文/曾剛 編輯/韓英彤

互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行鏡鑒與探索

文/曾剛 編輯/韓英彤

由于具有相當(dāng)大的想象空間，獨立法人的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行在短期內(nèi)將成為市場關(guān)注的重點。而從長遠看，要想使其成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，還需要實現(xiàn)很多重要的突破。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，金融消費者的行為習(xí)慣迅速發(fā)生了改變，依托于互聯(lián)網(wǎng)或電子渠道的銀行業(yè)務(wù)也獲得了快速發(fā)展。這類銀行的外部形態(tài)、渠道以及業(yè)務(wù)類型，都明顯有別于傳統(tǒng)銀行。當(dāng)然，依托非物理網(wǎng)點而發(fā)展起來的銀行（現(xiàn)在也常被稱為“互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行”）并非新生事物。1965年在法蘭克福成立的“儲蓄與財富銀行（BSV）”，就是最早的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行之一。它一改傳統(tǒng)的零售銀行服務(wù)對分支行系統(tǒng)的依賴，代之以通過郵件、電話等媒介直接向遠距離顧客提供金融服務(wù)。但由于其業(yè)務(wù)規(guī)模小、品牌影響力有限，在很長時間里并未引起人們的重視。

互聯(lián)網(wǎng)銀行的國際實踐

上世紀(jì)90年代之后，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，直銷銀行逐步發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行，并在北美及歐洲等發(fā)達國家迅速發(fā)展起來。目前，互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行在德國、荷蘭、比利時、美國、澳大利亞等多個國家蓬勃發(fā)展，其中德國和美國最具代表性。美國發(fā)展最快的四大互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行是Ally Bank、Discover Bank、ING Direct和USAA Federal Savings Bank。在過去5年中，這幾家互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的存款余額翻了差不多一番，增速則為行業(yè)平均的三倍還多。德國目前則有ING-DiBa、DKB、Net bank等多家互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行。據(jù)統(tǒng)計，2000年至2012年，德國互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的客戶數(shù)量漲了近3倍，從400萬擴大至約1600萬人。

互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的發(fā)展，離不開兩個核心因素的推動：一是成本節(jié)約的動因。市場競爭日益激烈的情況下，物理網(wǎng)點和人員成本持續(xù)上升，商業(yè)銀行需要通過網(wǎng)點渠道優(yōu)化和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型來降低成本。二是互聯(lián)網(wǎng)時代的催化。一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率的不斷提高，網(wǎng)民數(shù)量呈爆發(fā)式增長，包括電子商務(wù)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展；另一方面，人們的金融消費習(xí)慣開始出現(xiàn)明顯變化，網(wǎng)銀替代率迅速提高。所有這些，對銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了更高的要求，“互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行”隨之應(yīng)運而生。

總結(jié)相對成功的國際互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行實踐，有以下幾個重要的特點。

特點1：差異化的運營模式

各國互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的運營模式大致有以下兩種：

一種是線上綜合平臺模式，即純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行。這類互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行不設(shè)任何實體分支，利用電話銀行、互聯(lián)網(wǎng)綜合營銷平臺、網(wǎng)上銀行、移動銀行等多種電子化服務(wù)渠道，為客戶提供金融服務(wù)。這類互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行通常由互聯(lián)網(wǎng)公司和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者創(chuàng)立，有的持有獨立的銀行牌照，有的則是與傳統(tǒng)銀行合作，并以傳統(tǒng)銀行作為資金托管方。Security First Network Bank（SFNB）是第一家真正意義上的純網(wǎng)絡(luò)銀行，目前還繼續(xù)活躍的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行中；First Direct、Ally Bank和Net Bank等，也都是屬于這種模式。

另一種是自主線上綜合平臺和線下門店相結(jié)合的模式。該模式在線上綜合平臺之外，同時設(shè)立線下客戶自助門店，為客戶提供智能銀行機（VTM）、ATM、自動存取款機（CRS）、自助繳費機等多種智能自助服務(wù)終端設(shè)備。荷蘭國際集團旗下的ING-Diba是這類直銷銀行的代表。

特點2：相對獨立的管理模式

由于業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)銀行不同，互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行在管理模式上也與傳統(tǒng)銀行有所差異。扁平化和獨立性，是互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行管理的兩大特點。

