方圓 侃侃 羅樂

歷經(jīng)5年的打磨，生鮮電商走過了酷暑嚴(yán)寒，但不到3%的市場滲透率還是讓創(chuàng)業(yè)者們步履維艱。而在這歲末年初，各家各戶紛紛采用網(wǎng)購的方式置辦年貨之時，生鮮電商會借此有所突破嗎？

生鮮電商，剛需背后為何失聲？

生鮮電商已經(jīng)不再是什么新鮮概念。然而在這個市場前景一直被看好的領(lǐng)域，卻始終沒有迎來真正的爆發(fā)。一方面是來自市場的強(qiáng)勁用戶需求，另一方面則是群雄混戰(zhàn)鮮有勝者，人頭攢動的生鮮電商為何遭遇了生長乏力的尷尬？

一面是融資，一面是死亡

2016年11月28日，生鮮電商老兵易果生鮮舉辦新聞發(fā)布會，正式對外宣布完成C+輪融資。據(jù)悉，在此前的2016年3月易果生鮮就已獲得阿里巴巴和KKR集團(tuán)的C輪融資，兩輪總?cè)谫Y全額超過5億美元，被稱為生鮮行業(yè)史上最大融資。而就在數(shù)天后的2016年12月1日，味道網(wǎng)正式宣布，獲得輝山乳業(yè)5000萬元人民幣B輪投資，而2016年10月底這家公司還曾宣布獲得華大農(nóng)業(yè)5000萬元人民幣B輪融資。

獲得大額融資的生鮮電商還不止這兩家，明星團(tuán)隊(duì)天天果園也在2016年8月初宣布獲得1億元人民幣的D+輪融資。同時，天天果園還宣布與法國乳制品集團(tuán)蘭特黎斯集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過打造新鮮乳品線來升級供應(yīng)鏈，豐富產(chǎn)品線。

其實(shí)，生鮮電商的融資新聞在近一兩年并不鮮見，但是伴隨這些融資新聞左右的，還有生鮮電商關(guān)店、裁員和停業(yè)的消息。

在獲得融資前不久，天天果園就遭遇了一場關(guān)店風(fēng)波。盡管官方堅持稱只是將店面“回撤”為倉庫，但事實(shí)卻是這些門店如今確實(shí)已經(jīng)不再對外營業(yè)。高昂的成本壓力，迫使天天果園選擇放棄門店，專注于倉庫。而愛鮮蜂則是遭遇了長達(dá)大半年的裁員風(fēng)波，員工人數(shù)縮減了近一半，包括CMO、HRVP和COO在內(nèi)的大量員工離職。更嚴(yán)重的是停業(yè)，2016年8月初，果食幫在其微信公眾號上發(fā)布通知稱，由于遲遲不能盈利，在“彈盡糧絕”后，已于8月4日起正式停業(yè)。

搶先布局，巨頭魅影閃現(xiàn)

盡管發(fā)展一路跌跌撞撞，但生鮮電商的前景卻依舊被大家看好。沱沱工社和本來生活等老牌生鮮電商平臺，經(jīng)過多年的耕耘后已在市場中謀到了一席之地。新入局不久的食得鮮等團(tuán)隊(duì)，則開始嘗試通過生鮮和智能硬件相結(jié)合來探尋差異化發(fā)展路徑。不過，更多的生鮮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇了站隊(duì)巨頭。在幾大巨頭中，本是電商身份的阿里巴巴和京東，對于生鮮電商的熱情最為高漲。

易果生鮮在去年3月所獲得的C輪融資（金額大約在2.4～2.8億美元），就是由阿里巴巴領(lǐng)投。更重要的是這是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資，也就是說后者還將提供資全以外的其他資源配合。選擇站隊(duì)阿里巴巴的還不只是易果生鮮，閃電購也已于去年8月獲得來自阿里巴巴的2.67億元人民幣的C輪融資。更有意思的是，去年11月，阿里巴巴以21.5億元人民幣“買”下了寧波家喻戶曉的三江超市，而生鮮電商顯然是這次并購后的重頭戲。此外，阿里巴巴自己的喵生鮮，早已先行在生鮮電商市場進(jìn)行試水。

