孫思

培訓要為企業(yè)發(fā)展提供助力，要讓企業(yè)明晰每位員工的定位與核心價值。在此基礎上，企業(yè)大學存在的意義就是為員工提供學習和成長的空間。

——劉曉?。ɑ罕阱X）

互聯(lián)網時代提供了各種機遇，也實現(xiàn)了各種“看似不可能”。比如，讓一位播音主持專業(yè)出身的員工，來負責企業(yè)的人才培養(yǎng)；再如，二十多歲，就已成為一所培養(yǎng)數(shù)千員工的企業(yè)大學的執(zhí)行校長。

“跟韓都衣舍一起走到現(xiàn)在，是巧合，也是必然?！眲澡。ㄏ挛囊曰氨阱X”作為簡稱）坦言，是年輕人的好奇心促使自己加盟韓都衣舍。而接踵而至的新挑戰(zhàn)和任務、陽光快樂的氛圍，以及管理者無條件的信任，一切都昭示著這是份不一樣的工作?！白屇憧吹匠砷L的可能性，或許是韓都衣舍給員工提供的最好禮物?！?/p>

韓都人的特質與標簽

《培訓》：加盟韓都衣舍以來，最觸動您的地方是什么？它給您自身帶來了哪些改變？

壁錢：你會發(fā)現(xiàn)，韓都衣舍是一個很有趣的公司。當遇到問題的時候，身邊的小伙伴總會有很多古靈精怪的應對方式和解決辦法，整個公司充滿著挑戰(zhàn)與創(chuàng)新的氛圍。雖然工作也是高強度、高壓力，卻能讓年輕人感到很自在，因為沒有排擠和打壓。當你的發(fā)展不受限制，甚至可以向管理者發(fā)起挑戰(zhàn)，一切用結果說話時，工作會變得充滿動力和樂趣。

對員工無條件的信任，也是我一直留在韓都大學的重要原因。也正是因為在韓都大學做人才培養(yǎng)工作，我才能讓自己成為一個快樂的貢獻者。

在韓都衣舍，人才培養(yǎng)工作沒有界限，不會因為專業(yè)不對口就對員工關上門，或是放棄對他的培養(yǎng)，而是強調發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，并通過培養(yǎng)將其放大。比如，我不是人力管理專業(yè)出身，卻從事著人才培養(yǎng)工作，是因為公司在培訓組建初期，希望能夠快速消除新人的尷尬，迅速建立信任感，而我是一個“自來熟”的人，所以就承擔了新員工培訓的工作。這就是我對韓都人解決問題方式的理解：大膽不怕錯，總要先有后好。

《培訓》：韓都衣舍的員工有哪些特質？在落實人才培養(yǎng)工作時，韓都大學又是如何激活員工的？

壁錢：跟很多互聯(lián)網公司一樣，韓都人主動創(chuàng)新、擁抱變化和應對變化的能力非常強，從新想法產生到落地的時間周期很短。對于變革來說，只要意義大于阻力，韓都人都會齊心協(xié)力、想盡一切辦法去執(zhí)行。

我認為，培訓解決的是知識點和技能的問題，而對于軟性的特質，應通過日常的潛移默化來影響。將兩者融合，才能產生最大的效應。

韓都大學的做法是自上而下地牽引及影響：首先培養(yǎng)部門核心管理層的意識習慣，然后，通過技術賦能的方式，將引導和啟發(fā)、教練技術等方法教授給管理者，讓他們在日常工作中，將創(chuàng)新、先人后己、應對變化等意識和習慣一層一層復制下去，直至成為韓都人的隱形標簽。

全流程職業(yè)發(fā)展

成就核心競爭力

《培訓》：韓都衣舍在如何留住核心員工方面有什么特色做法？

壁錢：縱觀韓都衣舍產品小組制的整體設計和呈現(xiàn)形式，可以說，小組制解決了員工的生存需求，把內部的組織邊界也做了最小化的調整。以設計師為例，新設計師進入一個200人的設計師團隊，要快速與其他人融合、找到歸屬感，是很困難的。但是在3人小組中，便可以只用一周時間快速與小伙伴達成一致。員工最容易流動的周期被縮減，蘑菇理論周期會降低，員工就更容易找到存在感。

對于員工自我實現(xiàn)、自我超越等高階需求，韓都衣舍會利用掌門人計劃、內部創(chuàng)業(yè)大賽等方式實現(xiàn)。而作為品牌掌門人或創(chuàng)始人，需要更加全面的技能，則可以通過部門之間的內部輪崗實現(xiàn)。當員工對其他崗位感興趣時，可以通過互相教授各自的崗位技能和流程，用“結對子”的方式實現(xiàn)人才資源的互補。內部的跨崗學習、跨崗考試，也使得人才在聚焦核心崗位技能的同時，可以得到多樣性發(fā)展。

當員工自己有創(chuàng)業(yè)想法時，在保證完成相關崗位工作的同時，可以通過內部創(chuàng)業(yè)大賽實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢，完成更高階的職業(yè)生涯需求。有了這樣的平臺，員工從職場小白到品牌創(chuàng)始人、集團合伙人，發(fā)展路徑被全部打通，讓員工真正實現(xiàn)在一家企業(yè)內的“全流程職業(yè)生涯規(guī)劃”，韓都衣舍自然也就實現(xiàn)了留住核心員工的目的。

