王奕航

摘 要：新常態(tài)下，多元化發(fā)展已經(jīng)成為我國企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略之一。其中，國有企業(yè)多元化因國企問題本身的特殊性和復(fù)雜性而具有獨立研究的價值。多元化發(fā)展對于解決國企現(xiàn)有問題有很大幫助，但該戰(zhàn)略本身帶有諸多風(fēng)險，如果國有企業(yè)缺乏良好的經(jīng)營管理策略而冒然進行多元化經(jīng)營，必然會在給企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展帶來危機的同時，也影響到國企各類特殊社會功能的發(fā)揮。通過理論和實證，探究了多元化發(fā)展對國有企業(yè)的針對性作用及挑戰(zhàn)，結(jié)合國企特點回答了新常態(tài)下國有企業(yè)多元化發(fā)展的可行性問題，并提出了科學(xué)的國有企業(yè)多元化發(fā)展策略和不同類型國有企業(yè)多元化發(fā)展的特異性思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 多元化發(fā)展 企業(yè)管理

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（a）-153-05

1 多元化與國有企業(yè)

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展由高資源投入、高污染型轉(zhuǎn)向信息化和集約化生產(chǎn)，傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式受到了限制。對很多企業(yè)而言單一業(yè)務(wù)發(fā)展的傳統(tǒng)經(jīng)驗?zāi)Ｊ揭褵o法提供企業(yè)發(fā)展所需的持續(xù)動力，因此越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展戰(zhàn)略。商務(wù)部在2016年發(fā)布的我國100家大型國有企業(yè)和30家大型民營企業(yè)的多元化發(fā)展數(shù)據(jù)顯示，我國走多元化路線的大型企業(yè)從2011年的97家上升到2015年的126家，累計增長29家，累計增長率為26.80%。從比例變化來看，在2011年多業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量的比重為74.62%，而在2015年這一比例則上升到96.92%。同時根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前規(guī)模以上企業(yè)開展多元化經(jīng)營的數(shù)量占到了總數(shù)的75%以上[1]。不同于民營企業(yè)把企業(yè)績效作為多元化唯一原因，很多國有企業(yè)的多元化是地方政府雙重目標(biāo)的驅(qū)動和市場體制改革的負(fù)面影響帶來的產(chǎn)物。加之國企內(nèi)部存在大量歷史遺留問題，以及背負(fù)的在經(jīng)濟下行時期穩(wěn)定國民經(jīng)濟的社會任務(wù)等，國企多元化問題有其特殊性和復(fù)雜性，也說明了專門研究國企多元化問題的必要性。

隨著“歸核化”運動的到來，央企在國資委的要求下開始向“做大做強主業(yè)，剝離非主業(yè)業(yè)務(wù)”的方向發(fā)展。然而國資委反對的是多元化，還是反對某些方式的多元化？多元化到底給國企帶來了什么？國有企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該多元化？筆者運用實證和理論分析的方法對多元化對于國企的意義和適宜國企的科學(xué)多元化方式做了如下研究。

2 企業(yè)多元化發(fā)展的研究引述

企業(yè)多元化發(fā)展問題一直是各經(jīng)濟學(xué)流派學(xué)者爭論的焦點。從本質(zhì)說，企業(yè)多元化是在單一企業(yè)控制下多產(chǎn)業(yè)部門的活動，具有復(fù)雜性的多部門的組織結(jié)構(gòu)，涉及企業(yè)邊界的基本問題。公司多元化理論從1957年Ansoff首次討論以來在交易成本理論、資源為本理論、市場勢力理論和代理理論五大框架下出現(xiàn)了大量研究。資源為本理論代表Markides（1996）的競爭優(yōu)勢說認(rèn)為：只有不斷累積起來的競爭力才能使企業(yè)更快更有效地成長，多元化戰(zhàn)略正好能創(chuàng)造長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Penrose的企業(yè)成長理論也認(rèn)為企業(yè)多元化可以利用生產(chǎn)要素或資源的剩余生產(chǎn)力。然而還有一部分學(xué)者反對企業(yè)的多元化，他們認(rèn)為存在著不利于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，形成市場勢力等諸多問題。如代理理論下的Jensen就提出“自由現(xiàn)金流”理論來解釋企業(yè)多元化，他認(rèn)為多元化發(fā)展會幫助經(jīng)歷損害股東的利益。我國經(jīng)濟學(xué)家郎咸平（1994）也在著名的《托賓的Q，公司的多元化經(jīng)營和公司業(yè)績》中明確指出：企業(yè)多元化總體不是件好事。他甚至認(rèn)為在當(dāng)今的中國沒有一家企業(yè)有資格搞多元化[2]。這與美國20世紀(jì)70年代“歸核化”運動遙相呼應(yīng)。