面對阿里巴巴在生鮮電商領(lǐng)域的強(qiáng)勢布局，作為老對手的京東自然也不能聽之任之。如今，京東生鮮已經(jīng)與全球17國的多個海外生鮮品牌簽署了戰(zhàn)略協(xié)議，并建設(shè)了多個生鮮館。京東對于自己的生鮮業(yè)務(wù)也十分自信，京東集團(tuán)副總裁、京東生鮮事業(yè)部總裁王笑松稱，“未來生鮮電商如果一定有哪家能夠做好，一定是京東?！辈粌H如此，為了擴(kuò)張自己在生鮮領(lǐng)域的陣地，京東還先后兩次投資了天天果園。在去年天天果園的D+輪融資中，京東曾慷慨投資了1億美元。

不只是阿里巴巴和京東，騰訊也曾重金投資過生鮮電商平臺每日優(yōu)鮮，而百度則投資了中糧我買網(wǎng)。事實(shí)上，就連快遞公司順豐都有自己的生鮮電商平臺順豐優(yōu)選。

生鮮電商之困

一面是資本和巨頭對生鮮電商領(lǐng)域的前景看好，而另一面則是不少生鮮電商平臺生存維艱，這就是當(dāng)前生鮮電商領(lǐng)域所面臨的困境。仔細(xì)分析下來，我們認(rèn)為可以將生鮮電商所面臨的困境分為以下幾個方面。

首先，也是最核心的問題——盈利。前文提到的天天果園關(guān)店、愛鮮蜂裁員和果食幫停業(yè)，無不與盈利壓力有關(guān)。有數(shù)據(jù)顯示，盡管截止2015年生鮮電商市場規(guī)模就達(dá)到了540億元人民幣，但直到現(xiàn)在，生鮮電商滲透率尚不到3%——在全國近4000家農(nóng)產(chǎn)品電商中，僅有1%能夠盈利，剩下7%巨額虧損、88%略虧以及4%收支持平。—方面，生鮮電商的模式很重，需要大量前期投入；另一方面，大多數(shù)生鮮電商平臺都還處在燒錢搶用戶階段。能否熬過超長未盈利期，對于很多生鮮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說都是問題。

其次，標(biāo)準(zhǔn)的缺失也是生鮮電商發(fā)展的一大阻礙。相對于其他行業(yè)，生鮮電商的產(chǎn)業(yè)鏈條更長，冷鏈物流還沒有完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可以遵循。這導(dǎo)致領(lǐng)域內(nèi)的玩家各自為政，滋生了哄搶源產(chǎn)地資源等多種亂象。

最后，則是用戶的認(rèn)知程度。簡言之，國內(nèi)目前還沒有一個如順豐之于快遞那樣的，可信賴的生鮮電商品牌出現(xiàn)，用戶“吃螃蟹”的積極性不高。有的用戶反而擔(dān)心送貨上門之后，快遞無法及時簽收，會損傷商品品質(zhì)等問題。

用戶沒積極性自然就很難提升滲透率，幫助生鮮電商平臺獲得盈利。反過來如果沒有標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保障的話，又會進(jìn)一步損傷用戶的積極性。而沒有足夠資金和資源的生鮮電商平臺，又很難去建立完善的物流體系和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。三者相互影響，導(dǎo)致了當(dāng)前生鮮電商的發(fā)展裹足不前。不過，如果換個角度來看，這也正是身處其中創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會，誰能夠第一個跳出這個惡性循環(huán)，誰就更有可能成長為這一“錢景廣闊”領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

上下求索，生鮮電商在“蛻變”

在整個生鮮電商遭遇危機(jī)的時候，許多在內(nèi)掙扎的創(chuàng)業(yè)者們紛紛使勁渾身解數(shù)，在死亡浪潮中謀求那一絲活路。而在這個過程中涌現(xiàn)出了很多全新的模式和玩法，或許能給后來想要加入這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者一些啟示。

模式之變

生鮮電商是電商領(lǐng)域的最后一片藍(lán)海，這是由生鮮市場本身的特殊性決定的。生鮮作為日常生活中的快消品，具有保存不易、保質(zhì)期短、物流配送條件要求高以及用戶習(xí)慣多樣化等特點(diǎn)，這種獨(dú)特性要求生鮮電商必須選擇有別于傳統(tǒng)零售商品和3C產(chǎn)品的商業(yè)模式。

