厲琨

這是一家“五代同堂”的企業(yè)，公司價值觀是它衡量人才選拔、聘用、晉升的首要標(biāo)準(zhǔn)。文化融合、品牌塑造、定制化的學(xué)習(xí)體驗、個性化的職涯發(fā)展，無處不在的多元化特質(zhì)和本地化企業(yè)大學(xué)運營策略水乳交融，熠熠生輝。

1911年11月11日，在這個歷史上的“超級光棍節(jié)”，美國密歇根州誕生了一家由三兄弟創(chuàng)立的電器公司——尤浦頓電器，即日后的“惠而浦”（Whirlpool）?！癢hirlpool”意為“渦流”，銘記著這家公司在1947年發(fā)明出世界上第一臺攪拌式全自動洗衣機的創(chuàng)舉?！懊看沃v課中，我都會提到惠而浦承擔(dān)的是‘發(fā)明家的角色。除了第一臺全自動洗衣機，惠而浦還發(fā)明了對開門冰箱、魔幻廚房。”惠而浦大學(xué)（泛亞分校）副校長王晨（Jojo）如數(shù)家珍，“最讓惠而浦人引以為豪的是，1969年阿波羅登月所使用的太空廚房就是由惠而浦專門設(shè)計的?！?/p>

2014年，惠而浦再度發(fā)力中國市場，在總結(jié)過往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，收購了合肥三洋，力求通過本土化的管理團隊和營銷隊伍來帶動中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展。“這兩年，我們的主要工作就是整合，包括業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化三方面。”王晨介紹。整合過程中，鑒于員工構(gòu)成多元化的特點，惠而浦尤其重視文化融合以及人才策略的本土化，并于2015年1月在中國專門成立了惠而浦大學(xué)（泛亞分校）（以下簡稱“惠大”，見副欄1），踏上了新的人才培養(yǎng)旅程。

惠而浦價值觀

衡量人才的首要標(biāo)準(zhǔn)

惠而浦總部的所有領(lǐng)導(dǎo)者一致認(rèn)為，公司的基本價值觀是衡量人才選拔、聘用、晉升的首要標(biāo)準(zhǔn)。一家公司必須具備正確的人才發(fā)展戰(zhàn)略，才能吸引優(yōu)秀的人才加入；加入之后，通過各種人才培養(yǎng)計劃，人才得到了有效的發(fā)展，會更有留任的意愿；留任的優(yōu)秀人才將帶來更突出的團隊合作以及勝任力，從而營造出人才友好型的文化環(huán)境，在就業(yè)市場上吸引更多和更好的人才加入?；荻謨?nèi)部已然形成了這樣的閉環(huán)，起源于人才，落地于人才。

王晨介紹，卓越績效、優(yōu)秀員工、必勝文化，是閉環(huán)中的三大關(guān)鍵詞。其中，卓越績效意味著“以結(jié)果為導(dǎo)向”，優(yōu)秀員工是指惠而浦非常重視建設(shè)人才發(fā)展通道，必勝文化則強調(diào)了必須擁抱惠而浦的價值觀，以及實現(xiàn)公司和人才的雙重成功發(fā)展。

人才培育三部曲

依據(jù)人才培育的過程，惠而浦的人才理念包含了三個重要部分：吸引，發(fā)展，保留。

吸引 惠而浦不希望僅通過薪水、福利、企業(yè)背景和歷史等元素來吸引人才，還要通過有效的人才發(fā)展項目展現(xiàn)自身的包容性，以此獲得人才的青睞。

發(fā)展 鑒于員工多元化的特點，惠而浦的人才發(fā)展項目會覆蓋公司所有人。無論是個人貢獻者還是公司高管，無論是核心人才還是普通人才，無論是管理型還是專家型、業(yè)務(wù)型人才，都屬于培養(yǎng)范疇。同時，為了適應(yīng)不同人才的特性，人才發(fā)展項目必須非常有針對性，為人才進行定制。

保留 合適的人才發(fā)展項目給了人才很大的空間來成就自己，從而也加強了人才的忠誠度。

“五根手指”的考核

針對考核與晉升，惠而浦有自己的素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)，王晨用“五根手指”來指代。

