莊志惠

摘 要：全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。近年來，全面預(yù)算管理理念逐漸滲透至小型服務(wù)企業(yè)，能夠讓企業(yè)的人、財、物等資源得到合理分配，對于小型服務(wù)企業(yè)具有重要的意義。本文主要針對汽車4S服務(wù)企業(yè)（簡稱4S店）在全面預(yù)算管理過程中存在的問題進行分析，并提出了改進的方法和管理思路，具有一定的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 小型服務(wù)企業(yè) 4S服務(wù)企業(yè) 內(nèi)控管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（a）-087-02

4S店是一家專門從事汽車整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋“四位一體”銷售專賣店，4S店既是銷售服務(wù)企業(yè)，同時又具有生產(chǎn)加工企業(yè)的特征。當下4S店應(yīng)提高企業(yè)綜合競爭力，運用報表數(shù)字形式預(yù)算未來的經(jīng)營狀況，以增強未來的抗風險能力。

1 4S店全面預(yù)算管理存在的問題分析

1.1 思想認識不到位，預(yù)算編制流于形式

1.1.1 思想認識不到位，預(yù)算缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

管理者普遍實行聘用制，更著重于目前的經(jīng)營效果，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，對全面預(yù)算的意義認同度不高，認為小型服務(wù)企業(yè)資金流動量不大，經(jīng)營業(yè)務(wù)不多、不復(fù)雜，業(yè)務(wù)部門負責年度經(jīng)營計劃，財務(wù)部門負責資金預(yù)算就可以了。普通員工認為預(yù)算是管理者操心的事情，領(lǐng)導安排怎么做就怎么做，這種思想認識上的偏差造成全面預(yù)算管理在企業(yè)實施的難度增大，給全面預(yù)算管理不夠規(guī)范埋下隱患。

1.1.2 預(yù)算編制流于形式

4S店全面預(yù)算編制包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算）、專項預(yù)算（投融資預(yù)算）和財務(wù)預(yù)算三部分組成，但是年度預(yù)算基本流于形式，采用“增量預(yù)算”的編制方式，在前一年的基礎(chǔ)上調(diào)整數(shù)據(jù)，這種編制方法優(yōu)點是編制簡單、省時省力。但缺點是預(yù)算規(guī)模會逐步增大，按照一定比例放大，容易造成預(yù)算松弛和資源浪費。

1.2 預(yù)算過程控制不夠嚴謹，隨意性較大

1.2.1 預(yù)算執(zhí)行不嚴謹

全面預(yù)算是經(jīng)過“編制、審核、批準、下達”等法定程序批準的文件，是企業(yè)組織實施經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本依據(jù)。然而，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，未能嚴格按照預(yù)算進度執(zhí)行，隨意性較大。對于超預(yù)算、無預(yù)算的項目，由于項目已經(jīng)發(fā)生，經(jīng)部門主管說情，甚至總經(jīng)理也同意，財務(wù)部門管控上處于被動地位，人情大于法制，預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)比較薄弱。

1.2.2 預(yù)算調(diào)整事項不充分

預(yù)算調(diào)整事項批復(fù)滯后，各部門申請預(yù)算調(diào)整事由不充分，反復(fù)修改，在董事會決議需要走審批流程，定稿時間較晚。年度預(yù)算編制在每年11月份，次年4～5月下發(fā)。半年預(yù)算調(diào)整在每年7月份，批復(fù)在11月份，容易導致項目實施集中在11～12月進行，存在突擊花錢的情況，預(yù)算執(zhí)行率異常。

1.2.3 預(yù)算分析與反饋不及時

預(yù)算對比分析不及時，信息反饋之后，不能及時對經(jīng)營過程查漏補缺。一是未形成定期的會議制度，尤其是月度分析會召開時間在次月中旬，對上月的總結(jié)及本月的工作安排受到很大的影響。二是財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行的有關(guān)信息不夠敏感，不能及時結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)實際情況對預(yù)算執(zhí)行及其結(jié)算信息進行財務(wù)分析和提供相關(guān)建議。

1.3 預(yù)算考核未納入績效管理，激勵機制不完善

1.3.1 預(yù)算考核標準不具體，沒有詳細可行的實施方案，可操作性不強

比如，收入預(yù)算、利潤預(yù)算未達標，但費用預(yù)算超支，或是費用執(zhí)行進度高于收入達成，該如何去制定考核標準，既能保證預(yù)算目標的達成，又能激勵管理層及員工的積極性？對于預(yù)算執(zhí)行好如何獎勵，如果獎勵檔次沒有拉開，激勵作用不大，而對于執(zhí)行不好，如何獎懲或問責？這些考核方案不僅要有細則，而且一定要具有可操作性。

1.3.2 預(yù)算考核未納入績效管理

預(yù)算考核未納入績效管理，未能真正體現(xiàn)預(yù)算管理對于業(yè)務(wù)推動的積極作用。小型服務(wù)企業(yè)雖然也有一些考核指標，但往往雷聲大雨點小，落實起來礙于情面。預(yù)算考核沒有痛癢，對責任部門的考核力度不夠，容易造成職能部門“無所謂”的態(tài)度。

2 改進4S店全面預(yù)算管理的對策建議

2.1 提升全面預(yù)算管理意識、預(yù)算編制明確“權(quán)、責、利”

2.1.1 全面預(yù)算管理強調(diào)“全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤”

首先，管理層應(yīng)確定3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，這是預(yù)算編制的首要基礎(chǔ)，由此制定經(jīng)營計劃，通過預(yù)算編制得以體現(xiàn)并落實，只有在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃指引下編制全面預(yù)算，才能提高預(yù)算編制的科學性。同時，財務(wù)全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，管理層要高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工程，在整個企業(yè)層面倡導全面預(yù)算管理的文化和理念，財務(wù)部門加大對各層級員工的培訓與宣傳，從而調(diào)動所有職能部門和全體員工積極性與主動性。