與眾多商家涌入的火熱相對應(yīng)的卻是生鮮電商在盈利上的尷尬——在前文中我們提到過，國內(nèi)有近4000家生鮮電商，其中僅有1%能夠盈利。這讓人不禁要問：生鮮電商到底需要什么模式，才能走出不盈利的怪圈？

首先是輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)方向的轉(zhuǎn)變。在擺脫了2016年開年之時美味七七倒閉的陰霾后，生鮮電商在2016年底似乎有起勢的苗頭——易果生鮮和味道網(wǎng)先后獲得新融資，此前天天果園也獲得D+輪融資?！笆种杏屑Z”的生鮮電商，不約而同地要突圍，改走重資產(chǎn)模式。

融資是一方面，生鮮電商向重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變還有一部分原因來自生鮮電商賴以生存的冷鏈物流。因面向消費(fèi)者終端的第三方冷鏈B2C宅配物流發(fā)展緩慢，“最后一公里”配送水平參差不齊，導(dǎo)致許多生鮮電商平臺開始以上億元人民幣起的資金投入規(guī)模，大舉在全國建設(shè)自有倉儲與冷鏈物流配送體系。此外，業(yè)界對于“生鮮電商是否獨(dú)立存在”這個命題有很多討論，這個討論背后隱含的意義是，生鮮作為非標(biāo)品，不掌握產(chǎn)地端的商品生產(chǎn)種植和物流端的多級配送，只接觸消費(fèi)者的生鮮電商無法保證能夠持續(xù)提供品質(zhì)如一的商品，這種不穩(wěn)定狀況不是砸錢做促銷就可以解決的。

低價并不能給生鮮電商提供“給養(yǎng)”，品質(zhì)才可以支撐生鮮電商獨(dú)立生存下去，而生鮮商品的品質(zhì)需要從源頭做起?，F(xiàn)在，越來越多的生鮮電商公司在做這個事情。

還有業(yè)界人士表示，現(xiàn)在用戶對于生鮮上門的需求日益明顯，由于網(wǎng)購生鮮快遞模式成本高、損耗大，而傳統(tǒng)020模式照搬國外，不符合國人的消費(fèi)習(xí)慣，只是美好的“烏托邦”，只有前置倉模式（分布式庫存+短半徑運(yùn)輸模式）有望成為生鮮電商行業(yè)的破局關(guān)鍵。前置倉離消費(fèi)者更近，這意味著配送更快捷，品質(zhì)更有保障。這也是目前很多生鮮電商向重資產(chǎn)靠攏的原因。

其次是運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變。目前，B2C是生鮮電商眾多電子商務(wù)模式的基石，但由于生鮮市場的特殊性，品控、物流、倉儲、流量、SKU和損耗等一系列問題，困住了不少B2C生鮮平臺，開拓生鮮市場必須加載新的模塊或開發(fā)出不同的版本。嘗試B2B就是其中的一條路。比如，在《微信》上賣半成品凈菜起家的“小農(nóng)女”，去年夏天從B2C模式轉(zhuǎn)型到B2B模式后拿到8000萬元人民幣的A輪融資。

不僅如此，由于生鮮作為日?？煜?，與家庭聯(lián)系極為緊密，用戶對生鮮的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)顯得非常重要。生活快節(jié)奏和工作的繁忙，也使得用戶對線下提取的靈活性又提出了較高的要求。這讓既有線上選擇和支付的便捷性，又有線下體驗(yàn)和提取靈活性的O2O模式與生鮮市場有了先天的契合性，逐漸成為了國內(nèi)生鮮市場的一種主流商業(yè)模式。

當(dāng)然，小型個體戶逐漸增多也是2016年以來生鮮電商發(fā)展的一個趨勢?，F(xiàn)階段生鮮產(chǎn)品的主力購買人群是中年人以及老年人，這類人群主要在線下超市以及菜市場購買生鮮產(chǎn)品，不習(xí)慣在線上網(wǎng)購。中國生鮮電商的消費(fèi)主力人群主要是28～38歲的年輕白領(lǐng)。這類人群購買力強(qiáng)，對生活品質(zhì)要求也高，樂意選擇品質(zhì)更好，更安全的生鮮食材。這樣小眾的客戶群體特質(zhì)使得生鮮個體戶日益增多，做生鮮個體生意有規(guī)模小、客源固定以及競爭少的優(yōu)勢。