第一根手指即惠而浦價值觀，若要在工作考核上有所突破，你必須是踐行惠而浦價值觀的模范。

關(guān)于價值觀的培養(yǎng)，普通員工可以通過e-Learning材料進行學(xué)習(xí)，主管級別則需要參與美國總部設(shè)計的價值觀面授課程。該課程主要設(shè)置了五個案例，通過在具體情境下的選擇與討論，引導(dǎo)學(xué)員說出自己的心聲。課程中不需要正確的答案，而是以寓教于樂為基調(diào)。

第二根手指是KPI，即必須完成自己個人崗位以及部門的KPI。

為了達成個人KPI，惠而浦會設(shè)計并要求員工參加相關(guān)人才培養(yǎng)項目；為了完成部門KPI，員工還需要懂得和部門相關(guān)的一些知識技能，公司會為人力資源、供應(yīng)鏈、營銷等不同部門安排針對性的專業(yè)課程。

第三根手指是說你不僅要完成自己部門的KPI，還要幫助和你有業(yè)務(wù)合作關(guān)系的其他部門來完成KPI。這意味著你必須是一名優(yōu)秀的跨部門合作者，而非“各掃門前雪”。

第四，你必須在部門內(nèi)展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

第五，你必須發(fā)展自己團隊里的員工。

跨部門合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的能力都包含在惠而浦的領(lǐng)導(dǎo)力課程當(dāng)中。

只有這五個方面都特別突出，才有可能晉升為公司里的頂尖人才。員工第一天進入惠而浦之后，就是按照“五根手指”的維度被考核?？己嘶?60度測評，主要以直線領(lǐng)導(dǎo)的意見為主，人力資源和員工下屬也會參與 ，而對于跨部門合作能力的考評，則由有協(xié)作關(guān)系的跨部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進行匿名評價。

融合文化

消除多背景團隊的隔閡

對于一家國際并購公司，內(nèi)部文化融合的重要性不言而喻?；荽蟪闪⒅蟮牡谝粋€任務(wù)就是開展文化調(diào)研，設(shè)計了一套文化摸底問卷（見副欄2），采訪了中方36名總監(jiān)級以上的領(lǐng)導(dǎo)者，以及十?dāng)?shù)名留在中國的外方領(lǐng)導(dǎo)者，從中分析中美文化差距。

針對問卷中的問題，中外兩方分別從各自角度提出了很多想法和建議。時間觀念、語言障礙、管理方式、信任和效率等問題紛紛暴露，也產(chǎn)出了諸如“國際化團隊成功合作”課程等有效的解決措施。

研發(fā)文化課程 培訓(xùn)關(guān)鍵崗位

“我們當(dāng)時成立了一個文化小組，深入到每個部門的基層，分享惠而浦公司的文化和價值觀?！蓖醭炕貞浾f，“我們需要清晰地告知員工，惠而浦的文化是什么，員工可以自己決定是否隨文化而改變?！被荽笱邪l(fā)出了相關(guān)文化課程，外方員工和中方關(guān)鍵崗位的員工都需要參與該課程。

為了贏得部門對文化小組的配合，文化小組選擇在每個部門開完例會后，占用15分鐘的時間解釋惠而浦的歷史、文化、價值觀，通常是以講述故事和案例的方式進行分享。

開展文化活動 搭建中外橋梁

在惠而浦，文化活動的開展一直都如火如荼。首先，惠而浦會幫助中國員工了解外國的節(jié)日和歷史，從而感受其價值觀，例如面向所有員工舉辦圣誕節(jié)、萬圣節(jié)、感恩節(jié)派對。

除了節(jié)日相關(guān)活動，惠而浦還準(zhǔn)備了英語相關(guān)的系列活動。盡管惠而浦要求員工學(xué)習(xí)英語，但隨著時間的流逝，員工學(xué)習(xí)英語的動力會越來越弱，需要外界刺激?；诖?，惠而浦開設(shè)了英語面授課堂，并組織英語演講比賽、詞霸大賽等員工活動。

