尹路

“利益相關(guān)方”并不是一個新鮮詞匯，在公共管理和銷售管理中人們經(jīng)常談到它。但是，把利益相關(guān)方管理作為項目管理一個單獨的知識領(lǐng)域列出來，卻是從《PMBOK？指南》第5版開始的。這背后自然有著近年來大量成功與失敗的項目實踐支撐，才會促成對利益相關(guān)方爭取的重視程度日益提升并取得廣泛共識。

從項目到項目集，從戰(zhàn)略重要性、時間周期、規(guī)模、復(fù)雜度和環(huán)境動態(tài)程度等各個維度來衡量，實施的難度和風(fēng)險都大大增加了。與項目相比，項目集的利益相關(guān)方爭取更加復(fù)雜，也更具挑戰(zhàn)性。

利益相關(guān)方爭取與收益管理的交互

與項目管理的十大知識領(lǐng)域相比，項目集管理只有五個績效域，但這五個績效域之間的交互影響卻更加緊密，也更加靈活了，尤其是其中的收益管理和利益相關(guān)方爭取。

與項目管理的理念有所不同，項目集管理除了強調(diào)產(chǎn)出之外，更重視產(chǎn)出所帶來的收益，所以我們會說“收益是實施項目集的生命線”。收益，一方面對利益相關(guān)方爭取具有重要的影響，例如，在某個里程碑節(jié)點上，項目集內(nèi)某個組件項目的產(chǎn)出成果帶來收益，對于項目集經(jīng)理從組織內(nèi)部或外部出資人爭取下一階段的投資無疑具有舉足輕重的意義。另一方面，各個利益相關(guān)方對于項目集或支持或抵制的態(tài)度，以及某些利益相關(guān)方所具有的“改變項目集的進(jìn)程和使項目集脫軌”的能力，也會極大影響項目集收益的取得。

下面我們就以企業(yè)內(nèi)部變革項目為例來看一下利益相關(guān)方對收益取得的影響。

A公司是一家能源行業(yè)的科技創(chuàng)新型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是根據(jù)上級A集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略需要，開發(fā)新的工藝包產(chǎn)品，并以其為核心向外部客戶提供從項目規(guī)劃到實施運營的整體解決方案。

2011年，A公司新任總經(jīng)理上任伊始決定推進(jìn)管理變革，引入IBM公司成熟的項目管理體系。整個項目管理體系由項目管理流程和制度、組織結(jié)構(gòu)與任職資格、績效指標(biāo)等幾部分構(gòu)成。

A公司的大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)骨干都是有美國、日本留學(xué)背景的科研技術(shù)人員，與大多數(shù)科研型企事業(yè)單位一樣，公司的整體工作氛圍相對寬松。很多人不喜歡傳統(tǒng)工程企業(yè)那種圍繞著節(jié)點工期、工時率這些概念的項目管理，他們認(rèn)為，科研項目周期長、實施過程中目標(biāo)可能會變化，工作任務(wù)具有很高的不確定性，因此難以按照IT和工程項目的流程制度來進(jìn)行管理。

A公司總經(jīng)理曾擔(dān)任過集團(tuán)董事長的秘書，管理風(fēng)格比較強勢，做事雷厲風(fēng)行。項目實施初期進(jìn)展很順利，來自IBM的咨詢團(tuán)隊所做的方案一次性順利通過給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的中期匯報并獲得一致好評。隨后，各個制度流程的文檔也如期交付，IBM咨詢團(tuán)隊實施的項目順利結(jié)束。

