胡晶露+濮銘麗

【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業(yè)，創(chuàng)下過(guò)無(wú)數(shù)的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)管理模式，消化吸收成為適合自己企業(yè)的企業(yè)管理模式。在30多年的發(fā)展中，不斷創(chuàng)新。從剛開(kāi)始的講究質(zhì)量生產(chǎn)到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對(duì)中國(guó)企業(yè)家管理企業(yè)提供了很大的啟發(fā)。該管理模式是建立在持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，每一個(gè)企業(yè)建立的目標(biāo)之一都是為了長(zhǎng)期發(fā)展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達(dá)到目標(biāo)的，而是企業(yè)要堅(jiān)持不懈才能起作用，并且需要企業(yè)嚴(yán)格的執(zhí)行力保證才能成功。

【關(guān)鍵字】海爾 OEC管理 目標(biāo)系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵(lì)機(jī)制

一、海爾簡(jiǎn)歷

海爾于1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長(zhǎng)張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱以來(lái)，30多年來(lái)，海爾集團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的機(jī)體小廠，發(fā)展成為2008年全球營(yíng)業(yè)額1190億元的中國(guó)家電第一品牌，并逐漸走向國(guó)際。在2008年3月，海爾第二次入選《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國(guó)際管理屆的高度關(guān)注，被哈佛等世界名校納入案例庫(kù)。

從1984年到至今，海爾主要經(jīng)過(guò)了四個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的階段，從剛開(kāi)始名牌戰(zhàn)略，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品；再到1991年的多元化戰(zhàn)略，實(shí)行OEC管理模式，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，將企業(yè)迅速做大；再到之后的國(guó)際化戰(zhàn)略，形成“市場(chǎng)鏈”，進(jìn)行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰(zhàn)略，主要是人單合一，以中國(guó)為核心，向全世界發(fā)散，實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、OEC管理模式

本文主要分析海爾第二戰(zhàn)略階段時(shí)期，企業(yè)所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對(duì)每個(gè)人、每天所做的事情進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“斜坡球體系”，指企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置就如同一個(gè)球體，分別受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性的阻力，因此需要通過(guò)管理來(lái)產(chǎn)生外部和內(nèi)部動(dòng)力。OEC管理模式由三個(gè)基本框架組成，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。

目標(biāo)系統(tǒng)

管理學(xué)家彼得德魯克在1954年發(fā)表的《管理實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理”的主張，管理者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，進(jìn)行有效分解后，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門(mén)以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者通過(guò)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。海爾在實(shí)行企業(yè)目標(biāo)管理時(shí)，分別有三本賬：公司總賬、部門(mén)分類(lèi)賬、個(gè)人明細(xì)賬，這三本賬將企業(yè)總目標(biāo)分解成各部門(mén)目標(biāo)，各部門(mén)再將目標(biāo)細(xì)化成每個(gè)人的具體目標(biāo)，也就是將目標(biāo)細(xì)化、具體定量到每一個(gè)人。這樣，每一個(gè)員工每天都了解自己的工作目標(biāo)和責(zé)任。海爾就是將目標(biāo)管理做到了極致，連車(chē)間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督，甚至將所有細(xì)節(jié)都規(guī)定在《質(zhì)量?jī)r(jià)值手冊(cè)》中，久而久之，形成了海爾專(zhuān)有的企業(yè)文化。這種將大目標(biāo)細(xì)化成一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)的方式，構(gòu)成了一個(gè)比較完整的目標(biāo)計(jì)劃體系。

日清控制系統(tǒng)

即“日事日畢，日清日高”。其含義是當(dāng)天的事情當(dāng)天完成，且當(dāng)天的效果有所提高。“日清”在控制上有兩種方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門(mén)對(duì)自己的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行檢查，即對(duì)員工自我日清的復(fù)審，無(wú)論是哪種方式都要將清理結(jié)果記入日清管理臺(tái)賬。“日清”關(guān)鍵是復(fù)審，才能形成閉環(huán)，所以海爾會(huì)在內(nèi)部設(shè)立“日清欄”，管理人員每?jī)蓚€(gè)小時(shí)巡檢一次，將問(wèn)題及時(shí)反饋，若持續(xù)沒(méi)有問(wèn)題，說(shuō)明目標(biāo)過(guò)低，就必須提高目標(biāo)值，也就達(dá)到了隨時(shí)糾偏的目的。“日高”即通過(guò)縱橫比較，縱向比較自身過(guò)去，橫向比較同行業(yè)全國(guó)水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)改善，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

有效激勵(lì)機(jī)制

亞當(dāng)斯提出的公平理論認(rèn)為一個(gè)人因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且也會(huì)考慮自己所得報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定今后的行動(dòng)。海爾實(shí)行的所謂“計(jì)點(diǎn)工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點(diǎn)值，運(yùn)用一定的公式通過(guò)3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動(dòng)成果有關(guān)，這有助于激發(fā)工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅(jiān)持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平，做到“公開(kāi)、公平、公正”的原則。不過(guò)這也僅適用于體力勞動(dòng)占多數(shù)的工廠，若對(duì)象適用錯(cuò)誤，則會(huì)影響最終的公平性。

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)分別對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用和避免最用，正激勵(lì)是使期望行為更多出現(xiàn)，而負(fù)激勵(lì)是壓抑和制止錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)與行為，因此企業(yè)得運(yùn)用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵(lì)和單一的使用負(fù)激勵(lì)都是沒(méi)有好結(jié)果的。在海爾內(nèi)部，就將激勵(lì)方式分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)方式。其內(nèi)部有有一項(xiàng)制度名叫“命名工具”，即用發(fā)明者的名字去命名其所改革的創(chuàng)新技術(shù)，這就極大的激起了員工創(chuàng)新的動(dòng)力。海爾會(huì)對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，如果批評(píng)次數(shù)過(guò)多，就會(huì)面臨淘汰的威脅，這就無(wú)形之中產(chǎn)生壓力，但是也會(huì)產(chǎn)生副作用，形成一種激進(jìn)的企業(yè)風(fēng)氣，人人都只在乎考評(píng)的這一張紙，可能會(huì)本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會(huì)導(dǎo)致效率低下的情況。因此要慎重采用負(fù)激勵(lì)。

三、總結(jié)

海爾OEC模式對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)管理的作用明顯，實(shí)行較嚴(yán)格的軍事化管理，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化，但也僅限于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期。在企業(yè)遇到創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)的瓶頸期時(shí)，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業(yè)的發(fā)展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒(méi)有錯(cuò)的管理模式，只有不適合的管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，多次進(jìn)行調(diào)整，才能慢慢產(chǎn)生出較適合自身的管理模式。

作者簡(jiǎn)介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，漢族，浙江余姚人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會(huì)計(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)；第二作者：濮銘麗（1995.11-），女，漢族，浙江紹興人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會(huì)計(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)。