同時，為了幫助外國員工了解中國，惠而浦也設(shè)計了中國文化節(jié)系列活動，幾乎每個季度都會舉辦一次。首先，在工作坊中討論中西方文化差異、價值觀差異，引領(lǐng)學(xué)員了解中國文化；然后，帶領(lǐng)外國學(xué)員體驗中國的高雅文化，例如茶道和香道等。根據(jù)“你希望了解哪種中國文化”調(diào)研的結(jié)果，惠而浦請來了功夫大師教外國員工練習(xí)太極拳、梅花拳、詠春拳，還組織了包餃子大賽等十分接地氣的活動?！敖衲辏覀儨?zhǔn)備帶外方員工出門進行拓展訓(xùn)練，引導(dǎo)他們進一步了解我們的民俗?！蓖醭空f。

舉辦文化討論會 觸發(fā)頭腦風(fēng)暴

惠而浦會不定期地開展文化問題相關(guān)的討論會，主要針對近期遇到的問題進行頭腦風(fēng)暴，持續(xù)一個小時左右。

國外會議中的頭腦風(fēng)暴非常流行，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)最大?；荻值耐饧畣T工會告訴大家如何去觸發(fā)頭腦風(fēng)暴，有哪些有效的方法。比如，采取一些激勵措施，或者邀請毫無相關(guān)經(jīng)驗的其他部門員工參會，從全新的角度提出自己的想法，往往這種想法會使團隊成員們茅塞頓開。

跨越年齡

為“五代同堂”設(shè)計學(xué)習(xí)

“現(xiàn)在惠而浦中國的員工構(gòu)成，可以用‘五代同堂這個詞來概括。”王晨表示。由于并購了老國企，公司中有大量老員工，同時也存在很多新入職的80后、千禧一代以及外籍員工，還有整合自上海和深圳順德惠而浦的技術(shù)專家……員工多元化的特質(zhì)非常明顯。王晨根據(jù)年齡跨度，將這些員工粗略分為80前和80后。

80前 企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的法寶

惠而浦80前的員工相對而言較為保守，脫胎于國企文化，比較尊敬領(lǐng)導(dǎo)者，其服從意識通常有助于企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。

針對80前設(shè)計課程的時候，為了使學(xué)員感受更加舒適，會多安排老師講課，少安排課堂互動。另一方面，惠而浦也不會因為老員工不適應(yīng)課堂互動就完全不讓他們發(fā)言，而是適當(dāng)?shù)毓膭钏麄?，并且稱贊他們在課堂上分享的行為。課間，講師可以像學(xué)校老師或醫(yī)生一樣詢問這些員工的感受，例如“你適應(yīng)這種課堂模式嗎”“在課堂上發(fā)言會不好意思嗎”，然后表示“課堂互動是一種上課模式，表達出自己的心聲不是壞事，這是非常安全且和諧的課堂”。

互動式的課堂不必為80前員工做特別大的調(diào)整，但是需要照顧這些員工的心理需求，引導(dǎo)他們一步步改變自己的思想模式，適應(yīng)新的惠而浦課堂文化。

80后 勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

80后、90后等千禧一代員工，具備強烈的個人想法且很愿意去表達。他們希望參與公司的發(fā)展，參與挑戰(zhàn)，不太服從傳統(tǒng)。

由于這批員工本身非常喜歡課堂互動，因此惠而浦將美國互動化的課堂模式完全移植到中國，比如引導(dǎo)學(xué)員進行課堂討論，講述自己日常工作中遇到的問題，請其他人給予意見，取得了非常好的成效。同時，公司會讓80后員工看到參加培訓(xùn)的諸多好處，讓他們了解自己花費的時間是有所值的。

另外，針對年輕員工，惠而浦在設(shè)計學(xué)習(xí)項目時會加入時尚元素，例如在網(wǎng)絡(luò)共享平臺以主播的形式分享，組建微信群，組織簡短的詩書活動等。

拒絕“水土不服”

將培訓(xùn)模式本地化

惠而浦大學(xué)美國總校是零預(yù)算基礎(chǔ)，經(jīng)費來自各個部門員工參與培訓(xùn)時的繳費，無人可以免費參與。由于總部的學(xué)習(xí)型組織文化已經(jīng)非常成熟，因此惠大總校的運營模式也已趨于穩(wěn)定。美國總部對員工是否參與培訓(xùn)有所考核，與其部門領(lǐng)導(dǎo)者的績效相關(guān)聯(lián)。有的部門為了完成培訓(xùn)任務(wù)，甚至要提前預(yù)約到惠大總校參與培訓(xùn)的席位。

