體系的外部激勵與短期激勵，而是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展中的內(nèi)部激勵與長期激勵。在知識管理下，企業(yè)對全體職工采取職位、待遇和工資薪酬等外部激勵手段來激發(fā)職工的工作熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)結(jié)合內(nèi)部與長期激勵手段，通過尋求內(nèi)外和長期短期方式，實(shí)現(xiàn)激勵效果的最大化。同時，對一般管理職工提升相應(yīng)的福利，詳細(xì)分析企業(yè)重要崗位，按照分析實(shí)施寬帶式薪資結(jié)構(gòu)，采取針對性激勵措施，體現(xiàn)各個崗位的特點(diǎn)，以此滿足全體職工的成就感和尊重感。并對中層管理工作人員的績效考評體系進(jìn)行完善，借助考評體系來肯定中層管理工作人員的工作強(qiáng)度，以實(shí)現(xiàn)知識型職工的真正價值。此外，按照職工不同競爭需求，制定有效的奮斗目標(biāo)，為全體職工提供新的發(fā)展機(jī)會與晉升機(jī)會。

3.建立完善培訓(xùn)體系。當(dāng)前我國大部分企業(yè)對于人力資源必要性的認(rèn)識不足，沒有真正形成一個完整的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。而實(shí)際上，培訓(xùn)是企業(yè)提高自身競爭力的有效手段，是企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性的主要因素，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識共享的關(guān)鍵。人力資源培訓(xùn)可有效彌補(bǔ)職工的知識空白領(lǐng)域，提高職工的工作能力與工作效率。從知識管理角度來看，人力資源培訓(xùn)過程可認(rèn)為是從企業(yè)內(nèi)部知識共享和知識創(chuàng)新的過程。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的延伸，企業(yè)人才數(shù)量的增加，如何獲取、整合、傳播和利用隱性知識，將是企業(yè)優(yōu)化人力資源配置，提高自身競爭力的主要手段。建立完善人力資源培訓(xùn)體系的目的主要是實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)換與傳播，將隱性知識顯性化，從而推動知識的共享與管理。因此在知識管理情況下，人力資源管理培訓(xùn)要摒棄傳統(tǒng)的“填鴨式”培訓(xùn)模式，充分利用知識管理的作用，從以下幾方面做出改變：（1）建立互動的培訓(xùn)體系。傳統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)，培訓(xùn)師大部分已授課為主，培訓(xùn)過程缺少互動，過于枯燥、乏味，職工難以端正培訓(xùn)態(tài)度，極易引起全體職工反感，出現(xiàn)排斥心理，難以有效吸收隱性知識。因此，必須對傳統(tǒng)的聽力授課模式進(jìn)行創(chuàng)新，將人力資源培訓(xùn)課堂作為全體職工的知識溝通平臺，鼓勵他們溝通交流，實(shí)時分享知識資源，營造良好、和諧、輕松的工作環(huán)境。（2）注重企業(yè)文化培訓(xùn)工作。如果職工對企業(yè)文化的認(rèn)識不足，企業(yè)內(nèi)部將會難以形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，使得職工對企業(yè)的忠誠度下降，導(dǎo)致企業(yè)人才流失。因此，企業(yè)應(yīng)注重職工文化培訓(xùn)，將企業(yè)文化理念貫穿整個人力資源培訓(xùn)的始終，樹立企業(yè)和職工共同的奮斗目標(biāo)，充分挖掘職工的潛能。并建立高級人才培訓(xùn)師體系，以企業(yè)高級人才為榜樣，通過他們豐富的隱性知識和優(yōu)良品質(zhì)，增加感染力與號召力，從而實(shí)現(xiàn)全體職工的相互促進(jìn)。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通過對建立基于知識管理的人力資源管理實(shí)踐體系的重要性進(jìn)行了分析，有利于人力資源管理實(shí)踐體系的建設(shè)。因此，企業(yè)必須建立靈活的薪酬體系、建立科學(xué)有效的激勵體系和建立完善培訓(xùn)體系，營造輕松、愉快的工作環(huán)境，充分發(fā)揮知識共享的職能作用，對人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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[責(zé)任編輯 劉 瑤]