文/薛洪言 龔萌萌 編輯/王莉

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探路互聯(lián)網銀行

文/薛洪言 龔萌萌 編輯/王莉

互聯(lián)網銀行肩負著銀行業(yè)轉型發(fā)展的探路者使命，但其發(fā)展仍處于初級階段，且受到一些來自體制與制度方面的掣肘。

為了應對包括互聯(lián)網金融在內的新金融業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，同時也為了在行業(yè)增速放緩的大背景下探索新的增長動力，銀行機構或銀行業(yè)務的互聯(lián)網化逐漸成為近年來不可忽視的一股行業(yè)新力量。銀行業(yè)的互聯(lián)網化探索，主要沿著兩個思路展開：一個是在傳統(tǒng)銀行內部孵化出互聯(lián)網化的部門或組織，以直銷銀行為代表；另一個是通過開放銀行申辦主體資格，鼓勵民間資本進入銀行業(yè)，用新的力量打造新的組織和新的模式，以民營銀行為代表。這兩種思路下誕生的組織形式，都可稱之為互聯(lián)網銀行。

某種意義上，互聯(lián)網銀行肩負著銀行業(yè)轉型發(fā)展的探路者使命。不過，只要回顧一下互聯(lián)網銀行近年來的發(fā)展歷程和展業(yè)模式就不難發(fā)現，互聯(lián)網銀行的發(fā)展普遍受到一些來自體制和制度方面的掣肘，發(fā)展也仍處于初級階段，距離“拯救”銀行業(yè)日趨放緩的盈利增速仍有很長的一段路要走。

互聯(lián)網銀行漸成潮流

作為資本密集型行業(yè)，銀行業(yè)一直是經濟各行業(yè)中應用新科技、新技術的排頭兵。然而對發(fā)展物理網點的路徑依賴，使銀行業(yè)在金融業(yè)務互聯(lián)網化上落在了互聯(lián)網金融企業(yè)的后面，不得不以后發(fā)者的姿態(tài)進行互聯(lián)網化轉型。

直銷銀行：從內部部門到獨立法人

2013年6月，余額寶出世，迅速在國內掀起一波存款資金轉移的浪潮，交易規(guī)模急劇增長，在銀行業(yè)引起了一陣恐慌。對傳統(tǒng)商業(yè)銀行而言，相對封閉的資金賬戶體系被“船堅炮利”的互聯(lián)網金融企業(yè)洞開了大門，可謂“十年不遇之變局”。2013年9月，北京銀行聯(lián)合外援荷蘭ING集團打響頭炮，開始試水直銷銀行。時任北京銀行董事長的閆冰竹直言不諱——“互聯(lián)網金融的崛起對發(fā)展直銷銀行形成倒逼機制”。同年10月，民生銀行宣布要在淘寶開設直銷銀行店。此后，其他銀行，尤其是網點數量較少的城商行紛紛跟進，有些上線直銷銀行，還有些進入更“時髦”的P2P行業(yè)。

截至2014年底，不足一年半的時間，銀行業(yè)先后上線了近15家直銷銀行；截至2016年末，推出直銷銀行服務的商業(yè)銀行已達55家，且多為股份制商業(yè)銀行及城市商業(yè)銀行，占總數的81.8%。2017年1月5日，銀監(jiān)會批復同意籌建百信銀行，銀行類別為有限牌照商業(yè)銀行，允許其以獨立法人形式開展直銷銀行業(yè)務。這標志著直銷銀行步入了獨立法人化階段。

8家已開業(yè)民營銀行拳頭產品與業(yè)務數據

民營銀行：民間資本進入銀行業(yè)的新模式

在國務院《關于鼓勵和引導民間投資健康發(fā)展的若干意見》（國發(fā)〔2010〕13號）和中國銀監(jiān)會《關于鼓勵和引導民間資本進入銀行業(yè)的實施意見》（銀監(jiān)發(fā)〔2012〕27號）等文件的積極推動下，自2014年12月以來，國內首批5家民營銀行相繼開業(yè)。2015年6月26日，《關于促進民營銀行發(fā)展的指導意見》（下稱《指導意見》）正式發(fā)布，民營銀行步入常態(tài)化發(fā)展階段。截至2016年末，累計有16家民營銀行獲批，其中8家已經開業(yè)（見附表）。

傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網轉型的困境

從近幾年傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網轉型的經歷來看，無論是否采用了直銷銀行的形式，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網化轉型基本都是沿著渠道整合、賬戶整合和業(yè)務突破三條主線展開的。

一是渠道整合與優(yōu)化。移動互聯(lián)網時代，若不能與線上協(xié)同發(fā)展，線下渠道便無前途可言。銀行的渠道轉型基本為“手機銀行升級、網點智能化轉型”，通過線上線下的協(xié)同，做到“一點接入、全程響應”，打造一致的用戶體驗。

線上，把手機銀行打造為移動金融服務綜合門戶：一方面，通過流程優(yōu)化，推動更多的業(yè)務線上化辦理；另一方面，進行界面大改版，更趨近互金平臺，操作更便捷，一改過去刻板拘謹的使用觀感。此外，產品運營意識也有了從0到1的突破，開始將支付、理財、消費貸款、轉賬等高頻功能放在首屏突出位置，有些銀行在電子渠道上還推出了智能機器人，可以針對標準化問題與客戶智能互動。

線下，則注重網點的智能化和輕型化改造，提升效率，釋放人力，并因地制宜開展特色化業(yè)務，推動網點從“交易型”向“營銷型”轉變。比如，加大智能柜臺和智能機具投放，推進網點流程標準化建設，在提升效率的同時，也可以釋放出更多的人力用于客戶營銷和服務。根據區(qū)域資源優(yōu)勢和業(yè)務量潛力，分別打造旗艦網點、綜合網點和輕型網點等；在特定區(qū)域，還會建設部分特色網點，如在高校附近建設特色圖書網點等，充分發(fā)掘線下渠道的潛力。

二是夯實賬戶基礎，強化數據應用。業(yè)務要實現從人力驅動到數據驅動的轉型，首先要把分散的數據聚集在一起，夯實賬戶基礎。從實踐來看，一般是從內、外兩個方面著手。對于本行客戶，通過整合內部各類業(yè)務賬戶體系，實現“一個客戶、一個賬戶”；對外，隨著銀行三類賬戶政策的實施，銀行業(yè)開始陸續(xù)上線開放式賬戶系統(tǒng)，Ⅱ類戶可通過簡單綁定本行或他行銀行卡開戶，為非本行客戶提供金融服務。這與第三方支付企業(yè)的賬戶開立過程如出一轍，可以使銀行業(yè)務拓展不再受制于本行客戶規(guī)模，獲客壁壘消除。

之后，便是要探索互聯(lián)網、大數據、人工智能等新科技與銀行傳統(tǒng)業(yè)務的融合，讓信息創(chuàng)造價值。在實際應用中，商業(yè)銀行也是圍繞精準營銷和風險防控兩個角度來布局金融科技應用，建立智能營銷模型和大數據風控模型。有的銀行專門成立了大數據與人工智能、云計算、區(qū)塊鏈與生物識別等金融科技創(chuàng)新實驗室；還有些銀行則上線了基于金融科技的智能投顧產品。

三是通過消費金融和支付來實現業(yè)務端的突破。渠道整合和賬戶整合的最終目的是實現業(yè)務層面的突破，銀行普遍選擇了消費金融和支付這兩項業(yè)務。

消費金融貸款額度小，信息對稱，更適合標準化的信貸服務，成為商業(yè)銀行運用互聯(lián)網與大數據建立風險控制模型、實現線上自助操作、業(yè)務自動處理、風險精準監(jiān)控的最佳練兵場。在消費金融上，一般有兩個抓手：一是深挖信用卡場景，主打購車、賬單、留學、教育、家裝及循環(huán)透支和取現等業(yè)務。這對商業(yè)銀行來講是看家本領。二是推出主打消費的現金貸產品，借助低資金成本優(yōu)勢，以超低的利率切入市場，具有很強的市場震懾力。