相比總校學(xué)員爆滿的常態(tài)，惠而浦中國的學(xué)習(xí)型組織文化尚未成熟，將培訓(xùn)任務(wù)和業(yè)務(wù)部門績效掛鉤的做法也并非能為所有人接受，因此“零預(yù)算”暫時無法作為惠大運營的基礎(chǔ)策略。盡管運營方式不同，但惠大與總校的培訓(xùn)體系理念是一脈相承的，都是全課程體系，都是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略與人才發(fā)展策略，并結(jié)合員工自身的發(fā)展需求進行培養(yǎng)。

授課模式：從脫產(chǎn)培訓(xùn)到“切割學(xué)習(xí)”

美國總校的培訓(xùn)模式主要以面授和e-Learning為主。其面授基本安排在完整的人才發(fā)展項目中間，和項目結(jié)合非常緊密，一周或兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)很常見。部門領(lǐng)導(dǎo)者會事先做好規(guī)劃，為本部門參與脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工安排好職務(wù)代理人。關(guān)于e-Learning，可以在惠而浦大學(xué)網(wǎng)站上尋找到大量的e-Learning課程。

在中國，PC端的e-Learning的參與度相對不高，員工們更喜歡用手機進行移動學(xué)習(xí)。因此，惠大除了建立PC端學(xué)習(xí)網(wǎng)站，還搭建了手機APP學(xué)習(xí)平臺，配合中國學(xué)員的使用習(xí)慣。

惠大的面授課程也是基本和人才發(fā)展項目相關(guān)聯(lián)，但還未能做到將每一個員工都吸納到人才發(fā)展項目中。除此之外，總校培訓(xùn)模式本土化過程中遇到的最大困難就是難以做到脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，中國企業(yè)的員工很難長時間離開工作崗位進行培訓(xùn)。惠大對此做了調(diào)整，將需要脫產(chǎn)參與的課程切割為三個周末課堂的學(xué)習(xí)長度，配合員工的工作時間。

課程內(nèi)容：根據(jù)需求自主開發(fā)

事實上，美國總校的培訓(xùn)課程已經(jīng)非常全面，其合作的供應(yīng)商也很多。但惠大基于自身的現(xiàn)狀和需求，一面調(diào)整原有課程當(dāng)中的內(nèi)容，一面開發(fā)了新的課程，相助本地人才提升技能。例如，惠大重新設(shè)計了總校課程中的案例，加入了很多本土化的情境內(nèi)容；同時，增設(shè)了語言類的課程，學(xué)習(xí)英文（見副欄3）；自主開發(fā)了“國際化團隊成功合作”課程等。迄今為止，惠大已經(jīng)自主研發(fā)了8門重點課程（見副欄4）。

在課程本土化的過程里，惠大發(fā)現(xiàn)中國員工比較講究學(xué)習(xí)體驗，看重最終的證書。為了滿足學(xué)員的心理需求，惠大自制了相關(guān)課程的結(jié)業(yè)證書，雖然未有美國總部的授權(quán)，但使學(xué)員獲得了更加完整的學(xué)習(xí)體驗。

打造極致學(xué)習(xí)體驗

加強品牌建設(shè)

在公司剛完成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和文化的整合時，員工們對學(xué)習(xí)型組織文化無法全盤接受，很需要惠大提升品牌影響力，博得員工的信賴。王晨分析，品牌建設(shè)的關(guān)鍵在于將課程體驗做到極致。