3 多元化發(fā)展對國有企業(yè)的正面作用

目前我國國有企業(yè)中存在利潤率低、資源利用率不足、高杠桿低風(fēng)險耐受力等諸多問題。通過多元化發(fā)展，企業(yè)可以達到培育新的利潤增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、提高資源利用率活化企業(yè)人事體系、分散風(fēng)險以及形成協(xié)同效應(yīng)、增強企業(yè)綜合實力等目的。這些作用對當(dāng)前階段國企的發(fā)展有著重大的意義。

3.1 培育新的利益增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

2015年9月的國有企業(yè)改革將國有企業(yè)分為商業(yè)類和公益類，其中商業(yè)類國企以經(jīng)濟效益為目標(biāo)。商業(yè)一類國企處于完全競爭行業(yè)，除國有控股外幾乎等同競爭市場中以盈利為目的的企業(yè)。商業(yè)二類企業(yè)則是指主業(yè)關(guān)系到國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和領(lǐng)域，或處于自然壟斷行業(yè)，承擔(dān)重大專項任務(wù)的企業(yè)。這次改革在保證國企關(guān)鍵功能的前提下給予了商業(yè)類國企更多自主權(quán)也強調(diào)其盈利功能。但是根據(jù)財政部給出的數(shù)據(jù)，當(dāng)前國有企業(yè)的盈利能力似乎并不樂觀。2015年經(jīng)濟緊縮期間國有企業(yè)營業(yè)總收入比營業(yè)總成本多下降0.6%，利潤降幅比營業(yè)總收入降幅大1.3%。而且國有企業(yè)整體利潤主要依靠中央企業(yè)支撐，其中利潤排名前十的企業(yè)占了全國國有企業(yè)利潤45.5%。除去具有壟斷特征的利潤前10的央企后，全國國有企業(yè)凈資產(chǎn)收益率僅4%左右。同時國有企業(yè)虧損額和虧損面都不斷增加，虧損企業(yè)占全部戶數(shù)40%以上。2013年我國國有虧損企業(yè)虧損額達3588億元，重點監(jiān)測的10大重點行業(yè)中有8個行業(yè)虧損，該年內(nèi)累計虧損額超百億[3]。

鑒于此，多元化發(fā)展幫助國有企業(yè)培養(yǎng)新的利潤增長點，多行業(yè)攫取利益的功能就尤為重要。當(dāng)一個行業(yè)本身因行業(yè)壽命或經(jīng)濟形勢資本周轉(zhuǎn)率低下，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利也必然受到影響。市場飽和的時候企業(yè)企圖在本行業(yè)獲得更大資本收益率通常通過降價實現(xiàn)，但是在一個成熟的競爭激烈的市場中企業(yè)很難實現(xiàn)降價。因此此時企業(yè)可以通過多元化向其他領(lǐng)域擴張來穩(wěn)定利潤。然而對于國企而言，應(yīng)對此類問題的戰(zhàn)略要根據(jù)不同國企的情況分成兩種。

