2016年1月，中國商界傳來重磅消息，國內(nèi)通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一的中興，其傳奇創(chuàng)始人侯為貴宣布退休。當(dāng)年的小靈通、CDMA時代，侯為貴都是佼佼者，是他把中興塑造為美國《商業(yè)周刊》稱道的“全球成長最快的電信設(shè)備企業(yè)”。

跌巖起伏的中興

43歲下海，以學(xué)院派的風(fēng)格創(chuàng)立企業(yè)，以高科技和低價格殺入國際市場，侯為貴的確開辟了民族科技品牌的新時代。但在2004年他第一次卸任后，中興通訊也曾經(jīng)歷由盛而衰的起伏。這個曾與華為一分天下的品牌如何在過去取得的成功？近年的低迷與波瀾，直至3年前巨虧近29個億，侯為貴又如何在危機之時帶領(lǐng)中興涅盤重生？

1985年，深圳特區(qū)成立6年。這樣一片神奇之地也吸引了大批渴望開創(chuàng)事業(yè)的有志之士。中興通信的創(chuàng)始人侯為貴便是其中之一。侯為貴1942年出生，最早在航天部設(shè)在西安的691廠，早先是一個中專學(xué)校，他畢業(yè)分配到那在做了一名教師。

1969年，文化大革命期間學(xué)校都停了，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)。當(dāng)時的航天部副部長錢學(xué)森提出要求，要做半導(dǎo)體。那時，部里掌握的美國信息是：老美剛剛啟動IC產(chǎn)業(yè)。所以學(xué)校就轉(zhuǎn)型變成一個工廠。那時候沒有工程師的說法，侯為貴從老師直接變成了技術(shù)員，后來升任技術(shù)科長，一直做到副總工。1984年，身為航天系統(tǒng)陜西691廠技術(shù)科科長的侯為貴在深圳正式“下海”，成立了一家名為中興的小公司。

最初的中興，691廠占總股本的66%。侯為貴當(dāng)時曾有一個構(gòu)想，那就是把中國的IC（半導(dǎo)體）企業(yè)做得規(guī)模更大、更有競爭力。西安母公司不出錢，那么創(chuàng)業(yè)的錢怎么來的？錢只能是自己掙。國企雖然給做了一點擔(dān)保，但由于無法獲得更大投資，而IC行業(yè)又是資本密集型行業(yè)，所以起步非常困難，只能通過低投入、快產(chǎn)出的業(yè)務(wù)來積攢資源。

迫于生存壓力，中興最初選擇做來料加工，玩具、風(fēng)扇、電子琴都做過，這個增長很快，產(chǎn)生的利潤就變成企業(yè)的啟動資金了。就在對電話機的加工中，侯為貴漸漸對通訊產(chǎn)業(yè)有了深入了解。他看到，發(fā)達國家通訊的基礎(chǔ)設(shè)施在國民經(jīng)濟里面占比很大，而當(dāng)時的中國通訊產(chǎn)業(yè)甚至連電話都還未普及。差距也同時意味著機遇。于是，中興開始從電話機逐步滲透到整個通訊領(lǐng)域，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)型。

談到中興，話題總是離不開其掌門人侯為貴首創(chuàng)的“中興模式”——“國有民營”。不可否認，在中興的成長中，體制創(chuàng)新是最重要的推手。1990年，中興的首款數(shù)字交換機投產(chǎn)，企業(yè)開始了爆發(fā)性增長?！?G時代看著跑，2G時代跟著跑，3G時代齊步跑，4G時代領(lǐng)先跑?！边@是中興老總侯為貴先生說的話。

在中國通信的1G、2G時代，中興看著外國巨頭們掙大錢，但對于3G時代，侯為貴不想再錯過。他的觀點是：要專注在通信設(shè)備制造領(lǐng)域，要用科技含量較高而價格較低的策略，首先占領(lǐng)市場，然后再談利潤率。沒有市場份額就沒有發(fā)展。

靠著高質(zhì)和低價，華為的蛋糕漸漸做大時，股東們也漸漸陷入利益分配的糾葛當(dāng)中。早在1992年，中興股東之間的“暗戰(zhàn)”已經(jīng)毫不遮掩地被搬到了臺面上，已經(jīng)嚴重影響到了中興的發(fā)展。眼看著自己辛苦創(chuàng)立的企業(yè)陷入了危險邊緣，以侯為貴為首的中興元老在失望之余也開始全力挽救中興，而產(chǎn)權(quán)改革則是其力挽狂瀾的武器。

侯為貴聯(lián)合中興半導(dǎo)體的主要技術(shù)骨干自籌資金成立了一家民營企業(yè)“中興維先”；1993年，“中興維先”與691廠和深圳廣宇工業(yè)公司共同投資組建了“深圳中興新通訊設(shè)備有限公司”，兩家國有企業(yè)控股51%，民營企業(yè)“中興維先”占股份49%，完成了中興歷史上第二次產(chǎn)權(quán)改革。

“國有民營”模式

1993年的這次重組中，中興通訊內(nèi)部創(chuàng)立了一種新的模式，即是日后被奉為經(jīng)典的“國有控股，授權(quán)（民營）經(jīng)營”的模式，侯為貴將其稱為“國有民營”模式。在這種模式下，國有股東控股的董事會與經(jīng)營者簽訂“授權(quán)經(jīng)營責(zé)任書”，規(guī)定經(jīng)營者須保證國有資產(chǎn)按一定比例增值。若經(jīng)營不善，經(jīng)營者須以所持股本和股本分配收益抵押補償；若超額完成指標(biāo)，則獲得獎勵。1997年10月，“中興新”改組為“深圳市中興通訊股份有限公司”，并在深交所上市。這次產(chǎn)權(quán)改革成就了今天國有法人控股、多元化經(jīng)濟成分并存的中興通訊。