此外，自媒體人也開始進(jìn)入生鮮電商。比如，本來是淘寶電商第一自媒體的魯振旺的搶先購和勤勞農(nóng)哥，開始轉(zhuǎn)型做與農(nóng)產(chǎn)品生鮮相關(guān)的類似于微商的東西，這或許也是生鮮電商未來的一個發(fā)展方向。

新格局和新玩法

在站隊(duì)巨頭之后，生鮮電商目前又形成了三個較大的陣營：阿里巴巴+蘇寧、京東+騰訊、新美大。比如新近融資成功的易果生鮮就是接受了蘇寧的投資，屬于“阿里巴巴+蘇寧”集團(tuán)，這一方還有天貓的喵鮮生，以及剛剛被阿里巴巴收購的三江購物。而天天果園早就接受了京東的戰(zhàn)略投資，同樣與京東結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系的還有永輝和沃爾瑪兩大超市巨頭，加上1號店，這個陣容實(shí)力同樣不差，在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢更是國內(nèi)難有可比。相對來說，新美大的實(shí)力稍弱一些。此外還存在著其他一些潛在的團(tuán)隊(duì)，比如本來生活和國美在線的合作。

除了巨頭之外，在生鮮電商第一梯隊(duì)中還有兩家新成立不久的“移動電商”：每日優(yōu)鮮成立于2014年底，拼好貨成立于2015年5月。這兩家之所以能夠在短時間內(nèi)殺入到第一梯隊(duì)，來源于移動電商高速發(fā)展的機(jī)遇和模式的創(chuàng)新。其中拼好貨的“社交拼單”模式幫助其快速地拓展了市場。還有就是，相比第一梯隊(duì)的其他幾家競爭對手，它們采取精簡SKU的方式——只做熱賣單品，這可以讓企業(yè)運(yùn)營效率更高。

不過，雖然移動電商和社交購物是當(dāng)下的風(fēng)口，但同樣也是泡沫橫飛的重災(zāi)區(qū)。在移動端，客觀的第三方統(tǒng)計很少，這給了企業(yè)通過“注水”的數(shù)據(jù)去制造“虛假繁榮”的機(jī)會。2016年7月，拼好貨的拼拼小站就被爆出刷單丑聞，致使多個加盟站點(diǎn)的業(yè)務(wù)停擺。

現(xiàn)當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代，直播的崛起讓很多產(chǎn)業(yè)搭上了順風(fēng)車，而“生鮮電商+直播”的玩法也被很多生鮮電商所采用，它們兩個相加所能得到的是符合商業(yè)邏輯和互聯(lián)網(wǎng)價值的高度契合玩法，其實(shí)際的價值在未來將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于營銷和噱頭。在未來，提高供應(yīng)鏈的能力，是生鮮電商市場最需要專注的方向之一，而用直播直接展示源頭采摘，是最直觀、最讓消費(fèi)者放心的方式。因此，直播作為一種技術(shù)，可以成為生鮮電商所急需的價值鏈的補(bǔ)完因素。而目前直播的這么火，勢能如此之大，更是能帶給生鮮電商新機(jī)會。

除了上面講到的之外，2016年的生鮮電商還包含著大量的新元素的轉(zhuǎn)變，如冷鏈物流、人口結(jié)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)科技以及社會心理等，已然成為一個新的商業(yè)領(lǐng)域，需要以新的模式生產(chǎn)新的價值。然而全國生鮮電商幾乎都不盈利，說明它還需要優(yōu)化運(yùn)營，需要繼續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈條中更多的環(huán)節(jié)和板塊。

中小生鮮電商如何破局

雖然對于巨頭來說，只需要靜待生鮮電商瓜熟蒂落之時，再出來收割市場，但對于中小型生鮮電商來說，可沒有那樣的底蘊(yùn)來支撐它們度過更長的時間。于是，在不停的融資和燒錢之后，很多中小型生鮮電商只能走向進(jìn)墳?zāi)埂?/p>