對商業(yè)二類國企來說當(dāng)前利潤只是衡量企業(yè)優(yōu)劣的一個因素，堅守某一行業(yè)并發(fā)展某行業(yè)的任務(wù)同樣重要。因此就算主業(yè)市場不佳，此類企業(yè)也不應(yīng)該全盤向高收益行業(yè)轉(zhuǎn)移。多元化發(fā)展為這種有較短期利潤穩(wěn)定需要的企業(yè)提供的思路是通過資本運營，把多余資本投入行情更好、資本周轉(zhuǎn)率更高的行業(yè)，以追求剩余資本利用的最大效率。這種方式強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營、盈利規(guī)模的擴大而不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，因此在培育新的利益增長點實現(xiàn)資金的高效利用的同時也能夠履行企業(yè)本身的社會經(jīng)濟任務(wù)。以2012年起武鋼在之后五年內(nèi)拿出500億投資養(yǎng)魚養(yǎng)豬業(yè)為例。根據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2012年上半年會員鋼鐵企業(yè)累計實現(xiàn)利潤僅為23.85億元，同比大幅減少545.49億元，降幅達到 95.81%。同時虧損企業(yè)虧損額為142.48億元，虧損面為33.75%，如果扣除投資收益鋼鐵主業(yè)其實已處于虧損狀態(tài)?？晌覀兪紫刃枰鞔_的是鋼鐵行業(yè)并不是夕陽產(chǎn)業(yè)，隨著我國城市化水平的提高，鋼鐵行業(yè)的前景廣闊。由于我國經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)前進入調(diào)整階段，鋼鐵行業(yè)一方面產(chǎn)能過剩，另一方面需求變緩，進入微利時代。但是為了維持鋼鐵行業(yè)的穩(wěn)定，以在日后建設(shè)加速時提供足夠鋼材國有鋼鐵企業(yè)盡管近期不能盈利也不能輕易地完全轉(zhuǎn)移。這個時候涉及非鋼的養(yǎng)殖業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展是理智的做法。一方面養(yǎng)殖業(yè)行業(yè)壁壘較小、進退較容易，待鋼鐵行業(yè)回春企業(yè)可以迅速抽出資金。另一方面這個行業(yè)現(xiàn)在前景廣闊、效益良好，為企業(yè)帶來穩(wěn)定可觀的利潤增長。

還有一部分國企所在行業(yè)本身已經(jīng)步入了衰落期，且隨著技術(shù)發(fā)展其行業(yè)重要性已大幅降低。多元化發(fā)展則能將此類企業(yè)從一個衰退期行業(yè)引導(dǎo)向新型行業(yè)，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。不同于開拓新的利潤增長點，多元化是一個暫時狀態(tài)，這是有明確目標(biāo)的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以煤炭行業(yè)為例。2013年我國高達88%的煤炭企業(yè)凈利潤下滑，行業(yè)整體經(jīng)營慘淡。同時隨著石油技術(shù)的成熟和新能源技術(shù)的迅猛發(fā)展，煤炭這一大污染能源利用率低的資源已經(jīng)逐漸走出人們視野，產(chǎn)能過剩的煤炭企業(yè)急需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因此這些企業(yè)通過多元化發(fā)展逐步減少煤炭行業(yè)投入，選擇如同新能源開發(fā)等合理副業(yè)進行投資，最后實現(xiàn)最終業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移就能成為一種很好的行業(yè)退出方式。

3.2 提高剩余資源利用率，活化人事體系

國企面臨的第二個問題是資源利用率低下，人事體系冗雜僵化。如今部分國企在產(chǎn)能過剩的同時資本結(jié)構(gòu)重型化，低下的資本周轉(zhuǎn)率又導(dǎo)致企業(yè)資源利用率低下，巨大的生產(chǎn)能力和原料得不到利用。在第三次工業(yè)普查中，在調(diào)查的402種工業(yè)品中，有83%的產(chǎn)品生產(chǎn)能力利用率不足或嚴(yán)重不足。同時當(dāng)前全國國有企業(yè)富余職工1000萬余人，約4000多萬的原國企下崗職工也頻繁與原企業(yè)保留人事關(guān)系。大量的人員富余導(dǎo)致企業(yè)支付的工資總額和管理費大幅增加，富余人員的消極工作狀態(tài)也影響了員工整體勞動積極性[4]。