《培訓》：產品小組制加速了員工內部的流動和團隊之間的相互競爭，這種人才流動和團隊競爭具體是怎樣實現(xiàn)的？

壁錢：小組制下的競爭，是同一個單元體內的員工流動、保留和競爭關系，并不是人與人之間的惡意競爭，而是很單純的業(yè)績競爭，它對于回歸到韓都競爭的公平性和良性的生態(tài)是有好處的。俗話說，“黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”，只要能完成核心考核指標，就允許多樣性的存在。韓都衣舍對于差異有很強的包容力，不管是順向型、逆向型、過程導向型或結果導向型思維方式的員工，只要有想法、有行動力，都可以在公司得到很好的發(fā)展。這也使韓都衣舍每個小組都具備了獨特的標簽和屬性。

至于崗位間的內部流動，跨崗位之間的合作爆發(fā)點會成就子品牌的誕生。員工在輪崗時，可以接觸不同的品牌，當經驗累積到一定程度后，自己做“掌門人”的可能性就會很高，同時也可以很好地規(guī)避風險，做出有預見性的決策。所以，良性的、內部的人員流動，對于韓都衣舍內部人員選拔會有幫助。

另外，內部人員流動也有助于子品牌之間的階段性競爭和成長。在這種競爭壓力下，只能選擇自我突破或者接受最終結果的考核。當內部競爭處于良性循環(huán)狀態(tài)時，可以讓員工之間、品牌之間，找到優(yōu)質的契合點，雙方都能得到成長。

不忘初心 贏得漂亮

《培訓》：作為韓都大學的常務副校長，您認為培訓應該怎樣助力企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

壁錢：要理解培訓，一定要從多重角度去看待它。

首先，培訓需要在知識、技能方面，夯實員工的基本功。電商的發(fā)展勢頭很迅猛，對于行業(yè)基礎知識的梳理和崗位技能的沉淀可能就沒那么扎實。然而，企業(yè)不能沒有地基。企業(yè)大學需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、崗位變化，實時調整和更新知識成果，逐步搭建起企業(yè)的知識體系。這個過程中，無論外部市場經歷什么樣的大風大浪，企業(yè)大學都需要靜心面對，不能急，也沒有捷徑可走。

其次，培訓需要為企業(yè)發(fā)展提供助力，所以，企業(yè)大學一定不能只聚焦于培訓項目設計或培訓形式呈現(xiàn)上，而要讓企業(yè)明晰每位員工的定位與核心價值。在此基礎上，企業(yè)大學存在的意義就是為員工提供學習和成長的空間。

當然，不忘初心也很重要。真正做需求開發(fā)和培訓落地的時候，不同利益相關方會有不同的想法。企業(yè)大學需要在其中找到平衡點，真正照顧到員工的感受。千萬不能讓企業(yè)培訓變成填鴨式、指派式或強壓式的教育，那樣只會遠離企業(yè)大學成立的初衷。

《培訓》：最近您最關注的事情是什么？能否分享下新的發(fā)現(xiàn)或想法？

壁錢：其實，培訓人都是雜家，知識面很廣，一些與培訓無關的圖書或是信息，也會帶來意想不到的啟發(fā)。對我來說，跟別人很不一樣的一點可能在于，我在解決培訓問題或在做人才培養(yǎng)時，除了會關注一些專業(yè)書籍比如《企業(yè)大學手冊》《將培訓轉化為商業(yè)結果》之外，很多思路會來源于動漫。

在韓都大學內部流傳著一句話：“如果可以，我希望用不擅長的一面獲勝?！鄙頌榕嘤柸?，我們擅長培訓邏輯，設計出來的課程一定是完整的、華麗的，但完整和華麗并不一定是業(yè)務部門最需要的。大家常說培訓人的業(yè)務知識通常不如一線業(yè)務人員清楚，那么，我們所不一樣的，就是可以用培訓的邏輯來輔助業(yè)務部門梳理業(yè)務知識，幫助業(yè)務人員梳理出清晰的學習地圖及內部培養(yǎng)思路，從而解決他們的員工發(fā)展瓶頸問題。如此一來，就是贏得漂亮了。

《培訓》：您對韓都大學未來的發(fā)展有怎樣的規(guī)劃和愿望？

壁錢：互聯(lián)網時代，唯一不變的就是變。所以，韓都大學唯一不變的就是擁抱變化。作為一個擁抱變化的組織，韓都大學做的規(guī)劃往往是一些短期的項目計劃和安排，用短平快的方式第一時間提供最新的培訓服務。為了更好地服務于內外部市場，2017年，我們對大學內部的架構進行了調整，不再是單一的培訓模塊，而是分為資源支持、產品研發(fā)和品牌BD三個板塊；接下來，韓都大學會帶給大家更多不一樣的培訓體驗，在游戲中學習，在學習中找到興趣，在興趣中選擇。如果基于未來看韓都大學的發(fā)展，對內我們希望韓都大學成為每個員工陽光快樂、積極成長的加油站；對外，我們希望韓都大學可以成為電商技能的實戰(zhàn)專家和市場開拓者，做中國互聯(lián)網界最牛的電商運營平臺。