1992年，國內(nèi)200多家小型交換機企業(yè)由于沒有自主技術(shù)紛紛倒閉。而中興卻通過自主研發(fā)的萬門程控交換機，不僅打破了當(dāng)時“七國八制”進口廠商長期壟斷中國固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的格局，而且在行業(yè)洗牌中獲得迅速壯大。

1996年，國家通信網(wǎng)發(fā)展的規(guī)劃為中興打開了多元化產(chǎn)品大門。在經(jīng)過深思熟慮后，侯為貴決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線，向交換、接入、傳輸、視訊等多領(lǐng)域發(fā)展。2000年前后，當(dāng)中國逐漸步入移動通信時代時，中興也開始了業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，確定了移動通信、數(shù)據(jù)通信、光通信3大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

這段時期中，最為人稱道的是中興的小靈通技術(shù)，它使中興在2001年全球通信業(yè)陷入低谷時仍保持了穩(wěn)健的增長，牢牢支撐了整個公司的發(fā)展。2001年，中興通訊在聯(lián)通CDMA建網(wǎng)初期，依靠自主研發(fā)的全套民族品牌設(shè)備首次取得中國移動通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大規(guī)模的市場份額，使公司獲得了支持研發(fā)和高速增長所需的現(xiàn)金流。從結(jié)果上看，這種策略已使得中興通訊在錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟變化中把握住了國內(nèi)3G的重要機遇。

從此，手機、國際化和3G成為中興的3大核心戰(zhàn)略。過去30年，日系廠商衰退，中國廠商的崛起，源于中國的電信設(shè)備市場一開始就是充分開放、充分競爭的，所以才煉成了中興、華為這樣有國際競爭力的企業(yè)；相反，日本本國封閉型的政策，雖然初衷是為了扶持本國企業(yè)，反而讓他們失去了競爭力。

最早“走出去”的代表

有人說，中興通訊是精準地踩著中國電信市場的每個鼓點成長起來的：中國電信、網(wǎng)通的小靈通，中國聯(lián)通的CDMA等——實際上在每一次運營商決策、每一種電信制式的選擇的背后，都包含了復(fù)雜而艱苦卓絕的斗爭與博弈，這其中包括各大跨國企業(yè)利益集團之間的競逐，還包括大國之間在高端產(chǎn)業(yè)、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)役當(dāng)中話語權(quán)的爭奪。

作為中國企業(yè)最早“走出去”的代表之一，中興通訊早在1995年就啟動了國際化戰(zhàn)略，選取了國際對手壟斷程度相對弱一些的第三世界國家作為突破口。南亞、非洲一些國家成為中興通訊國際市場發(fā)端的“福地”。從1999年起，在巴基斯坦、孟加拉等國，中興通訊已能夠收獲幾千萬、上億美元的訂單。

2005年是中興通訊的 “國際年”。從那時開始，“全球一流手機廠商”的目標(biāo)越來越頻繁地出現(xiàn)在侯為貴的言論中，多元化的發(fā)展思路也帶來了新的問題。最近兩年全球電信設(shè)備商正在經(jīng)歷新一輪的洗牌，在2011年的銷售規(guī)模排名中，中興位列全球第六位，但是成本競賽和非常規(guī)手段和惡性競爭也在加劇，與同胞品牌華為的距離也越來越大。原因何在呢？

華為略勝一籌的原因在于他的規(guī)模更大，與全世界的運營商合作時有一個議價能力，由于中興比它弱一點點，所以只能依托更低的價格來賣出。原來華為只能排到老四老五，現(xiàn)在都能排到前兩位。對于這個行業(yè)有人說過只能有五家活下去，很遺憾中興排在第六家。那時候，中興更多的是國內(nèi)合同，然而由于經(jīng)濟政策調(diào)整的原因，所以該拿到的錢并未能在預(yù)期到賬，以至于造成生產(chǎn)上的困難。

侯為貴的時代，他在努力領(lǐng)導(dǎo)中興通訊發(fā)展成為中國本土最成功的跨國公司。但中興卻在2012年出現(xiàn)了巨額虧損。是品牌競爭力的下降，還是品牌轉(zhuǎn)型期的必經(jīng)之疼？在市場大爆發(fā)的時候，中興換了技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)人，比較保守和穩(wěn)妥；隨后換了營銷出身的領(lǐng)導(dǎo)人又非常的激進，認為沒有市場規(guī)模就什么也不是，拼命的以低價接訂單，而這時卻又逢市場低迷的時代。

2012年，全球電信設(shè)備企業(yè)市場規(guī)模排名中，中興通訊當(dāng)時位列第五，但與前4家（華為、愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子）的差距正在拉大。其海外運營商將自己的經(jīng)營困難轉(zhuǎn)嫁給設(shè)備生產(chǎn)商，造成了中興通訊2013年的報表呈現(xiàn)出巨虧29個億，但這只是外因和主因，內(nèi)因是什么？正因為發(fā)現(xiàn)內(nèi)部出了問題。侯為貴才親自上陣，開始主抓內(nèi)控和風(fēng)控。

此后這兩年，與華為大幅盈利形成鮮明對比的中興，看著巨虧29億的財富報表，又如何尋找內(nèi)因調(diào)整戰(zhàn)略？這樣一頭大象，想要重新起舞談何容易？在風(fēng)云突變的世界通信領(lǐng)域，許多國際大牌如愛立信、摩托羅拉、諾基亞，都迅速走向了窮途末路。中興在3年后的今天實現(xiàn)了品牌的重生，但這條自我顛覆之路又該如何走過？ 讓我們拭目以待。