企業(yè)多元化發(fā)展可以利用生產(chǎn)要素的剩余生產(chǎn)力，提高資源利用率并降低成本。目前國企的剩余生產(chǎn)力主要來自于剩余流動資本和人力資源。通過多元化將自由現(xiàn)金流及時消耗可以提高資源利用率，增加企業(yè)績效。同時發(fā)展可以提供更多新的崗位，為企業(yè)提供了一個內(nèi)部消化富余人員的機會，同時改善富余人員工作積極性的問題。

3.3 分散經(jīng)營風(fēng)險

目前我國國企負(fù)債率高，風(fēng)險抵御能力差。2013年國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率攀升達65.1%。同期增長0.6%。拋開壟斷特性利潤前10的央企（47.8%），國有資產(chǎn)負(fù)債率高達68.6%，逼近70%的警戒線。高負(fù)債率導(dǎo)致企業(yè)的貸款難度增加，也減少了企業(yè)對資金風(fēng)險的抵抗力。這在經(jīng)濟波動頻繁、金融體系不完善的今天對國企的經(jīng)營能力是一個巨大考驗。

多元化發(fā)展可通過減少企業(yè)對單一行業(yè)的依賴性，幫助企業(yè)利用多行業(yè)投資對沖風(fēng)險。根據(jù)馬柯維茨的資產(chǎn)組合理論，只要兩種資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)不為1（即完全正相關(guān)），分散投資就可以減少風(fēng)險，并在投資數(shù)量足夠多的時候完全消除非系統(tǒng)性風(fēng)險。

3.4 形成協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)綜合實力

多元化可以幫助企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)指當(dāng)公司一個部分中累積的資源可以同時且無成本地利用，那公司整體效益大于各組成部分總和。多元化企業(yè)通過合理地銷售、運營、投資于管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，從而實現(xiàn)降低成本、增加市場穩(wěn)定性的作用。

以全球最大的多元化服務(wù)公司通用電氣為例。GE公司從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料無一沒有涉及。自該公司1892年成立以來致力于提供不同服務(wù)和商品，是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)自1986創(chuàng)造以來唯一還在榜上的企業(yè)。GE公司內(nèi)消費者金融集團、商務(wù)融資集團、能源集團、醫(yī)療集團、基礎(chǔ)設(shè)施集團、NBC環(huán)球、交通運輸集團七個發(fā)展引擎產(chǎn)生85%的利潤；高新材料集團、消費與工業(yè)產(chǎn)品集團、設(shè)備服務(wù)集團、保險集團四個現(xiàn)金增長點在增長的經(jīng)濟環(huán)境下持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流和收益。GE的成功來源于創(chuàng)新的思路和多元發(fā)展視角，各子公司聯(lián)合構(gòu)建的強大資源共享體系為企業(yè)增加了綜合實力，提供了穩(wěn)定利潤。

從多元化的作用看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的確能夠一定程度地緩解甚至解決部分國企的問題，幫助國企在承擔(dān)行政任務(wù)的同時也擴大了利潤，進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時也加強了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力。上至世界500強企業(yè)排名前五的國家電網(wǎng)、中石油、中石化，下至小型地方性國企都不約而同地采取了多元化的戰(zhàn)略并獲益良多。

4 多元化發(fā)展對國有企業(yè)的挑戰(zhàn)

4.1 風(fēng)險管理問題

多元化發(fā)展作為一種市場跨度廣、管理模式彈性大的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)管理者的判斷能力和決策能力有極大的要求。早期太陽神集團復(fù)合多元的失敗和近期聯(lián)想公司互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多元化的滑鐵盧都是多元化風(fēng)險管理不善的結(jié)果。

多元化往往意味著資源的分散，原行業(yè)的資金、管理層注意力等通通都會因為新行業(yè)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)移。資金的分散代表原有行業(yè)應(yīng)對危機的能力下降和對原行業(yè)投資的禁錮，人才的轉(zhuǎn)移則對市場、管理和技術(shù)等方面造成影響。