在移動支付上，2016年8月前后，掃碼支付正式得到監(jiān)管機構的“書面”認可，掃碼付的“合規(guī)化”為銀行布局線下掃碼業(yè)務掃清了障礙。從當前銀行業(yè)的產品布局看，目前主要包括掃碼付和收銀臺兩類產品。前者主要依托于手機銀行APP，與第三方支付掃碼直接競爭；后者則是掃碼付的聚合支付產品，本質上是一個收銀臺，與第三方支付掃碼是合作關系。依托對支付產品的布局，銀行加快了對散落各處的繳費場景的整合，統(tǒng)一為便民生活場景，來提升用戶粘性。但從結果上看，傳統(tǒng)銀行的業(yè)務轉型進展并不順利，在市場上并未引起太多關注，在銀行內部也因其缺乏市場競爭力而引發(fā)爭議。整體上看，作為新興業(yè)務，互聯(lián)網化金融產品講究的是對用戶的適當讓利和產品的快速迭代，在傳統(tǒng)銀行內部自然會遭遇到一定的阻力。比如，若互聯(lián)網金融板塊推出利率更具競爭力的理財產品，首先受影響的便是銀行內部的理財部門，會面臨存量客戶的分流壓力。事實上，很多銀行的直銷銀行部門并不掌握產品研發(fā)權，最后只是淪為傳統(tǒng)銀行業(yè)務的互聯(lián)網銷售渠道，與網上銀行、手機銀行等渠道缺乏實質性的差異，自然不容易做起來。而在產品迭代上，受制于銀行自身的IT流程和緊張的資源，要做到快速迭代也有很大難度。

總之，因機構不獨立帶來資源投入不能自主，進而影響相關團隊的積極性，最后便是產品競爭力的整體不足。對此，要么充分放權，要么在組織上實現獨立。除此之外，傳統(tǒng)銀行的互聯(lián)網化轉型似乎沒有第三條路可走。

民營銀行模式及其困境

對于民營銀行的經營方向，《指導意見》開篇就明確指出，“民營銀行應當確立科學發(fā)展方向，明確差異化發(fā)展戰(zhàn)略，制定切實可行的經營方針，發(fā)揮比較優(yōu)勢，堅持特色經營，與現有商業(yè)銀行實現互補發(fā)展，錯位競爭”。事實上，已經開業(yè)的幾家民營銀行也的確各自走出了差異化發(fā)展的模式。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行相比，民營銀行突出地表現出了以下幾個特征：

一是專注做平臺，走輕型化發(fā)展之路?；讷@客渠道上的限制，民營銀行難以走傳統(tǒng)銀行的依托資本加持的規(guī)模擴張之路，而是在平臺化發(fā)展上實現率先突破。以微眾銀行為例，在經營策略上奉行無網點、輕人力和輕資產模式，旗下拳頭產品微粒貸采取聯(lián)合放貸模式，80%以上的放貸資金來源于合作銀行，致力于做一個持有銀行牌照的互聯(lián)網中間平臺。

二是聚焦互聯(lián)網渠道，走線上化發(fā)展之路。在已經開業(yè)的首批五家民營銀行中，有3家沒有傳統(tǒng)意義上的銀行PC端官網。華瑞銀行官網首頁僅有兩個二維碼，分別對應官網微信銀行和微信公眾號，所有的產品介紹、購買入口和銀行公告等均在微信端完成，致力于做“朋友圈中的銀行”；微眾銀行和網商銀行的PC端官網更側重于產品的介紹，具體的交易操作則以二維碼的形式將客戶引流至移動端APP。

三是聚焦特定領域，走專業(yè)化發(fā)展之路。受限于資金實力和資源制約，民營銀行聚焦于特定業(yè)務領域，與傳統(tǒng)商業(yè)銀行大而全的展業(yè)模式形成了鮮明對比。舉例來講，微眾銀行確立“個存小貸”的產品定位，側重于依托QQ和微信兩大社交平臺發(fā)展個人小額借款和理財業(yè)務；網商銀行則專注于服務電商平臺小微客戶、農村客戶和中小金融機構；華瑞銀行依托上海自貿區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢和上?？萍计髽I(yè)資源優(yōu)勢，專注于“自貿金融、普惠金融和科創(chuàng)金融”三大板塊；金城銀行專注汽車、財政、旅游、醫(yī)療衛(wèi)生、節(jié)能環(huán)保、航空航天等六大產業(yè)，側重于發(fā)展對公業(yè)務；溫州民商銀行則依據其股東資源，專注于產業(yè)鏈金融業(yè)務。

