陳開陽

【摘 要】當今世界一體化格局日趨成型，各國之間的往來日益頻繁，特別是最近幾年，隨著黨中央“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，我國在海外承包的工程項目突破3 000個。文章著重討論現(xiàn)行國內(nèi)外項目中科學(xué)管理對項目的重要作用。通過對項目現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置來達到增加項目產(chǎn)能的最終目的。針對項目過程中人員、機械、材料的科學(xué)使用和科學(xué)管理予以論述，闡明新時代背景下合理用工、科學(xué)管理的必要性，以及其對項目成敗的不可忽視的重要作用。

【關(guān)鍵詞】科學(xué)管理；資源優(yōu)化配置；激勵手段

【中圖分類號】TU71 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）03-0207-03

為了跟上時代的步伐與響應(yīng)黨中央“走出去”的號召，公司積極地開發(fā)海外市場，利用背靠東盟經(jīng)濟圈的區(qū)位優(yōu)勢，在泰國、越南、柬埔寨等東南亞國家承接、建設(shè)了不少項目。

在項目實踐中，我們通過采取合理優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)、加強協(xié)調(diào)與溝通、適當延長工作時間、正確使用激勵方式等方法來提高人員的工作效率，在保障施工質(zhì)量、加快工程進度等方面，獲得了不少經(jīng)驗與教訓(xùn)。在經(jīng)典的工作理論研究模型中，工作量=時間×工效，是指在一段較短的時間內(nèi)，由于生產(chǎn)資料、生產(chǎn)工具及人員經(jīng)驗的相對固定，勞務(wù)人員的工效也就相對固定了。而為了加快工作進度，只能采取延長工作時間的方式。但若是盲目地增加工作時間，也有可能使工作效率在一定范圍內(nèi)下降。

“人、機、料、法、環(huán)”是對項目全面質(zhì)量管理理論中的5個影響項目質(zhì)量的主要因素的簡稱?！叭恕敝钢圃飚a(chǎn)品的人員；“機”制造產(chǎn)品所用的設(shè)備；“料”指制造產(chǎn)品所使用的原材料；“法”指制造產(chǎn)品所使用的方法；“環(huán)”，指產(chǎn)品制造過程中所處的環(huán)境。人作為項目的主導(dǎo)者、參與者、執(zhí)行者，與項目進度、工作效率、項目效益等息息相關(guān)，因此項目的現(xiàn)場管理人員更應(yīng)該注重項目管理理念及專業(yè)技能的提升。在項目施工過程中，我們還要統(tǒng)籌優(yōu)化資源的配置，盡可能地提升人員、機械的使用效率，加快資金、材料的周轉(zhuǎn)，制定有效的激勵辦法，這樣才有可能按照既定計劃完成相應(yīng)的施工任務(wù)，才有可能為項目實現(xiàn)更好的效益。

1 合理優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)

當今社會，個人力量終究是有限的，任何項目的開展、推進都要注重團隊協(xié)作。在建筑行業(yè)中，建筑項目施工更講求團隊人員的優(yōu)勢互補與結(jié)構(gòu)的合理配置。

在施工現(xiàn)場，筆者見過鉗工拼管太慢而導(dǎo)致焊工無事可做在一邊玩手機的；也見過1個焊工配5個副工的，焊工一天到晚水都喝不上一口，副工倒是有時間坐到樹下面去聊天。

世界上沒有完全相同的兩個人，項目上每個人的個人能力有所差別也是在所難免的，因此作為一個項目的管理者，我們應(yīng)該具備合理配置團隊的能力。正如曼昆在《經(jīng)濟學(xué)原理（第七版）》一書中指出的那樣：“為了使我們的效率實現(xiàn)‘最優(yōu)，我們應(yīng)該使每個人最后所做的工作的效率相等?！边@固然是一個經(jīng)濟學(xué)的理論，但是應(yīng)用在項目施工中也是一樣的道理。正如木桶定理所描述的那樣，我們在實際的人員配置和工作量的分配上，應(yīng)該充分考慮施工隊組和施工過程中效率最低的那個環(huán)節(jié)，盡量使各隊組之間的工作能協(xié)調(diào)進行，各工作環(huán)節(jié)能有序開展，使項目施工過程環(huán)環(huán)相扣，不能因為某一環(huán)節(jié)的效率低下而導(dǎo)致工作脫節(jié)。正如我們在協(xié)同糖廠進行驗收前試車運行一樣，如果壓榨車間的原料輸送帶因故停運一條，后續(xù)的清凈、煮煉甚至鍋爐工段都應(yīng)該適當降低生產(chǎn)效率，避免造成原材料、能源、人力的浪費，以適應(yīng)壓榨出原糖的速度。這既節(jié)約了能耗，同時也給故障源頭一定的緩沖及檢修的時間。