新行業(yè)的風(fēng)險則來自于企業(yè)對新行業(yè)了解不足和退出機制不佳。如果企業(yè)管理者沒能清楚地認(rèn)識到一個行業(yè)的市場勢力、盈利模式、社會真實需求等具體信息，這個多元化就會存在隱患。而且如果企業(yè)因行業(yè)跨度太大不能有效利用原有資源形成協(xié)同效應(yīng)，新企業(yè)在一個激烈競爭的新領(lǐng)域很難生存。再者，如果深陷一個錯誤的行業(yè)而缺乏良好的評估機制來發(fā)現(xiàn)問題或者缺乏良好退出機制來退出該領(lǐng)域，那么在這個行業(yè)的投資就會面臨全軍覆沒的危險。

再者，不同行業(yè)往往有不同的業(yè)務(wù)流程和市場運作模式，相應(yīng)對企業(yè)的管理模式也會有不同要求。這就需要企業(yè)將多元化部門的管理方式和原行業(yè)的管理方式進行某種程度的結(jié)合?？墒嵌嘣哪繕?biāo)和企業(yè)有限資源間的矛盾會對管理融合造成極大障礙，當(dāng)這種矛盾激化時，管理者任何錯誤的決定都會導(dǎo)致企業(yè)的失敗。柳傳志總結(jié)多元化發(fā)展管理的困難：“因為多元化的業(yè)務(wù)有可能業(yè)務(wù)性質(zhì)相差很遠(yuǎn)。如果不是事業(yè)部管理方式的話，企業(yè)的最高管理層的管理范圍就會很寬。但是這時候，不同行業(yè)業(yè)務(wù)具體的執(zhí)行，文化體系，激勵方式就會相差很遠(yuǎn)，對這樣一個多元化的業(yè)務(wù)，由這么一個最高層來決定，實際是困難的。”整合風(fēng)險更存在于通過兼并多元化的企業(yè)。不同的企業(yè)文化和戰(zhàn)略思路間的沖撞對企業(yè)造成的影響往往是致命的。

然而目前我國國有企業(yè)的高額收益通常來自于龐大的資本積累、壟斷優(yōu)勢和政府扶持等。國企管理者們普遍存在知識結(jié)構(gòu)單一、管理理念落后和不作為的工作態(tài)度等問題。這種情況下，他們很難達到多元化發(fā)展對管理者判斷準(zhǔn)確、意識敏銳的要求。同時國有企業(yè)財務(wù)杠桿率高，盡管有銀行貸款的傾斜，依舊很難滿足多元化發(fā)展對風(fēng)險承受能力的需求。

4.2 風(fēng)險和收益的選擇

多元化發(fā)展增加企業(yè)戰(zhàn)略靈活性、降低風(fēng)險、提升企業(yè)穩(wěn)定性的代價通常是收益率的降低。在此我們選用Cobb-Douglas生產(chǎn)函數(shù)研究古典經(jīng)濟模型中多元化發(fā)展的收益問題。該函數(shù)基本形式是：

近年的統(tǒng)計報告也證實了這一理論。我國凈資產(chǎn)收益率排名前100的企業(yè)中有97家企業(yè)的主要利潤來源于主營業(yè)務(wù)，而凈資產(chǎn)收益率高于30%企業(yè)的主要利潤則全部來自于主營業(yè)務(wù)。同時，數(shù)據(jù)中126家以非主營業(yè)務(wù)為主的企業(yè)只有3家的凈資產(chǎn)收益率超過20%。由此可以看出，雖然可以在一定程度上彌補主業(yè)的不足，使企業(yè)利潤更加穩(wěn)定，但是它并不能幫助企業(yè)形成真正的高利潤率。真正的高利潤率往往來自于企業(yè)在某行業(yè)專一化發(fā)展得到的諸如巨大技術(shù)優(yōu)勢或先進管理理念的核心競爭力。

因此對多元化的選擇本質(zhì)上是對企業(yè)是穩(wěn)定收益和高風(fēng)險超額利潤的選擇。這個選擇的答案和企業(yè)自身定位有很大關(guān)系。由于新常態(tài)的出現(xiàn)，我國GDP增速放緩，國內(nèi)經(jīng)濟低迷金融風(fēng)險頻發(fā)，這時國企是應(yīng)該選擇多元化來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值還是在某一行業(yè)持續(xù)發(fā)力為國民經(jīng)濟尋找突破點，這都是國有企業(yè)多元化前需要考量的內(nèi)容。同時因為沒有良好把握多元化風(fēng)險而虧損的企業(yè)也并不在少數(shù)。