補(bǔ)貼對用戶的普惠不僅僅是價格降低上，更多還把市場朝“物美價廉”方向推，甚至將“價廉”推到了遠(yuǎn)低于成本線之下。消費(fèi)市場降價容易提價難，甚至穩(wěn)價都難，如果回歸正常價格水平，不僅訂單量將會大滑坡，補(bǔ)貼帶來的“虛假的繁榮”瞬間就轉(zhuǎn)向了“大蕭條”。

其實(shí)，現(xiàn)在不管是對于主打全面的平臺還是小型創(chuàng)業(yè)公司來說，放棄“大而全”轉(zhuǎn)戰(zhàn)“小而美”將成為更好的選擇。具體來說，做產(chǎn)品就要集中在幾款產(chǎn)品上，用爆款思維去做，在聚集了客觀的用戶量后，再在第二輪帶動更多的產(chǎn)品。目前，大多數(shù)生鮮經(jīng)營的利潤都是撐不起全產(chǎn)品鏈的，無論是基于專業(yè)性、資金還是管理能力來講，“小而美”這條路都相對更容易打開這個行業(yè)的大門。

而在細(xì)分領(lǐng)域上的突破也同樣重要。以曾經(jīng)在生鮮電商第一梯隊(duì)的沱沱工社為例，在一番燒錢搶占市場沒有收到成效之后，沱沱工社于2016年放棄了對大眾生鮮電商市場的角逐，轉(zhuǎn)而專注做高端有機(jī)市場。沱沱工社這么做看似退步，其實(shí)是戰(zhàn)略上的進(jìn)步，燒錢帶來的市場擴(kuò)張，得到的并不見得是忠實(shí)的客戶，反而沖淡了原有的品牌形象，不如在細(xì)分領(lǐng)域中深耕。

然而對于中小型生鮮電商來說，找到與自己能力相匹配的運(yùn)營模式才是最應(yīng)該做的。中小型生鮮電商應(yīng)該避免諸如自建倉儲之類的減重工作，在生鮮品類的選擇方面，過于豐富的種類對于中小型生鮮電商來說并非好事。做好某一個品類并能把它做成明星產(chǎn)品，就等于成功了一半。至于倉儲以及物流可以選擇分銷的形式，以較低成本實(shí)現(xiàn)粉絲獲取和移動分銷，可能會來得更實(shí)在。

大起大落，生鮮電商未來幾何？

生鮮電商的未來，并不僅僅是生鮮電商自己說了算，如果得不到市場的認(rèn)可，就算投資人“有錢任性”，最后生鮮電商也只能任由各種生鮮爛在保鮮庫里。所以生鮮電商想要做大做強(qiáng)，其實(shí)就要在與其他對手競爭的過程中，完善自我，把市場捏在自己的手里。

千人千面。不同生鮮電商的選擇

那么如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？咱們先來看看不同級別的從業(yè)者，都是如何選擇的。

雖然現(xiàn)在提到生鮮電商，很多人首先想到的就是諸如天天果園和喵鮮生這樣的大佬，但是在很多城市，也有不少本地生鮮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在穩(wěn)步發(fā)展。這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往只精通于一個領(lǐng)域的生鮮產(chǎn)品（比如奶制品、水果和水產(chǎn)品等），這使其能夠在受眾眼里營造出一種更為專業(yè)的形象——通過淘寶與微店等不同平臺，憑借著更為迅捷和平價的地方性同城快遞，以及自己打造的同城物流鏈，將商品送到受眾手里。這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然規(guī)模小，但是也正是因此，才能對商品的質(zhì)量有精準(zhǔn)的把握。所以，在某些城市中，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比巨頭們更為吃香。就目前來看，小規(guī)模的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者只要不過于冒進(jìn)，市場給予他們的未來發(fā)展空間還是足夠的。

而對于一些“地頭蛇”來說，一方面有小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的威脅，另外—方面還要防范巨頭們的沖擊，此時更應(yīng)該是保存實(shí)力穩(wěn)步前行的階段。他們可以考慮將優(yōu)質(zhì)的小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展為自己的下線甚至是物流倉庫，或者擴(kuò)充自己的服務(wù)范圍，不要只是局限于城市中心地帶。雖然郊區(qū)看起來利潤空間不大，但是只有做大市場，才能贏得生機(jī)。