從學(xué)員角度出發(fā)思考

提升學(xué)習(xí)體驗最重要的一點是要“走心”，從學(xué)員的角度去思考。有的工作并不復(fù)雜也不特殊，但只要盡量面面俱到就可以與眾不同。

訓(xùn)前的三封郵件

惠大一直遵循著“三封郵件的慣例”——站在學(xué)員的角度，為他們掃除參與培訓(xùn)的障礙。在上課之前，惠大提前與各個學(xué)員的部門長溝通上這門課的意義，解除其顧慮，并發(fā)送一封郵件告知該培訓(xùn)的定位，與部門整體人才發(fā)展項目的關(guān)聯(lián)等信息；訓(xùn)前一周，惠大再次發(fā)送一封郵件，提醒學(xué)員安排好工作；訓(xùn)前一天，惠大發(fā)送第三封郵件，進行最終通知。對于不是很支持培訓(xùn)的部門，惠大的工作人員會在訓(xùn)前直接打電話給學(xué)員及其領(lǐng)導(dǎo)溝通。

吸引眼球的妙招

成人學(xué)習(xí)的注意力只能持續(xù)數(shù)分鐘，在當(dāng)下這種信息極其爆炸的時代，培訓(xùn)課程必須非常吸引眼球，才能長時間拴住學(xué)員的心?；荽鬅o論是對教室桌椅的擺放，課堂形式的設(shè)計，還是對講師的選擇，都注重“特色”二字，希望能牢牢吸引住學(xué)員的注意力。

在安排桌椅的擺放時，惠大會考慮怎樣給學(xué)員帶來視覺上的刺激，盡量做到有新意。例如，擺放成U形、三角形或劇場式排列。

關(guān)于課程形式，惠大要求設(shè)計得較為有趣，不能干講，應(yīng)至少涵蓋一個案例，安排課堂討論、游戲或沙盤。

惠大在選擇講師時也會考慮其講課風(fēng)格是否獨具特色。有的老師講課是評書式的，有的是“多情”型，還有的是互動型——不管學(xué)員的職級高低，一視同仁地調(diào)侃。在不同個人風(fēng)格的引領(lǐng)下，課堂的氣氛也會變得活躍，使學(xué)習(xí)體驗不再枯燥。

獎勵與紀(jì)念品

每一堂培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員們都會拍攝集體照，惠大為照片配上標(biāo)題和相框，立即發(fā)給每位學(xué)員作為紀(jì)念。有的培訓(xùn)中間安排了抽獎，配合小組PK賽發(fā)放獎品。學(xué)員不僅在精神上得到了知識的洗禮，物質(zhì)上也有了收獲，滿足感會更強。

另外，惠大會持續(xù)跟蹤參與培訓(xùn)的學(xué)員，確保學(xué)員真正在工作崗位應(yīng)用了這些知識。針對這些回到崗位的學(xué)員，其上級如果發(fā)現(xiàn)該學(xué)員的績效有明顯提升，可以匯報給惠大，惠大發(fā)放一定的獎勵。

提高LOGO的存在感

LOGO圖案是品牌的重要標(biāo)志，存在感越高，對品牌的宣傳效果越好。

培訓(xùn)時，惠大為每個學(xué)員準(zhǔn)備了文件袋，里面包括信紙、案例資料、筆、學(xué)習(xí)發(fā)展護照等，都印著惠大LOGO。

非上課期間，惠大會作為公司活動的“贊助商”發(fā)放一系列帶LOGO的禮品，例如杯子、雨傘、卡包、定制的迷你筆記本等?；荽筮€印制了專屬小旗子，拍合影時全員揮舞旗子，別有一番風(fēng)景。

惠大兩年頒發(fā)一次的校長獎學(xué)金也是品牌建設(shè)的關(guān)鍵舉措，主要用于獎勵學(xué)習(xí)表現(xiàn)突出的學(xué)員。2015年評選出了8位學(xué)員，由惠而浦中國董事長金友華親自頒獎。校長獎學(xué)金的證書設(shè)計得別致而時尚，類似美式風(fēng)格。

打開門，走出去

惠大從不只關(guān)注自己的分內(nèi)事務(wù)，只要是公司通知到的活動，惠大都積極參與。除了對內(nèi)，公司在參與對外活動的時候也會使用惠大的定制禮品，例如在2016年的全球供應(yīng)商大會上，惠而浦使用的就是惠大的禮品。惠而浦和合肥當(dāng)?shù)馗咝５男Ｆ蠛献黜椖恐?，也是由惠大去講授惠而浦價值觀和文化課程?！皞鹘y(tǒng)制造行業(yè)企業(yè)大學(xué)的存在感不高，我們需要非?；钴S，涉及公司的各方各面，來加強自身在他人眼中的印象?！蓖醭勘硎?。