5 適合國有企業(yè)的科學(xué)多元化方式

5.1 規(guī)避風(fēng)險

科學(xué)多元化的第一要求是規(guī)避風(fēng)險。針對兩種不同的風(fēng)險來源規(guī)避風(fēng)險的方法大致也可分為兩類：規(guī)避行業(yè)風(fēng)險和規(guī)避整合風(fēng)險。

規(guī)避行業(yè)風(fēng)險方面。企業(yè)在進行多元化發(fā)展前應(yīng)先穩(wěn)定原有行業(yè)利潤，形成原行業(yè)核心競爭力，保證原行業(yè)有序發(fā)展。多元化企業(yè)可以通過運營資本管理，在調(diào)動原有資源的時候先估計原企業(yè)的經(jīng)營情況和可能風(fēng)險，留存固定額度的資源以原有部門保證最基礎(chǔ)的風(fēng)險抵御能力。

同時進入新行業(yè)前要熟悉該行業(yè)，了解該行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、市場規(guī)模、行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭程度和范圍等信息。企業(yè)還應(yīng)了解行業(yè)市場增長速度、行業(yè)所處生命周期及周期壽命等。根據(jù)行業(yè)生命周期理論，行業(yè)生命周期分為：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。選擇處于導(dǎo)入后期和成長初期的行業(yè)介入可以較快地享受行業(yè)發(fā)展的好處，并且這個階段的行業(yè)最容易發(fā)展出優(yōu)勢企業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊才能在該行業(yè)更穩(wěn)定地生產(chǎn)發(fā)展。而如果一個行業(yè)到了成熟期，行業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)都會被淘汰，這個時候選擇進入將面臨更大的風(fēng)險。

企業(yè)進入行業(yè)后宜從小做大、循序漸進，在發(fā)展中去進一步了解這個行業(yè)并汲取經(jīng)驗。再結(jié)合原有品牌力量，通過多元化為品牌增加新內(nèi)涵。最后制定良好的評價機制和退出機制，及時退出無優(yōu)勢行業(yè)，以最小化錯誤抉擇后的損失。這一點可以參考通用公司20世紀(jì)80年代“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。該公司只保留在行業(yè)利潤率增長率數(shù)一數(shù)二的子公司。結(jié)果在戰(zhàn)略實行初的兩年時間就出售了71條不具優(yōu)勢的生產(chǎn)線回收5億美元。

整合風(fēng)險的規(guī)避方法主要適用于通過兼并多元化的企業(yè)。企業(yè)在兼并時要考慮并購的收購成本，可使用品牌優(yōu)勢去低成本甚至零成本并購一些有潛力但經(jīng)營不佳的企業(yè)。選擇并購對象時還應(yīng)考慮企業(yè)的軟實力。選擇企業(yè)文化和管理模式與自身相似的企業(yè)，以盡量減少管理體系上的沖突，幫助實現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)發(fā)展。

5.2 開展基于戰(zhàn)略布局和經(jīng)營關(guān)聯(lián)度的多元化

國企的多元化應(yīng)該注重現(xiàn)有資源的有效配置，利用核心優(yōu)勢，以經(jīng)營關(guān)聯(lián)度為依據(jù)開展多元化，使多元化成為完善企業(yè)戰(zhàn)略的工具，不能為多元化而多元化。目前有兩種主流的多元化思想：基于企業(yè)主體業(yè)務(wù)為完善產(chǎn)業(yè)價值鏈的多元化和基于核心資源全方位開發(fā)的多元化。