2 加強協(xié)調(diào)與溝通

當今時代是一個信息化的時代，信息的有效傳遞與及時溝通在現(xiàn)在的項目施工中顯得尤為重要。隨著科學(xué)的發(fā)展、科技的進步，手機、電腦等電子設(shè)備得到普遍應(yīng)用，使人們生活中的大量信息得以快速地傳遞，這使工程項目信息化管理成為可能。

在項目施工過程中，信息的傳遞小到工人與工人，工人和班組，班組與班組之間的工作協(xié)調(diào)溝通，大到各分部分項工程之間，土建施工與安裝施工之間，內(nèi)部與外部之間的協(xié)調(diào)溝通都是極為重要的。項目管理者應(yīng)從項目全局的大局出發(fā)，綜合考慮問題，做好項目進度計劃，將前后工作銜接好，同時開展的工作應(yīng)盡量避免沖突，需要多工種相互配合的工作，更是要提前做好相應(yīng)的施工組織設(shè)計方案，需要利用機械設(shè)備的，也要預(yù)約和提前做好相應(yīng)的準備工作，盡可能地做到每走一步都心中有數(shù)。盡管施工是按方案、進度計劃進行作業(yè)，但項目施工過程中，協(xié)調(diào)與溝通還是必不可少的。僅僅依靠和局限于電子設(shè)備一種手段進行協(xié)調(diào)溝通也是不夠的。作為項目現(xiàn)場施工的管理者，只有深入現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)問題，并詳盡了解和分析問題出現(xiàn)的原因，才能有的放矢地做好相關(guān)問題的協(xié)調(diào)溝通并及時解決問題。若是人員問題，應(yīng)與施工班組及時協(xié)商進行人員調(diào)整；若是工作進度問題，則要統(tǒng)籌做好工作量的安排；若是發(fā)覺相關(guān)人員的思想上出現(xiàn)問題，則更應(yīng)及時做好相關(guān)人員的思想工作，不能因為出現(xiàn)問題引起工人之間或隊組之間互相埋怨，影響工人的工作積極性；若是設(shè)備采購、安裝和試運行中出現(xiàn)問題，要協(xié)調(diào)供應(yīng)商，并做好相關(guān)工作的計劃調(diào)整，盡可能地減少因此帶來的損失。

總而言之，在項目施工過程中，做好協(xié)調(diào)溝通是至關(guān)重要的。電子信息化為我們的協(xié)調(diào)溝通提供了方更快捷的渠道，但是作為施工管理者更應(yīng)該采取多舉措和手段，這樣才能使協(xié)調(diào)溝通更順暢，才能掌控全局。

3 合理利用負向激勵

縱觀中國5 000年的歷史，獲得成功的先人們用事實告訴我們，要管好人就要學(xué)會制衡與權(quán)術(shù)。在項目管理學(xué)中，管理的第一要素就是人，是“管”人的學(xué)說?！按蛞话艚o一甜棗”也是一種管理方式，用現(xiàn)代管理學(xué)的話來說就是正向激勵與反向激勵。這一棒得是在師出有名的情況下打，沒事找事只會把現(xiàn)場關(guān)系弄僵而適得其反。況且現(xiàn)在是法制社會，做事也要法可依、有據(jù)可查。項目施工工段、班組承包合同條款，應(yīng)該盡量做到能細則細，對未達到工期節(jié)點、不滿足設(shè)計要求、工程質(zhì)量不達標等問題要明確列出懲罰措施，可以包括金錢的懲罰，也可以是減少后續(xù)合同的部分權(quán)利等。懲罰并不應(yīng)該以多扣出工程款為目的，而是要讓大家知道在該項目中有哪些事情做不好是不允許的，是要受到處罰的。罰就要罰得重，犯錯的成本太低就起不到警示的作用。我們所做的這些并不是為了以罰代管，我們只是為了讓管理制度更深入人心，是為了引導(dǎo)大家在項目過程中提高作業(yè)效率。我們所熟知的末位淘汰制就是反向激勵法較成功的應(yīng)用模式之一。

4 正確利用正向激勵

賞罰應(yīng)該分明，只有懲罰容易使人產(chǎn)生抵觸心理，對項目的平穩(wěn)推進產(chǎn)生阻礙作用，因此我們還得配合以適當?shù)莫勝p，同理獎賞也得適度，否則久而久之當獎賞成為常態(tài)，那獎賞的目的也就不復(fù)存在了。

任何項目有投入才有產(chǎn)出。項目實施中，要延長工作時間，往往是要付出一定的代價的：有可能會使項目成本增加、有可能會降低工程質(zhì)量、有可能會影響工人的工作情緒，還有可能會提高施工作業(yè)的危險性等。為了工程進度而延長一項工作的工作時間的決定是否合理，應(yīng)該是取決于為了延長工時所付出的機會成本（為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值）是否在可以接受的范圍之內(nèi)。