目前，惠大與合肥當(dāng)?shù)氐娜髽I(yè)大學(xué)——國軒大學(xué)、老鄉(xiāng)雞大學(xué)、聯(lián)寶大學(xué)（籌建中）——開展了互動往來，計劃成立合肥地區(qū)的企業(yè)大學(xué)聯(lián)合會，共同宣傳品牌。比如，可以共同認(rèn)證課程，分享資源，發(fā)放獎勵。成功之后，企業(yè)大學(xué)品牌在社會上的影響力將得到有效提升。

此外，其他計劃籌建企業(yè)大學(xué)的公司可以到惠大進行交流，也有助于惠大在語言、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的課程輸出。

在惠而浦這樣一個員工構(gòu)成多樣化的組織里，變化每時每刻都在發(fā)生，但公司并不只著眼于當(dāng)下，也為員工的整體職涯發(fā)展規(guī)劃而努力著（見副欄5）?！拔覀儾⒎菫轭I(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)，而是為了每一個員工，希望真正幫助他們實現(xiàn)卓越的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。”王晨說，“無論是多元文化還是體驗設(shè)計，最終都要落地到員工個人，讓他們得到最好的發(fā)展?！?/p>

副欄1 惠而浦在中國的人才搖籃

作為支持惠而浦所有員工學(xué)習(xí)發(fā)展的團隊，惠大的培養(yǎng)措施需要符合公司的整體戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向，同時也需尊重員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。目前，惠大的業(yè)務(wù)主要有5項，分別是員工培訓(xùn)、人才發(fā)展、課程研發(fā)、文化建設(shè)和品牌建設(shè)，設(shè)有4個部門：一是管理部，主要對課程和講師進行管理，和講師溝通協(xié)調(diào)，并理清現(xiàn)有課程，制定課程計劃和持續(xù)開發(fā)課程；二是培訓(xùn)支持部，負責(zé)培訓(xùn)組織當(dāng)中的事務(wù)性工作；三是項目部，負責(zé)開展各類項目和學(xué)習(xí)發(fā)展活動，例如品牌建設(shè)活動和文化建設(shè)活動等；四是人才管理部，負責(zé)所有和人才發(fā)展相關(guān)的項目，例如中層領(lǐng)導(dǎo)力晉升計劃、高層領(lǐng)導(dǎo)力加速計劃、高潛人才計劃等。

橫縱聯(lián)合的人才培養(yǎng)體系

惠大的人才培養(yǎng)覆蓋了縱向（職級）和橫向（部門）兩種系統(tǒng)。

縱向 為不同層級定制培養(yǎng)

一個典型的惠而浦人，剛進入公司時會接受新員工培訓(xùn)。期間，惠大設(shè)置了早期人才項目，在培訓(xùn)中刺激員工展示自己的潛力，若表現(xiàn)出色，可作為個人貢獻者進入高潛人才序列。而對于非高潛的員工，尤其是老員工，惠大也開展了“陽光計劃”，為他們提供了能夠改善績效的機會。

參與完高潛項目，則可晉升為中層，惠大在這一階段安排了中層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目；然后再進入高層，同樣需參與該層級的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目。

橫向 囊括多種業(yè)務(wù)線

按專業(yè)來分，惠大制定了各種不同業(yè)務(wù)線的人才發(fā)展項目，例如針對營銷類的奔騰計劃；針對技術(shù)類，惠大安排了六西格瑪綠帶和黑帶培訓(xùn)；針對制造類，惠大開設(shè)了惠而浦制造系統(tǒng)的整體培訓(xùn)；針對剛?cè)肼毜难邪l(fā)人員，惠大最新制定了中流砥柱計劃，學(xué)員經(jīng)過兩年的學(xué)習(xí)之后可順利晉升到研發(fā)經(jīng)理的崗位。

