李穎

摘 要：集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模后，對(duì)集團(tuán)資金管理的需求日趨明顯。本文闡述了集團(tuán)公司如何通過現(xiàn)金池服務(wù)方案來實(shí)現(xiàn)資金的高效利用。集團(tuán)公司各下屬企業(yè)帳戶分散，資金充裕度不平衡，內(nèi)部資金拆借普遍，集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握資金動(dòng)向，資金管控能力不足。集團(tuán)公司在搭建現(xiàn)金池前，一定要與集團(tuán)及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行很好地溝通并取得其支持，各企業(yè)放棄局部利益最大化，以集團(tuán)全局為重，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際 業(yè)務(wù)需求選擇最佳戰(zhàn)略合作銀行，并合理設(shè)計(jì)搭建資金管理模式。本文提出“收支兩條線”+“現(xiàn)金池”+“網(wǎng)上銀行分級(jí)授權(quán)”+“專戶理財(cái)”模式，即集團(tuán)母公司在當(dāng)?shù)劂y行開立一般賬戶作為現(xiàn)金池總賬戶，各子公司分別開立一個(gè)收入賬戶和一個(gè)支出賬戶，收款定時(shí)歸集到現(xiàn)金池總帳戶中，付款時(shí)總公司無須向子公司撥款，子公司根據(jù)帳戶審批額度及分級(jí)授權(quán)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)支付，銀行允許各企業(yè)日間透支用款，待每日終了，集團(tuán)母公司再補(bǔ)齊子公司的透支額，現(xiàn)金池集中了更多的閑置資金進(jìn)行理財(cái)及對(duì)外投資。通過搭建現(xiàn)金池，解決了集團(tuán)公司資金管理中的問題，加強(qiáng)了下屬企業(yè)銀行帳戶管理，提升了資金使用效率及收益，避免了集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥的法律風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)了集團(tuán)的資金預(yù)算管理及制度配套建設(shè)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 現(xiàn)金池 管理模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）04（b）-109-03

1 引言

集團(tuán)公司通常經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，形成了以生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等一體化的鏈條式經(jīng)營(yíng)規(guī)模。集團(tuán)整體資金比較充裕，但各下屬企業(yè)資金充裕度有很大區(qū)別，營(yíng)銷型子公司資金閑置較多，而集團(tuán)內(nèi)的研發(fā)企業(yè)，則需要資金注入。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)需要大量的資金兼并收購(gòu)做大企業(yè)規(guī)模。那么，資金管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人迫切需要尋找一種提高資金使用效率和效益的方法和途徑。充分高效的利用閑置資金，合理調(diào)配資金資源，為股東創(chuàng)造價(jià)值。

資金集中才能產(chǎn)生規(guī)模，帶來效益?，F(xiàn)金池，就是企業(yè)集團(tuán)資金集中的管理模式，是國(guó)際社會(huì)公認(rèn)的先進(jìn)資金管理方式，是利用銀行的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將集團(tuán)公司之間的賬戶建立關(guān)系，每天自動(dòng)將成員公司賬戶之間的資金進(jìn)行歸集和下?lián)?，將集團(tuán)分散于各個(gè)賬戶的小筆資金集中成大筆資金，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的共享使用與宏觀調(diào)配，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理、提高資金使用效率、降低金融風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)管理模式。

現(xiàn)金池模式具有顯著特點(diǎn)。它可以采用零余額管理的極限管理方式，追求營(yíng)運(yùn)資金在一定條件下的最低狀態(tài)，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的共享、融資成本的降低。

2 集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀及問題分析

2.1 下屬企業(yè)銀行帳戶管理比較混亂

下屬企業(yè)在銀行多頭開戶，賬戶種類繁多，資金分散，集團(tuán)公司不能及時(shí)掌握各帳戶狀態(tài)。由于下屬企業(yè)資金分散管理，各企業(yè)的資金狀態(tài)信息不能準(zhǔn)確的傳送到集團(tuán)總部，集團(tuán)對(duì)資金管理的職能得不到有效發(fā)揮。下屬企業(yè)局部利益最大化的傾向會(huì)造成集團(tuán)整體管控能力的下降。