舉個例子，筆者曾經(jīng)做過一個糖廠的環(huán)保項目，因為環(huán)保設(shè)施不完工，當?shù)丨h(huán)保部門就不讓該廠投產(chǎn)，所以廠方要求我方縮短工期，盡可能早地完工，當然按照項目合同，我們提前竣工甲方會支付一定比例的獎勵，項目部也決定拿出一定額度的獎勵來提升勞務(wù)隊組的干勁。錢有了，接下來就是怎么合理利用的問題了。首先，有人提出可以按這段時間延長的工時按比例給付。即在有組織、有計劃的施工安排下，勞務(wù)工作者多勞者多得，少勞少得，不勞不得。項目按此方法施工了一段時間之后，實際工期是有比原先的計劃工期縮短，但也明顯沒有達到業(yè)主的要求和項目部提出獎勵政策的預(yù)期目標。經(jīng)分析查證，筆者發(fā)現(xiàn)在實際的施工進程中采用此分配方法后，工人的勞動時間的確是被硬性延長了，但是人員的工作效率卻是有所降低的。這的確有施工人員監(jiān)管不到位的責(zé)任，但是也在一定程度上說明了該獎勵辦法并不能有效地提高勞動者的勞動積極性。有些工人出工不出力，自己拖慢了工期的同時還影響其他工人的工作熱情。由于工期緊張，項目部研究決定采取另一種施工辦法。即按照施工進度節(jié)點給予獎勵，先由項目部和施工班組共同討論出一套可行的施工進度計劃表，若是按進度計劃完成了，則按比例給予每個班組既定的項目進度獎勵，若沒有完成，則當期無獎勵，但是如再后續(xù)工作中能把工作時間趕回來，則前一工段的進度獎勵可以補發(fā)。實踐證明，按此辦法執(zhí)行后，為了搶在工期節(jié)點前完工，工人的工作效率確實有了很大的提高，項目施工進度最終得到保證。工作賺錢是大家的共同目的，但前提一定是保證質(zhì)量、保證進度，有了相同的認識，大家才會勁往一處使。但是這種做法也是有弊端的，工作節(jié)奏的加快肯定會使工程質(zhì)量、安全風(fēng)險有所提高，這就對項目部的施工及施工組織能力提出了一個更高要求。整個項目部必須有清晰的風(fēng)險防控意識和事故應(yīng)急預(yù)案，同時在實際施工中還要嚴格把控好質(zhì)量問題和安全問題。

金錢等物質(zhì)上的獎勵在項目管理中是一種正激勵，正向激勵機制是對人的行為進行正面強化，使人以一種積極的心態(tài)去繼續(xù)其行為，并進一步調(diào)動其積極性。在項目中有需要或有可能的情況，適當?shù)剡M行正激勵，有時可以取得事半功倍的效果。

5 結(jié)論

提高工效在任何時候都是不變的議題，科技進步與體制創(chuàng)新，讓我們新時代的建筑人面臨更多的機遇與挑戰(zhàn)。

中國有句古話叫做“欲速則不達”，意思是過于性急圖快，反而不能達到目的。任何一個項目，無論是管理人員還是勞務(wù)人員，都想以最短的時間完成最多的任務(wù)。但是為了完成這一共同目標，并不是一味地剝削和壓榨勞動力就能完成的。“科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力”是馬克思主義的基本原理，我們理應(yīng)用科學(xué)的管理方法去加強對項目的管理。通過合理安排各項相關(guān)資源，制定切實有效的激勵政策及應(yīng)用各種先進的技術(shù)來促進項目平穩(wěn)有序的運行。

做建設(shè)項目并不是靠一腔熱血敢干敢拼就能做好的，不能蠻干、不應(yīng)冒進。要從理論上下功夫，要理論聯(lián)系實際，要從項目管理的源頭進行學(xué)習(xí)和深化改革，從根上提高項目的整體效率。我們應(yīng)該看到我們的很多技術(shù)與發(fā)達國家相比，還是有很大的差距。發(fā)達國家完整的項目管理理論體系值得我們學(xué)習(xí)，先進的工藝設(shè)備值得我們使用，我們還有很長的路要走，我們正在“走出去”，我們更應(yīng)該把國外的值得借鑒的技術(shù)“引進來”。

參 考 文 獻

[1]王祖.項目質(zhì)量管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，

2009.

[2]周三多.管理學(xué)——原理與方法[M].第4版.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

[3]羅賓斯，庫爾特.管理學(xué)[M].第9版.孫健敏，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

[4]曼昆.經(jīng)濟學(xué)原理[M].第7版.梁小民，梁礫，譯.北京：北京大學(xué)出版社，2015.

[責(zé)任編輯：高海明]