ING Direct 的客戶細分

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的實體網(wǎng)點較少，甚至根本沒有實體分支網(wǎng)點，業(yè)務(wù)開展由銀行后臺工作人員直接與終端客戶進行溝通，充分體現(xiàn)了“直銷”特點。風(fēng)險控制則高度依賴大數(shù)據(jù)，提高了業(yè)務(wù)辦理的效率。與傳統(tǒng)銀行相比，互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的員工一般較少，人均資產(chǎn)及人均存貸款數(shù)額則比一般的傳統(tǒng)銀行要高得多。組織結(jié)構(gòu)扁平化，節(jié)約了大量的運營費用和成本，同時減少了信息漏損，可以提高業(yè)務(wù)響應(yīng)和反饋速度。

在管理上，鑒于互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行業(yè)務(wù)的獨特性，傳統(tǒng)銀行的考核、激勵以及風(fēng)險管理體系并不適用。為促進互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的發(fā)展，許多大型銀行在開展該項業(yè)務(wù)時，都采取了相對獨立的管理模式。一種以荷蘭國際集團為代表，設(shè)立獨立的法人機構(gòu)，在全球范圍內(nèi)開展互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行業(yè)務(wù)。著名的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行如ING Direct和ING-DiBa，都是荷蘭國際集團下屬的獨立子公司。另一種則以匯豐銀行為代表，將互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行作為事業(yè)部來進行管理。2005年，匯豐銀行成立了互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行部（Direct），主要針對那些能帶來存款的客戶，強調(diào)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和低成本。作為獨立運營的事業(yè)部，匯豐對互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的考核集中在存款，并通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價來確認其盈利。

事業(yè)部管理的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行，雖有一定的獨立性，但仍未脫離傳統(tǒng)銀行的思維和管理，其發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式與獨立實體的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行相去甚遠。應(yīng)該說，兩種管理模式各有優(yōu)劣，長期看，哪一種更符合互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展方向還有待觀察。

特點3：差異化的客戶定位

從業(yè)務(wù)范圍看，“互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行”的業(yè)務(wù)重點在零售領(lǐng)域，為個人客戶提供相對簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品。盡管產(chǎn)品和服務(wù)與傳統(tǒng)的零售銀行業(yè)務(wù)相重疊，但在目標(biāo)客戶選擇、業(yè)務(wù)開展以及營銷方面，互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行還是有差異化的定位。

以ING Direct為例。在對客戶群體進行詳盡調(diào)查，研究其生活習(xí)慣與生活方式、資產(chǎn)平衡情況、最近的活動以及信用卡消費情況后，ING Direct將目標(biāo)客戶界定為：父母級人物，年齡在30到50歲之間；有網(wǎng)絡(luò)消費習(xí)慣；一般工作繁忙，沒有太多的時間浪費。最終ING Direct將目標(biāo)客戶定位為：30—50歲、受過良好教育的上班族；已經(jīng)接受或正在通過電話、網(wǎng)絡(luò)進行理財；收入水平高于市場平均水平，喜歡自助理財，等等。

特點4：簡單、清晰的產(chǎn)品體系

互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新緊緊圍繞其目標(biāo)客戶來展開。與傳統(tǒng)銀行紛繁負債的產(chǎn)品體系相比，互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的產(chǎn)品特點比較明確，即簡單、標(biāo)準(zhǔn)化以及較強的利率競爭力。

以ING Direct美國為例。其從簡單的儲蓄賬戶起步，負債端的代表性產(chǎn)品有Orange儲蓄賬戶、Orange電子支票和Orange存單等。這幾類賬戶不設(shè)起存點，平均收益高于普通銀行存款。這幾類賬戶的期限在6—60個月之間，不能簽發(fā)支票。在資產(chǎn)端，ING Direct的代表性產(chǎn)品有Easy Orange、Orange Mortgage等，均為可調(diào)整利率的房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)，可根據(jù)客戶需求特征定制方案。最高貸款額度200萬美元，貸款申請流程為網(wǎng)絡(luò)全自動，平均只需要7分鐘即可完成。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行的實踐

2013年9月，北京銀行與荷蘭ING集團合作，以“互聯(lián)網(wǎng)平臺+直銷門店”的方式構(gòu)建了我國首家直銷銀行。2014年2月，民生銀行直銷銀行正式上線，成為我國第一家“線上”直銷銀行。隨后，眾多中小銀行紛紛加入直銷銀行大軍。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2016年三季度末, 國內(nèi)已有70家左右的銀行（其中，國有銀行1家、股份制銀行10家、城商行44家、農(nóng)商行14家）開通了互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行業(yè)務(wù)。