2.2 集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥存在法律風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)下屬企業(yè)通常會(huì)定期給集團(tuán)報(bào)每周或月度資金報(bào)表，集團(tuán)根據(jù)各公司帳戶余額在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥資金。這種手動(dòng)下指令的模式，不能做到資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，集團(tuán)既要給子公司保留足夠的資金使用，又要把閑散資金盡可能多的調(diào)回集團(tuán)總部或調(diào)往有資金缺口的企業(yè)。如下屬企業(yè)遇到大額支出，再和集團(tuán)申請(qǐng)資金撥回。資金內(nèi)部拆借現(xiàn)象在法律上是嚴(yán)格禁止的，存在較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。而集團(tuán)與下屬子公司，以及子公司之間的資金往來帳目比較繁雜，雖然月末核對(duì)，但資金的管理比較低效，容易出現(xiàn)問題。且資金劃轉(zhuǎn)手續(xù)費(fèi)也很高。

2.3 下屬企業(yè)資金預(yù)算不準(zhǔn)確，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范不足

大型集團(tuán)公司通常用資金預(yù)算管理作為重要的管理手段，但各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理通常愿意獨(dú)立管理資金，且越多越好，資金預(yù)算做的不準(zhǔn)確，通常做大支出做低收入，可以預(yù)留較高的資金，使集團(tuán)的預(yù)算管理手段不能得以發(fā)揮。而且，對(duì)于資金余額較多的企業(yè)，銀行為了讓企業(yè)保持較高的存款，會(huì)主動(dòng)和下屬企業(yè)保持著非常好的合作關(guān)系，下屬企業(yè)也有獨(dú)立選擇銀行及存款理財(cái)?shù)囊庠?，那么集團(tuán)無法監(jiān)控銀企人員串通等舞弊行為的發(fā)生，造成內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的隱患。

3 集團(tuán)公司現(xiàn)金池上線前的準(zhǔn)備工作

3.1 取得集團(tuán)公司一把手的支持及各下屬企業(yè)總經(jīng)理的認(rèn)可

各下屬企業(yè)不能繼續(xù)和當(dāng)?shù)劂y行保持存款或理財(cái)?shù)群献?，必然觸碰到其利益，資金集中管理必須得到集團(tuán)一把手的支持，各企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理必須以集團(tuán)全局為重，切忌不能搞獨(dú)立，通過現(xiàn)金的集中管理，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將更關(guān)注于資金計(jì)劃和支出的準(zhǔn)確性，不用過多的考慮資金收入和結(jié)余，以及資金的存款或理財(cái)收益，這樣有更多的精力管理內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作。所以，要積極爭(zhēng)取與子公司管理層的溝通，他們對(duì)現(xiàn)金池的認(rèn)同、支持和配合是成功上線的基本前提。

同時(shí)，下屬企業(yè)如果有多個(gè)開戶銀行，且都不是現(xiàn)金池開戶銀行，那么集團(tuán)利用現(xiàn)金池上線的機(jī)會(huì)把非現(xiàn)金池開戶銀行帳戶進(jìn)行清理或關(guān)閉，以防資金從現(xiàn)金池以外的帳戶進(jìn)出。理想的結(jié)果是用現(xiàn)金池開戶銀行作為企業(yè)基本戶開戶銀行。

要積極和下屬企業(yè)的當(dāng)?shù)劂y行進(jìn)行溝通，對(duì)于資金統(tǒng)一管理后，各下屬企業(yè)的銀行存款基本為零，會(huì)影響各地銀行對(duì)企業(yè)的服務(wù)，可以考慮通過銀行內(nèi)部績(jī)效考核系統(tǒng)劃轉(zhuǎn)保證不會(huì)因現(xiàn)金池實(shí)施后使當(dāng)?shù)劂y行存款業(yè)績(jī)下滑。

3.2 考慮選擇哪家銀行作為平臺(tái)

如果下屬企業(yè)比較偏遠(yuǎn)，則應(yīng)選擇服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)較多的銀行，這樣不會(huì)讓有些下屬企業(yè)無法加入集團(tuán)現(xiàn)金池。其次，通過上現(xiàn)金池可以和銀行建立長(zhǎng)期合作，達(dá)到更為緊密的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步享受到更優(yōu)厚便捷的服務(wù)。

各家銀行在現(xiàn)金池功能上有各自優(yōu)勢(shì)，甄選時(shí)容易眼花繚亂，如果是首次搭建現(xiàn)金池，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司的需求選擇業(yè)務(wù)比較全面，現(xiàn)金管理平臺(tái)比較成熟完善的銀行，最好不要單純追求功能的創(chuàng)新和靈活。

成本優(yōu)勢(shì)也是財(cái)務(wù)人員重點(diǎn)考慮的，不僅是上線實(shí)施成本，后續(xù)的手續(xù)費(fèi)以及資金集中專屬理財(cái)收益也非常重要。如果大型集團(tuán)公司，出于謹(jǐn)慎考慮，可以親自走訪同行業(yè)的企業(yè)成功搭建的案例以供管理層決策。