最后，對于有錢有資源的巨頭來說，他們首要面對就是來自于其他巨頭的壓力。生鮮電商是一門技術(shù)活，不僅東西要好、要全、服務(wù)要到位，同時也非?？简?yàn)物流鏈。哪一環(huán)薄弱了，就會被其他巨頭彎道超車。所以巨頭們在接下來最有可能做的就是不斷尋找自己的短板，并在自己所擅長的領(lǐng)域，建立難以復(fù)制的優(yōu)勢。

在這一點(diǎn)上，培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，就是巨頭們當(dāng)前最應(yīng)該做的事情。

生鮮電商難做大市場，就在于消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣難以改變。—方面消費(fèi)者通常更喜歡親自挑選生鮮產(chǎn)品，而不是僅僅通過看幾張宣傳圖就匆忙下單。另外一方面則是生鮮電商屬性使然，很難接受“7天無理由退換貨”這樣的玩法。所以相對于其他的電商領(lǐng)域，生鮮電商往往糾紛最多，從巨頭到小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，各種投訴滿天飛。而這些，很容易會讓想要體驗(yàn)生鮮電商的消費(fèi)者直接打退堂鼓。

所以，想要讓消費(fèi)者去認(rèn)可生鮮電商，就要用貨全、物美價廉、成熟的供應(yīng)鏈，以及被許多人所忽視的完整售后服務(wù)，讓消費(fèi)者能夠?qū)φ麄€生鮮電商市場有期待。

期望未來，生鮮電商將如何步步為營？

在未來，生鮮電商將如何發(fā)展？其實(shí)在這一點(diǎn)上，有很多的可操作空間。

比如說在物流鏈上，很多生鮮電商都傾向于建立自己的物流鏈，但其實(shí)很多地方有成熟的第三方物流鏈，如果能妥善運(yùn)用，簽訂比較完善的協(xié)議，那么無疑將大大降低生鮮電商的運(yùn)營成本。而且，這樣的選擇還能使生鮮電商迅速打入本地市場之中。

其次，對于很多生鮮電商來說，餐飲外賣O2O同樣是一個重要的伙伴，它可以利用餐飲O2O所建立起的物流鏈，聯(lián)通生鮮倉庫、用戶，以及線下生鮮實(shí)體店這些不同群體。

再次，生鮮巨頭們還可以通過聯(lián)盟主導(dǎo)和推行一套生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。雖然這種聯(lián)盟對于整個生鮮電商市場沒有足夠的強(qiáng)制力，但是能讓用戶直接按照這套標(biāo)準(zhǔn)去選擇合格的生鮮電商——這對于那些達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的草臺班子來說是殺傷力巨大的。

在生鮮電商進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段之后，根據(jù)目前互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展規(guī)律，恐怕“小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)跟著一起打市場，蛋糕做大了，巨頭把小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全部一網(wǎng)打盡”的戲碼還是會上演的。而在此過程中，小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能做的就是要么依附于巨頭，要么自己成為巨頭，否則只能黯然退場。雖然之前我們說，小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不要冒進(jìn)，但絕不意味著他們要“不進(jìn)”，因?yàn)榱艚o他們的時間，并沒有想象中那么多。

而在產(chǎn)品配套成熟之后，競爭層次也會全面升級。比如不少電商巨頭為了做大市場，也會開始追求個性化服務(wù)，開始分化為綜合性平臺或者專業(yè)化平臺，并注重于打響自己的品牌。就好像大家都知道買電器可以上京東，但是未必所有人在需要某個類型電器時，都知道應(yīng)該挑選什么牌子比較好。當(dāng)平臺本身的知名度能超越產(chǎn)品本身的時候，平臺就會把握更多的話語權(quán)。這一點(diǎn)，放到生鮮電商領(lǐng)域同樣適用。

最后，對于那批走綜合性路線的生鮮電商來說，生鮮電商的概念會進(jìn)一步模糊化。這并不僅僅代表著這些生鮮電商會擴(kuò)充自己所出售的商品種類，還代表著它們將全面聯(lián)動線下實(shí)體店，讓這些實(shí)體店也變成自己的一個個倉庫。也許在未來，超市與生鮮電商平分天下，甚至不分彼此的時代，也將會到來。

而對于生鮮電商的未來，我們需要做的就是給足耐心，并拭目以待……