值得注意的是，在目前接近70家左右的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農(nóng)商行）占據(jù)了絕對主導(dǎo)，總計有58家。大型國有商業(yè)銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）；股份制銀行中，零售客戶數(shù)量最多的招商銀行也沒有設(shè)立直銷銀行。這樣一種發(fā)展格局，凸顯了我國商業(yè)銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯(lián)網(wǎng)端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發(fā)展方向，而非僅服務(wù)本行現(xiàn)有客戶（與手機銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農(nóng)商行這類經(jīng)營地域局限于本地區(qū)的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機遇。這或許也是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同銀行的直銷銀行模式也各不相同，在這里，我們選擇三家有代表性的直銷銀行進行簡要介紹（實踐中的模式或許不止于此）。

一是民生銀行直銷銀行。民生銀行直銷銀行采取純線上模式，定位于“忙、潮、 精”客戶。 “忙”是指收入高、生活節(jié)奏快，“潮”是指習(xí)慣使用網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行，“精”是指容易被優(yōu)惠和免費活動所吸引、有貨比三家的心態(tài)。民生銀行電子賬戶可通過民生銀行直銷銀行專屬的網(wǎng)站、手機銀行、微信銀行、第三方合作網(wǎng)站等自助渠道申請，經(jīng)民生銀行實名身份認證并核準(zhǔn)后開立。民生銀行直銷銀行提供如意寶 （結(jié)算）、定活寶（理財）、民生金（黃金投資)、隨心存（存款）和輕松匯（轉(zhuǎn)賬）等五種產(chǎn)品。截止到2016年6月末，民生銀行直銷銀行客戶達到360.92萬戶，如意寶申購總額1.19萬億元。

二是包商銀行直銷銀行——“有氧金融”?！坝醒踅鹑凇庇?015年8月28日正式上線，以“數(shù)字原住民”為潛力客群，將“散戶、零錢、碎片化的生活或生意”作為主要經(jīng)營對象，把“數(shù)字化、移動化、深度場景化”作為主要發(fā)展方向，提供一體化賬戶及基于賬戶的互聯(lián)網(wǎng)金融基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。一體化賬戶即一個賬戶滿足客戶日常所有“碎片化”的金融需求，主要包括智能存款、便利支付、小額理財、小額貸款等產(chǎn)品，做“超市里售賣的口香糖”。

有氧金融建立了開放式綜合理財平臺，連接銀行、證券、保險、基金、信托、資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)金融等各類金融機構(gòu)和類金融機構(gòu)，實現(xiàn)賬戶的同步開立，保持用戶體驗的一致性。貸款產(chǎn)品方面，“有氧金融”主推與微眾銀行聯(lián)合推出的“微粒貸”，通過采取聯(lián)合貸款模式為傳統(tǒng)銀行難以觸達的客戶提供金融服務(wù)。其貸款額度在500元到20萬元之間，單筆最高可借4萬元。2016年10月底，有氧金融平臺上線一周年，注冊用戶超過60萬，資產(chǎn)余額超40億元。

三是興業(yè)銀行的“錢大掌柜”。“錢大掌柜”發(fā)端于興業(yè)銀行金融同業(yè)合作品牌“銀銀平臺”，是在銀銀平臺理財門戶基礎(chǔ)上優(yōu)化升級，面向互聯(lián)網(wǎng)終端客戶推出的。這與其他銀行由電子銀行部或零售銀行部負責(zé)推進的直銷銀行有很大不同。

對于金融機構(gòu)而言，“錢大掌柜”整合了金融投資產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，各金融機構(gòu)都可以在“錢大掌柜”上開放、平等、自由地合作?！板X大掌柜”不僅銷售興業(yè)銀行自身的財富產(chǎn)品，還成功引入了股份制銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村金融機構(gòu)、信托、基金等各類金融機構(gòu)財富產(chǎn)品和金融資產(chǎn)交易所產(chǎn)品。

對于客戶而言，“錢大掌柜”容納了眾多銀行和全國大多數(shù)持有賬戶的人群?？蛻魺o論持有哪個銀行的賬戶，均無需改變與賬戶銀行的服務(wù)隸屬關(guān)系，即可獲得“錢大掌柜”一站式投資理財服務(wù)?！板X大掌柜”不僅能讓客戶實現(xiàn)財富增值，還通過產(chǎn)品流程、服務(wù)體驗設(shè)計等方面的不斷迭代更新、化繁為簡，使用戶體驗?zāi)艹掷m(xù)得到優(yōu)化，進一步滿足客戶需求。