3.3 現(xiàn)金池首次實(shí)施范圍

對(duì)于首次上線現(xiàn)金池，可以先選擇全資子公司且資金量較大的企業(yè)作為試點(diǎn)，進(jìn)而推廣到所有全資子公司，對(duì)于控股子公司，是否納入現(xiàn)金池范圍，或何時(shí)納入要根據(jù)集團(tuán)整體的考量。

4 現(xiàn)金池設(shè)計(jì)操作模式

選擇哪種模式，基于行業(yè)的特點(diǎn)，以及集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的集中管理的意愿而定。對(duì)于現(xiàn)金流充裕，且對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行集權(quán)管理的集團(tuán)公司，現(xiàn)金流的解決方案模式可以選擇：“收支兩條線”+“現(xiàn)金池”+“網(wǎng)上銀行分級(jí)授權(quán)”+“專戶理財(cái)”。具體步驟如下。

4.1 帳戶設(shè)置

集團(tuán)以某企業(yè)（通常為集團(tuán)母公司）的名稱在當(dāng)?shù)劂y行開立一般賬戶作為資金池總賬戶，對(duì)下屬子公司的資金進(jìn)行自動(dòng)上收和聯(lián)動(dòng)下?lián)堋８髯庸局辽僖袃蓚€(gè)銀行賬戶，一個(gè)收入賬戶和一個(gè)支出賬戶。

4.2 資金歸集和支付

（1）在每個(gè)工作日分別在上午和下午某個(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)收入賬戶的資金進(jìn)行兩次資金上收到總帳戶中。

（2）每周一將下屬企業(yè)的帳戶審批額度送交現(xiàn)金池總帳戶開立的銀行，由銀行在資金池中進(jìn)行設(shè)置，子公司支出賬戶采用聯(lián)動(dòng)支付，總公司無須向子公司撥款的下?lián)苣Ｊ健＿@樣做的好處是，子公司在設(shè)置的審批額度內(nèi)先用款（通常為企業(yè)的預(yù)算額度），銀行允許各企業(yè)日間透支用款，待每日終了，集團(tuán)母公司再補(bǔ)齊子公司的透支額。子公司始終保持賬戶零余額，用多少補(bǔ)多少，多余的資金全部留存在母公司賬戶中，集中調(diào)配，保證資金最大限度的效率和收益。

4.3 日常管理及支付控制

（1）加強(qiáng)審批授權(quán)的監(jiān)管，對(duì)子公司不同的付款業(yè)務(wù)設(shè)置審批權(quán)限，實(shí)行兩級(jí)授權(quán)，比如，單筆支付金額在500萬元以下的支付，由子公司審批支付，單筆支付金額在500萬元（含）以上的支付，子公司審批后還需集團(tuán)母公司授權(quán)方可支付。

（2）子公司需按周向母公司報(bào)送下周資金支出計(jì)劃，母公司審批同意后在下周一統(tǒng)一在銀行系統(tǒng)中設(shè)置用款額度，實(shí)際用款時(shí)超過設(shè)置額度，需由子公司說明理由，母公司同意后在銀行系統(tǒng)中更改額度才能支付款項(xiàng)。這樣做的好處是子公司更專注做好資金預(yù)算，逐步提高資金計(jì)劃的準(zhǔn)確率。

（3）對(duì)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理做的資金計(jì)劃的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核，預(yù)算與實(shí)際付款差異大的企業(yè)，如無合理的理由說明，將適度給與提醒，嚴(yán)重超支或結(jié)余的情況會(huì)給予績(jī)效減分。

4.4 會(huì)計(jì)處理

現(xiàn)金池業(yè)務(wù)子公司付款時(shí)在額度范圍內(nèi)付款，子公司賬戶實(shí)際為零余額管理，每日終了時(shí)，銀行從母公司賬戶劃撥子公司當(dāng)日付款的總金額到子公司賬戶，然后補(bǔ)記子公司付款明細(xì)，每日保證子公司賬戶是零余額。如支付金額超過設(shè)定的額度但未超過收入時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生貸款。每月，根據(jù)合并的收支金額，與母公司對(duì)應(yīng)計(jì)入其他應(yīng)收款或其他應(yīng)付款。