（1）完善主體行業(yè)價值鏈的多元化企業(yè)通過多元化整合產(chǎn)業(yè)價值鏈樹立全價值鏈的商業(yè)模式，在產(chǎn)業(yè)集群趨勢下打造產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。中糧集團的CEO寧高寧概括其集團多元化發(fā)展的邏輯，“中糧集團的商業(yè)模式實際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到視屏的全價值鏈。過去我們的價值鏈?zhǔn)菙嗟?，容易被政策原因或者市場原因沖擊”。完善主體行業(yè)價值鏈的多元化類型一般是橫向一體型和縱向一體型。此類多元化的過程中由于新舊行業(yè)間關(guān)聯(lián)緊密企業(yè)對新行業(yè)往往有較深的了解，發(fā)展過程中企業(yè)對可能出現(xiàn)的問題也有更好的預(yù)期和準(zhǔn)備。而且這樣的多元化可以享受戰(zhàn)略資源共享帶來的好處，產(chǎn)生比單一領(lǐng)域更多的協(xié)同效應(yīng)。

目前中國的大型央企所采取的基本都是這樣的戰(zhàn)略。以國家電網(wǎng)為例，國家電網(wǎng)從本身電力購銷業(yè)務(wù)出發(fā)多元化發(fā)展，參與相關(guān)跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程投資、建設(shè)，從事與電力供應(yīng)有關(guān)的科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、電力生產(chǎn)調(diào)度信息通信、業(yè)務(wù)咨詢等，還積極開展電力相關(guān)外貿(mào)流通經(jīng)營、國際合作、對外工程承包和對外勞務(wù)合作等業(yè)務(wù)。最終形成了一個對電力行業(yè)及相關(guān)領(lǐng)路有極大控制力的企業(yè)。

完善產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展有內(nèi)部消化交易成本，加大戰(zhàn)略資源共享，加強企業(yè)受沖擊能力等功能，是大型國有企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略。

（2）基于核心資源和能力的全方位多元化。從戰(zhàn)略布局出發(fā)，依靠資源優(yōu)勢和核心能力開展與主業(yè)完全不同的業(yè)務(wù)，以進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)新的產(chǎn)業(yè)。進行這種發(fā)展需要企業(yè)先認(rèn)識當(dāng)前行業(yè)的行業(yè)壽命，對主業(yè)的盈利前景做出預(yù)測，并重新審視自己的優(yōu)勢資源，進行新一輪的戰(zhàn)略布局。長江三峽集團就是典型的基于核心資源的多元化。自1993年成立以來，該公司以“建設(shè)三峽、開發(fā)長江”為使命，在2008年完成初步設(shè)計的建設(shè)任務(wù)，三峽工程發(fā)電、供水、防洪等綜合效益全面發(fā)揮。為了擴大利潤，該公司在十二五規(guī)劃時重新審視自身優(yōu)勢資源和核心能力時發(fā)現(xiàn)三峽大壩景區(qū)、三峽大壩（全球大型水電站用唯一一條五裂縫的大壩）建設(shè)的成功經(jīng)驗、巨大現(xiàn)金流量成為新的核心優(yōu)勢。基于此，公司在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向旅游、生態(tài)保護、工程咨詢及總承包等方面進行多元化延伸。實現(xiàn)了長江三峽資源的進一步開發(fā)[7]。

由于國企的特殊地位，很多特殊資源都掌握在國企手中，可以說很多國企都是坐擁金山。因此，通過多元化全方位深層次地利用某些資源在為企業(yè)帶來大量經(jīng)濟效益的同時也大幅提高對某些重要資源的利用率。相應(yīng)的，中石化研制新能源汽車、深圳地鐵利用地鐵附近土地進行房產(chǎn)開發(fā)也是這個道理。

6 結(jié)語

每個企業(yè)都有其特殊的企業(yè)定位、財務(wù)狀況、核心競爭力等要素。因此任何企業(yè)戰(zhàn)略的制定都要以自身情況為基本依據(jù)。根據(jù)企業(yè)自身的情況制定不同的多元化戰(zhàn)略才能特異性地符合其要求。我們研究國有企業(yè)的多元化，與普通企業(yè)多元化很重要的一個不同點就是國有企業(yè)在負(fù)責(zé)國有資本的增值時往往還承擔(dān)著重要的社會職能。它們中的相當(dāng)一部分甚至是原政府部門演變而來，如中國電信、中國移動的前身是郵電部，改為電信局，后來在20世紀(jì)90年代改組而成，任然擔(dān)負(fù)著保證國家通訊穩(wěn)定的重要功能。相應(yīng)的，國家電網(wǎng)需要保證國家電力系統(tǒng)的問題，還需協(xié)助制定全國電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，提出全國工業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議等。至于中核電和幾大兵工廠等企業(yè)更是如此。在此我們從企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營狀況三個方面來思考一個企業(yè)是否應(yīng)該和如何多元化。