在筆者看來，民營銀行雖然與傳統(tǒng)商業(yè)銀行實現了差異化發(fā)展，但無論從渠道模式、客群定位還是運營模式上看，與互金平臺仍存在諸多重合。理論上，只要能充分發(fā)揮銀行牌照的額外優(yōu)勢，就不難在激烈的市場競爭中脫穎而出；而從現實情況看，基于以下兩方面原因，民營銀行尚未找到激活牌照優(yōu)勢的有效路徑。

一是Ⅰ類銀行賬戶的缺失對有效賬戶體系的搭建形成挑戰(zhàn)。2015年12月，央行發(fā)布《關于改進個人銀行賬戶服務 加強賬戶管理的通知》，明確提出了三類銀行賬戶的概念。根據監(jiān)管規(guī)定，對于Ⅱ類戶，銀行應與客戶約定消費和繳費支付的單日累計支付限額，且最高額度不超過10000元；對于Ⅲ類戶，賬戶余額不得超過1000元，超出部分應原路返回同名I類戶?？梢?，Ⅱ類戶和Ⅲ類戶只能與綁定賬戶進行轉賬交易，且有消費支付限額，Ⅰ類戶才是民營銀行獨立獲客并提供有效客戶體驗的基礎。但Ⅰ類戶只能柜面開立或在銀行工作人員現場核驗基礎上的自助機具開立，對于缺乏營業(yè)網點支撐的民營銀行是個大的挑戰(zhàn)。

從目前民營銀行客戶體系看，Ⅱ類戶和Ⅲ類戶等虛擬賬戶占有絕對的比重。這意味著，民營銀行為客戶提供的銀行賬戶，一方面不能向他人轉賬，只能進行個人同名間賬戶轉賬；另一方面，消費和繳費支付額度受限，單日最高不能超過1萬元。因上述賬戶功能受限而導致的客戶體驗問題，將持續(xù)存在，影響銀行有效賬戶體系的搭建。

二是高息資金占比居高不下帶來的挑戰(zhàn)。一般而言，銀行業(yè)計息成本與網點數量成反比：網點數量越多，銀行資金成本越低。因此，中小型銀行的計息負債成本普遍高于大型銀行，其中的民營銀行會更高。有統(tǒng)計顯示，民營銀行同業(yè)資金來源占比高達80%以上，與大型銀行10%左右、股份制銀行30%左右的占比有著明顯的差距。以微眾銀行為例，截止2016年三季度末，同業(yè)負債為234.75億元，占總負債比重為86%。此外，即使是市場化吸存產品，民營銀行也不占優(yōu)勢；因為，市場化吸存產品將更多考驗銀行的同業(yè)資源、市場營銷、市場信譽度等綜合業(yè)務實力，而在這些方面，民營銀行顯然均不占優(yōu)勢。

破局行業(yè)轉型難題

對于當前的銀行業(yè)而言，新興業(yè)務的發(fā)展壯大是其成功轉型的關鍵。而無論這種新興業(yè)務是否為互聯(lián)網金融本身，其面臨的轉型難題都是類似的，即新的業(yè)務需要能夠快速反應的組織架構，并需要在人員、資金、產品等方面有獨立的資源投入權，并要允許產生一定的試錯成本；否則，新興業(yè)務便會遭遇傳統(tǒng)業(yè)務的壓制而難以發(fā)展壯大。

可喜的是，以百信銀行為代表，目前已經有接近20家銀行申請設立獨立的直銷銀行法人機構。相比過去的直銷銀行部和網絡金融部的模式，獨立法人的直銷銀行無疑會擁有更大的自主權和資源調配能力，有望在傳統(tǒng)銀行互聯(lián)網化的路徑上開辟出可行的模式。

對于民營銀行而言，如何既充分吸收互聯(lián)網金融的靈活性優(yōu)勢，又能充分激活銀行的牌照優(yōu)勢，是當前需要解決的主要問題。除了等待政策上在線下網點設置、遠程開戶等方面的進一步放松外，在筆者看來，民營銀行還應保持住定力：一方面要堅持對金融科技前沿技術的投入，以保持互聯(lián)網渠道經營模式的持續(xù)領先；另一方面，則要專注特色領域的發(fā)展，以優(yōu)勢業(yè)務為基點構筑合作生態(tài)圈，方能在激烈的競爭中立于不敗之地。

作者單位：蘇寧金融研究院互聯(lián)網金融中心