2.1.2 預(yù)算編制應(yīng)權(quán)、責、利分離

預(yù)算編制，秉承“誰受益，誰編制預(yù)算；誰編制預(yù)算，就考核誰”原則。如：常見的辦公用品預(yù)算，各部門是受益部門，由各部門編制預(yù)算需求，執(zhí)行時由行政部根據(jù)計劃分月（分季）統(tǒng)一采購，報銷時分攤至各部門。預(yù)算對比分析落實到各部門，找出超支（節(jié)約）的原因，作為考核的依據(jù)。這樣可以提高預(yù)算管理的全員參與性，滲透到每一個部門，甚至落實到某一個崗位。

2.2 加強過程控制

2.2.1 加強事前控制

由于4S店部門較少，一般不設(shè)立預(yù)算管理委員會，更多由財務(wù)部在牽頭預(yù)算管理，加強事前控制環(huán)節(jié)顯得尤為重要。對于剛開始推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，建議從繁到簡的審批方式，對于所有的項目支出，必須事前簽報。財務(wù)審核過程中，對預(yù)算項目內(nèi)、超預(yù)算項目、無預(yù)算項目進行批示，呈管理層進行最終審批和執(zhí)行，這樣逐漸規(guī)避“人情”項目的支出。當企業(yè)預(yù)算運轉(zhuǎn)步入正常后，加強對合同審批，對于預(yù)算項目內(nèi)的開支正常列支即可，對于超預(yù)算項目，無預(yù)算的項目則通過預(yù)算調(diào)整來實施。

2.2.2 加強重點項目的管理

采用決策單元（Decisin Unit，簡稱DU）對工作項目進行管理，將決策單元管理作為公司預(yù)算管理的重要工具，該項目管理包括目標、指標、工作方案和資源需求四個要素。每一個決策單元代表一個項目，決策單元匯總后于總體目標保持一致，決策時需要多考慮對整體經(jīng)營狀況的影響。例如：4S店的市場推動費用，在日常變動費用中所占的比重超過50%，每年投入在200萬～400萬之間。對于市場費用的每一個立項作為一個DU項目管理，前期預(yù)測這個項目的投入產(chǎn)出比，在項目完成之后及時進行評估，是否達到預(yù)算效果？這個項目是成功還是失??？是否還需要繼續(xù)投入等？

2.2.3 預(yù)算控制，先柔后剛

預(yù)算就是一個不斷糾錯不斷完善的過程，所以，在實務(wù)中，對于成本費用的預(yù)算管理，前期考慮很多作用因素，會不斷的修正和完善，最終通過歷史數(shù)據(jù)的分析，會慢慢的形成規(guī)律，就需要固化下來，作為剛性指標來控制，更易于操作性。如：耗材費用，最開始按需進行費用控制，墨盒、色帶、紙張等，經(jīng)過3～6月后，基本上可以評估出人均耗損，這時可以收緊費用管控，按照人均標準來控制預(yù)算，將“按需使用”轉(zhuǎn)換為“拆東墻補西墻的總量控制”，從而逐步降低成本費用。

2.2.4 預(yù)算分析及調(diào)整反饋

預(yù)算分析的目的在于確定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標之間的差異，分析出現(xiàn)的原因，提出相應(yīng)的改進措施，作為后續(xù)方案調(diào)整的依據(jù)，以指導公司未來的經(jīng)營活動。所以，預(yù)算分析不僅要準確還要及時，財務(wù)部門應(yīng)就預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時向管理層傳達，對于涉及經(jīng)營方面的預(yù)算，財務(wù)部會同職能部門一起分析，糾正預(yù)算偏差。同時，對于在執(zhí)行過程中需要調(diào)整的項目，應(yīng)以月/季以書面形式呈管理層審批，并及時給予調(diào)整和執(zhí)行。

2.3 重視非財務(wù)指標，加強績效考核

2.3.1 引入平衡記分卡，科學設(shè)計預(yù)算考核指標體系

4S店作為現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，服務(wù)是企業(yè)的核心競爭力。從顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學習與成長層面及財務(wù)層面綜合考慮預(yù)算考核指標，并明確各崗位考核權(quán)重。例如：市場部對活躍客戶維系數(shù)量、CS滿意度考核、客戶滿意度回訪、媒體發(fā)布信息點擊量等方面制定考核細則及權(quán)重，引導企業(yè)以客戶服務(wù)為導向作為收入增長點。同時，著重對公司內(nèi)部員工的培訓和指導，也是作為企業(yè)永久經(jīng)營的寶貴財富，制定企業(yè)的培訓計劃，作為人事部門的考核指標，同時引入員工保有率、員工流失率、員工生產(chǎn)效率等考核指標。

2.3.2 按照公開公平公正原則實施預(yù)算考核，預(yù)算納入績效考核

財務(wù)每月通報各職能部門預(yù)算執(zhí)行的情況，并形成書面報告，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當與各執(zhí)行單位及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預(yù)算獎懲，并拉開獎懲差距，不能只獎不罰，防止獎懲實施中的人情添加因素。預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護預(yù)算的嚴肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

3 結(jié)語

總之，全面預(yù)算管理重在全面、全員、全程參與，秉承事前、事中、事后控制原則，加強績效考核，助力服務(wù)類企業(yè)發(fā)展。

參考文獻

[1] 王凌智.新常態(tài)下中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策研究[J].中國內(nèi)部審計，2017（1）.

[2] 刁新玉.淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題及解決基本思路[J].中國商論，2017（8）.