（1）不同性質(zhì)。改革后國企劃分三大類：公益類、商業(yè)一類和商業(yè)二類。其中公益性國企沒有盈利任務(wù)也就不需要太多考慮利潤。這類企業(yè)多元化的目的是為了提供更好的服務(wù)。例如通過縱向多元保證穩(wěn)定的原材料和銷售渠道。一般而言，這類國企對多元化的要求不高。商業(yè)二類負(fù)責(zé)命脈領(lǐng)域或天然壟斷，穩(wěn)定和利益并重。此類國企可以走完善主體產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展道路，在擴大企業(yè)規(guī)模增加企業(yè)績效的同時也加強企業(yè)對各類沖擊的抵抗力的能力。橫向多元和縱向多元在控制成本、保證銷售的同時也減小了發(fā)展風(fēng)險，對其原有行業(yè)的穩(wěn)定更為有利。至于處于充分競爭市場盈利作為主要目標(biāo)的商業(yè)一類國企，則可以制定更加開拓性的戰(zhàn)略。某些技術(shù)較發(fā)達，人員素質(zhì)較高，競爭力較強，而且政策無后顧之憂的國企利用企業(yè)的核心優(yōu)勢與資源進行復(fù)合多元去擴大利潤也是不錯的選擇。

（2）不同行業(yè)。不同行業(yè)的企業(yè)在進行多元化發(fā)展時所采取的態(tài)度和力度應(yīng)該有差異。商務(wù)部官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，從事建筑行業(yè)的企業(yè)開展多元化經(jīng)營的比例是最高的。在每100家建筑行業(yè)類的企業(yè)中就有超過80家屬于多元化經(jīng)營，其次是金融行業(yè)企業(yè)，而零售行業(yè)的企業(yè)開展多元化經(jīng)營的則相對較少。這就比較明確地表現(xiàn)出了行業(yè)差異。有的行業(yè)如建筑行業(yè)企業(yè)本身資本雄厚，本行業(yè)的業(yè)務(wù)需求有限，資本周轉(zhuǎn)率較低，因此可以多元化發(fā)展。而在零售業(yè)中資本投入可以帶來技術(shù)的進步，這是其企業(yè)的核心。因此減少多元化留存資金發(fā)展本行業(yè)可能更為有效。

（3）不同經(jīng)營狀況。企業(yè)自身的經(jīng)營狀況決定了個體的特異化需要及能力。首先多元化需要大量的資金和管理人才，一個企業(yè)是否有足夠的經(jīng)濟實力和管理人才去實行多元化是戰(zhàn)略制定前的重要考量內(nèi)容。如果不考慮實際情況盲目地求大求廣，那么不僅僅是多元化難以成功，本行業(yè)的經(jīng)營也會因此受到重大影響。其次與專一化發(fā)展相比多元化發(fā)展注定無法形成超高利潤率，這對某些定位不同的企業(yè)來說也是極為重要的參考因素。

那么，國有企業(yè)多元化的可行性和發(fā)展方式因企業(yè)而異。在決策中要首先明確不同類別多元化的功能，分析其對國企的優(yōu)勢和風(fēng)險，再結(jié)合依照不同企業(yè)具體情況如企業(yè)社會任務(wù)、企業(yè)所屬行業(yè)的情況、企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)能力、企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)定位等具體情況決定。多元化不等于高利潤率，而在實施多元化時的風(fēng)險把控、戰(zhàn)略選擇等都會成為影響多元化成敗的關(guān)鍵因素。最后我國目前經(jīng)濟體系尚處于建設(shè)階段，各類監(jiān)管機制不成熟，因此國企企業(yè)多元化所造成的諸如委托代理問題、卡特爾現(xiàn)象等的公司治理和外部問題等也應(yīng)該在考慮之中。

參考文獻

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