四力模型是基礎(chǔ)依托

“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力、品牌領(lǐng)導(dǎo)力、卓越運營、卓越人才”是惠大運營時所依托的四力模型。這也是惠而浦的四大戰(zhàn)略，希望產(chǎn)品和品牌能夠領(lǐng)導(dǎo)市場、行業(yè)；希望能夠以績效為導(dǎo)向，講究精益求精，以低成本進行高效運營；希望通過先進且多元化、包容性的人才管理體系，吸引優(yōu)秀的人才加入，不斷發(fā)展他們，為公司帶來更好的績效、文化和團隊勝任力。

惠大的課程基本都是圍繞四力模型設(shè)計展開。例如六西格瑪綠帶和黑帶等技術(shù)類培訓(xùn)即是圍繞“產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力”，包含了可靠性設(shè)計、安全性設(shè)計等，全部由美國老師和深圳的黑帶大師進行授課；還有惠而浦制造系統(tǒng)（Whirlpool Production System，WPS），中國公司會出資讓W(xué)PS學(xué)員到北美和墨西哥的規(guī)范工廠參觀學(xué)習(xí)，并提供全球輪崗機會。

副欄2 文化摸底問卷部分問題

·你認(rèn)為合肥三洋的企業(yè)文化是什么？

·惠而浦的企業(yè)文化是什么？

·你覺得這兩家公司的文化中，可以協(xié)調(diào)一致或不可逾越的部分是什么？

·公司未來三年的業(yè)務(wù)重點是什么？

·要做到文化融合，可以采取哪些措施？

副欄3 打造深受歡迎的英語培訓(xùn)

惠而浦進入中國市場后，在培訓(xùn)方面做的第一件事就是開展英語培訓(xùn)。作為一家跨國企業(yè)，語言學(xué)習(xí)是最為急迫的任務(wù)?；荻珠_設(shè)了九個英語班，在內(nèi)部選拔七位老師（包括外籍同事），對他們進行TTT，并要求課程達到4個要求。

第一，保證課堂的趣味性。英語培訓(xùn)采取小班化教學(xué)模式，每班不超過10人，主要練習(xí)聽力和口語。和領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)不同，英語培訓(xùn)缺乏能讓人感同身受的案例，很容易就演變成枯燥的教學(xué)。為了保證英語課堂的趣味性，惠而浦對上課模式有所規(guī)定，要求通過游戲炒熱課堂氣氛。例如，可以做猜詞游戲，從易到難，全部用英語交流?；荻执蛟炝艘粋€游戲庫，老師們可以從中選擇。

第二，安排學(xué)員進行現(xiàn)場演示（presentation）。每名學(xué)員每個月都需要做一次3～4分鐘的現(xiàn)場演示，老師可以隨時糾正學(xué)員在演示中發(fā)生的錯誤，包括中國式英語表達、重音、發(fā)音等問題。

第三，課本區(qū)分難易層次。惠而浦選擇了兩種課本，分別為困難版與簡單版。事實上，最初的9個班級已經(jīng)按照不同的難易程度做了分級，其課本教材也有所區(qū)別。當(dāng)前，隨著全體員工英語水平的提升，惠而浦認(rèn)為無需做太過細致的分級，將9個班級合并為了6個班。

第四，學(xué)習(xí)案例。案例同樣需要區(qū)分難易程度，簡單的案例可以是機場接機，一名學(xué)員扮演外國人，另一名扮演中國人，進行對話；較難的案例也許是用英語處理一個危機，進行一場招聘，組織一場談判等。課堂上，每組成員經(jīng)過私下練習(xí)后，就可以到臺上展示。

公司規(guī)定的培訓(xùn)內(nèi)容需要占據(jù)課程的70%～80%，在此之外，每位講師也可以加入自己的元素，包括時下流行的新聞、比較時髦的詞匯、英文歌等。

副欄4 惠大的本土化課程開發(fā)

第一門課程是“領(lǐng)導(dǎo)自己”。王晨發(fā)現(xiàn)，惠而浦的領(lǐng)導(dǎo)力模型沒有培訓(xùn)資料，只有從英文翻譯到中文的版本。因此，她帶領(lǐng)惠大成員按照對英文材料的理解，開發(fā)出了針對普通員工、新員工的“領(lǐng)導(dǎo)自己”課程，而非像原來那些為中層或高管開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力課程。這門課程基本全部由工作中的真實案例構(gòu)成，惠大成員自己撰寫腳本，并且都拍成了高清視頻短片形式。