5 集團(tuán)公司現(xiàn)金池管理的效果分析

5.1 某集團(tuán)現(xiàn)金池管理實(shí)施前后對(duì)比的案例分析

以某一集團(tuán)企業(yè)為例，其擁有全資子公司十?dāng)?shù)個(gè)，業(yè)務(wù)涵蓋生產(chǎn)、銷售和研發(fā)。

實(shí)行現(xiàn)金管理前的資金分布及收益情況：全年平均流動(dòng)資金約8億元，集團(tuán)總部4～5億元，銷售企業(yè)約1億元，生產(chǎn)企業(yè)約2億元，研發(fā)企業(yè)約0.2億元，銷售企業(yè)資金根據(jù)需要?jiǎng)澔丶瘓F(tuán)總部，其他企業(yè)需要資金向總部申請(qǐng)劃撥。集團(tuán)總部留存0.5億元作為備付資金，其余資金閑置資金用于購(gòu)買銀行理財(cái)產(chǎn)品，集團(tuán)公司備付資金和各子公司的流動(dòng)資金存款均在當(dāng)?shù)厣暾?qǐng)辦理了協(xié)定存款。

實(shí)行現(xiàn)金管理后的資金分布及收益情況：企業(yè)辦理使用了全額歸集聯(lián)動(dòng)支付的委貸式資金池管理方式后，流動(dòng)資金8億元，歸集到集團(tuán)總部8億元，集團(tuán)總部留存1億元備付資金已十分充足，其余資金閑置資金用于購(gòu)買銀行理財(cái)產(chǎn)品，備付資金申請(qǐng)辦理了協(xié)定存款。

現(xiàn)金池管理前后的資金收益情況如表1所示。

5.2 集團(tuán)現(xiàn)金池管理實(shí)施的效果總結(jié)

5.2.1 加強(qiáng)了下屬企業(yè)銀行帳戶管理，提升了資金使用效率及收益

各家企業(yè)銀行賬戶余額透明，有利的提升了集團(tuán)總部的職能地位，真正建立了集團(tuán)公司“全面集中、統(tǒng)一管控”的資金歸集體系，資金歸集由手動(dòng)變?yōu)樽詣?dòng)，由定期變?yōu)閷?shí)時(shí)，由存量變?yōu)榱髁?，加?qiáng)了資金的整合與宏觀調(diào)配，將閑散資金最大限度的集中至主賬戶，減少了沉淀資金，便于統(tǒng)一投資管理，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，可以隨時(shí)對(duì)集團(tuán)的全部資金進(jìn)行調(diào)度和使用。在實(shí)行現(xiàn)金管理前，集團(tuán)用于備付的存款資金總額達(dá)3.5億元，理財(cái)資金4.5億，而在實(shí)行現(xiàn)金管理后，存款資金僅需1億元，其余7億用于理財(cái)。隨著資金使用效率的提升，收益也大幅提升，以較低的理財(cái)收益率測(cè)算，能增加收益714萬元。

5.2.2 避免了集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥的法律風(fēng)險(xiǎn)

使用歸集的資金組合投資各種理財(cái)產(chǎn)品，即保證流動(dòng)性的同時(shí)還提高了財(cái)務(wù)收益，提升了資金使用效率，使財(cái)務(wù)部門提升價(jià)值創(chuàng)造的空間。通過銀行平臺(tái)劃轉(zhuǎn)資金，降低財(cái)務(wù)付款成本；所有的集團(tuán)內(nèi)資金的調(diào)撥通過銀行的系統(tǒng)自動(dòng)安排，屬于委托貸款的形式，不再是目前企業(yè)之間的借款形式，合理規(guī)避了法律風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)放與償還可以將人工干預(yù)降至最低，大大降低了集團(tuán)的管理成本。

5.2.3 更好地加強(qiáng)集團(tuán)的資金預(yù)算管理及制度配套建設(shè)

實(shí)施現(xiàn)金池資金管控模式，集團(tuán)內(nèi)部也需健全相關(guān)配套制度。修訂完善資金管理制度及預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理辦法，為資金預(yù)算管理提供操作依據(jù)和制度保障。這不僅包括企業(yè)資金要做到年預(yù)算、月平衡、周調(diào)度，而且還要求集團(tuán)資金管理堅(jiān)持“無計(jì)劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花”的管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。現(xiàn)金池聯(lián)動(dòng)付款的審批額度，用企業(yè)周度資金預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。如果預(yù)算做的過高或過低，就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際支付和付款審批額度差異較大，結(jié)余或超支較多，會(huì)影響到下屬企業(yè)管理層的業(yè)績(jī)考核，下屬企業(yè)對(duì)資金預(yù)算管理的重視程度會(huì)大大提高。

參考文獻(xiàn)

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