通過將“銀銀平臺”上幾百家各類金融機構(gòu)的資產(chǎn)、資金打通，“錢大掌柜”在產(chǎn)品端相對于一般直銷銀行取得了明顯的優(yōu)勢，并在零售客戶市場上取得了較大的成功。截至2016年6月末，“錢大掌柜”累計注冊客戶數(shù)達到654萬人，形成了涵蓋銀行理財、信托、證券、基金、保險、貴金屬等的完整財富產(chǎn)品線。2016年前兩季度，“錢大掌柜”面向終端客戶的金融產(chǎn)品銷售規(guī)模達2388.09億元，現(xiàn)金管理工具“掌柜錢包”期末規(guī)模達到690億元。

互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行未來的發(fā)展

從目前看，多數(shù)銀行的直銷銀行仍停留在較為初級的發(fā)展階段，產(chǎn)品、服務(wù)體系單一，同質(zhì)化較為嚴重，對銀行利潤的貢獻更是微乎其微。想要有更好的發(fā)展，并真正承擔(dān)起商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態(tài)化方面取得突破。

專營化

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在體系內(nèi)部開展直銷銀行業(yè)務(wù)在管理模式上存在較多局限：一是激勵機制上的限制?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)往往通過股權(quán)激勵等多種報酬激勵形式，以充分調(diào)動從業(yè)人員的主觀能動性；而傳統(tǒng)商業(yè)銀行偏重風(fēng)險防控，薪酬制度在本質(zhì)上并不鼓勵創(chuàng)新。二是融資成本上的限制。商業(yè)銀行進行“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的資金主要來自費用規(guī)劃，投入相對有限，且偏重于短期利益；而創(chuàng)新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的融資來源是多輪次的戰(zhàn)略性股權(quán)融資，沒有還本付息壓力，可以保證企業(yè)更專注于長遠目標(biāo)。三是機構(gòu)管理上的限制。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的矩陣式管理模式，并不適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新”的要求；而且，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品跨部門、跨市場的特征，又會引發(fā)不同職能部門之間的競爭與協(xié)作問題。要有效解決這些矛盾，專營化或設(shè)立獨立子公司來運作成為可行的模式。

進一步分析在商業(yè)銀行內(nèi)部實現(xiàn)專營化和成立獨立子公司之間存在的差異，則主要體現(xiàn)在資本市場估值和發(fā)展?jié)摿ι?。近年來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式遇到越來越大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致了資本市場對傳統(tǒng)銀行的估值水平一路走低；而獨立法人的直銷銀行，則有可能擺脫傳統(tǒng)商業(yè)銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創(chuàng)新和想象的空間。

2017年伊始，由中信銀行和百度公司合資成立的首家獨立法人直銷銀行——“百信銀行”正式獲批，標(biāo)志著直銷銀行進入了一個全新的發(fā)展階段。預(yù)計在短期內(nèi)，會有更多的銀行（尤其是中小銀行）加入到直銷銀行子公司的牌照申請當(dāng)中。

平臺化

商業(yè)銀行的直銷銀行，不僅僅是本行已有產(chǎn)品和服務(wù)的一個網(wǎng)上渠道，更應(yīng)該是圍繞客戶需求而搭建起來的產(chǎn)品和服務(wù)平臺。除將各類機構(gòu)（包括其他商業(yè)銀行和非銀行金融機構(gòu)）提供的各類業(yè)務(wù)（涵蓋財富管理、融資、互聯(lián)網(wǎng)支付等多種領(lǐng)域）統(tǒng)一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，還應(yīng)進一步加強與互聯(lián)網(wǎng)場景的結(jié)合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產(chǎn)、消費、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務(wù)平臺。

場景化

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，商業(yè)銀行在線上流量方面并不具有優(yōu)勢，因而需要通過介入各種互聯(lián)網(wǎng)的場景來加大對客戶的吸引力和提高客戶粘性。場景化的核心是圍繞著客戶所處的場景及其相應(yīng)的需求來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產(chǎn)品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，使二者融合在一起，最終形成直銷銀行的生態(tài)化、場景化的發(fā)展模式。

總體來看，由于具有相當(dāng)大的想象空間，獨立法人的互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行在短期內(nèi)將成為市場關(guān)注的重點，中小銀行的申請熱潮也應(yīng)該會維持一段時間。但從長遠看，要想使直銷銀行成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，還需要實現(xiàn)很多重要的突破。就目前來看，多數(shù)銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建和場景建設(shè)的能力，對直銷銀行的熱衷也還處于跟風(fēng)與模仿階段，并未真正形成可持續(xù)的模式。我們預(yù)計，在互聯(lián)網(wǎng)“贏家通吃”的發(fā)展定律下，未來可能會有一些優(yōu)秀的直銷銀行獲得成功，但可能難以廣泛復(fù)制。當(dāng)然，實踐中或許還有別的可能性，還需拭目以待。

作者系中國社科院金融所銀行研究室主任