第二門課程即“國際化團隊的成功合作”，內(nèi)容來源于中西方員工參與的問卷調(diào)研結(jié)果。

第三門課是王晨本人開發(fā)的“擁有高職商”，講述如何在職場一面做好工作，一面聰明地為人處世，完成跨部門合作，不在職場踩雷，不被“暗箭所傷”。該課程中的案例大多來自王晨過往的從業(yè)經(jīng)歷，以及結(jié)合了脫胎于惠而浦領(lǐng)導(dǎo)力的一些理解。

其余的精品課程包括時間管理、創(chuàng)新管理、會議管理、項目管理流程、危機管理等，惠大將很多案例都拍攝成為視頻短片，并加入了一些游戲元素和掛圖工具。講師在設(shè)置完成之后會進行試講，在這個過程中不斷汲取員工意見，完善課程。這些課程還受到了其他公司以及政府機構(gòu)的歡迎，王晨時常被邀請去講課。

副欄5 人性化的職涯發(fā)展

多元化、人性化一直是惠而浦人才培養(yǎng)的特點，受歡迎的發(fā)展項目不計其數(shù)。其中，“職業(yè)指南針”“贊助人機制”等頗具代表性。

職業(yè)指南針，圈定你的發(fā)展方向

惠而浦規(guī)定，公司里除了保潔、司機、一線藍領(lǐng)工人以外的每一個成員，都要填寫一份名為“職業(yè)指南針”（career compass）的表格，包括過去的工作經(jīng)驗、可能的職業(yè)發(fā)展路徑等信息。每位員工可以填寫三條職業(yè)發(fā)展路徑，并且列出成功達到每個路徑所需的資源、時間。填好職業(yè)指南針之后，員工需要交給上司，如果不合理，上司應(yīng)提出修改意見，如果合理就要錄入系統(tǒng)。上司會與員工溝通：“你最想干的事是什么？”“我需要安排給你什么樣的工作才符合你的期望？”“HR、你的直線經(jīng)理、你自己分別應(yīng)當(dāng)做些什么來達成目標(biāo)？”這些溝通的內(nèi)容都會錄入到系統(tǒng)當(dāng)中。

每過半年或一年，各個部門需要回顧一次每個員工的職業(yè)指南針，核查其是否真的正在朝著當(dāng)初定下的職業(yè)方向進行發(fā)展——哪些方面成功了，哪些沒有做到，需要改善什么。如果什么改進都沒有，直線上司會被HR追責(zé)。

贊助人機制，伴隨整個職業(yè)生涯

贊助人制在惠而浦不能算是嚴(yán)格的制度，而是已經(jīng)形成了一種文化。每個優(yōu)秀人才加入惠而浦之后，都會自主尋找到一名贊助人，公司內(nèi)部也稱之為“sponsor”。贊助人不必是該員工的直線領(lǐng)導(dǎo)，絕大多數(shù)情況下是HR領(lǐng)導(dǎo)者和其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。贊助人主要是為員工提供建設(shè)性的意見，指明發(fā)展的可能道路；當(dāng)員工遇到任何困惑，可以隨時向自己的贊助人傾訴，尋求幫助。

惠而浦贊助人制的人性化體現(xiàn)在，它會伴隨員工的整個職業(yè)生涯，即便因故中斷，也會立刻重新連接?；荻种袊囊幻谌藛T工克里夫，在美國有三個贊助人。后來，一個贊助人退休，另兩位離職，但立刻有其他領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系到身處中國的克里夫，成為了新的贊助人。克里夫在中國歷練兩年之后希望回到美國，與新贊助人進行了溝通，后者高效地為克里夫安排了與3個他感興趣的部門的領(lǐng)導(dǎo)進行面試，并結(jié)合他的職業(yè)規(guī)劃幫他選擇了總部國際采購部的職位，助他順利歸國。

贊助人制并非強制，而是完全出于贊助人和員工的主觀自愿。一個領(lǐng)導(dǎo)者可以和多名員工建立贊助聯(lián)系，一名員工也可以和多名贊助人建立聯(lián)系。