但是，新的管理體系在推進(jìn)幾個月后，問題漸漸顯露出來。很多項目績效報告中填寫的數(shù)據(jù)和信息不夠準(zhǔn)確，無法為項目階段評審會提供決策分析依據(jù)。很多項目經(jīng)理對新的項目文檔模板抱怨很大，認(rèn)為過于煩瑣，很多數(shù)據(jù)的填寫費時費力，耽誤了“正事兒”。新成立的戰(zhàn)略與項目管理部（屬于公司職能部門，并不直接管理項目經(jīng)理）為推進(jìn)新制度的執(zhí)行，將文檔管理作為一項指標(biāo)寫進(jìn)了項目經(jīng)理的績效考核中，有人為此甚至被免去了職務(wù)。此舉雖然對新制度的推行暫時起到了一定效果，但也產(chǎn)生了嚴(yán)重的副作用：繼任者在技術(shù)上威望不夠、難以服眾，造成該項目的進(jìn)度出現(xiàn)了滯后。此后，越來越多的人加入批評新制度的行列中，認(rèn)為它脫離公司的能力現(xiàn)狀。漸漸的，更多的制度流程也流于形式了……

對于這個案例而言，站在傳統(tǒng)項目管理的角度，項目按照既定的時間、成本、質(zhì)量目標(biāo)交付了成果，從這個意義上可以說項目取得了成功。但是站在項目集管理的角度，在從成果向收益轉(zhuǎn)化的過程中，因為利益相關(guān)方的因素，項目成果并未發(fā)揮它應(yīng)有的價值，沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的收益。從這個意義上說項目并沒有取得成功。

那么，這個案例有哪些值得我們反思和總結(jié)的呢？

平衡利益相關(guān)方的支持和抵制，穩(wěn)步推進(jìn)變革

“由于利益相關(guān)方通常視項目集收益為變革，所以在項目集層面爭取利益相關(guān)方會變得具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)人們對變革沒有直接需求、沒有參與、不理解變革的必要性或只關(guān)注變革對自身（利益）帶來的影響時，通常情況下有抵制變革的習(xí)性。”在這個組織變革項目的案例中，在高管層面，積極的推動者似乎只有項目發(fā)起人——公司總經(jīng)理，他屬于從集團(tuán)總部空降下來的領(lǐng)導(dǎo)者，急于出政績，大刀闊斧地推進(jìn)變革。但畢竟根基尚未穩(wěn)固，真正的擁護(hù)者并不太多。而其他大多數(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)大都傾向于以往不那么強調(diào)目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的管理風(fēng)格。隨著變革的實施，他們也沒有看到給自己帶來什么收益。這時，他們其實更多的是在觀望。

在執(zhí)行層面，因為各個不同專業(yè)領(lǐng)域之間的技術(shù)門檻過高，所以IBM的咨詢團(tuán)隊沒有提出采用強矩陣的組織形式。只是在公司層面組建了戰(zhàn)略與項目管理部，具體負(fù)責(zé)牽頭推動項目管理制度流程體系的落地。這個新部門相當(dāng)于弱矩陣環(huán)境下的PMO，部門主任及其團(tuán)隊毫無疑問成了項目成果轉(zhuǎn)化的積極推動者。但畢竟這是一個本次變革后新成立的部門，雖然他們可以直接向總經(jīng)理匯報，看似權(quán)力很大，但其實掌控的資源有限，影響力也有限。而站在業(yè)務(wù)的角度上看，項目的實權(quán)其實是掌握在各技術(shù)中心的經(jīng)理手中，因為項目經(jīng)理（變革成果的使用者，重要的利益相關(guān)方）是由各中心經(jīng)理提名和任命的并直接匯報給他們。如果這些人不支持變革，甚至暗中抵制變革的話，項目成果向收益轉(zhuǎn)化就難上加難了。那么，在這種情勢下，變革的推動者是怎樣平衡利益相關(guān)方的呢？

“項目集經(jīng)理應(yīng)該在兩類活動之間建立起一種平衡：一類是減輕對項目集持負(fù)面態(tài)度的利益相關(guān)方的消極影響的活動；另一類是鼓勵把項目集看作正面貢獻(xiàn)的利益相關(guān)方的積極支持的活動?！痹诒景咐?，作為變革發(fā)起人，公司總經(jīng)理并未對持正負(fù)態(tài)度的雙方力量進(jìn)行對比衡量，也沒有對持負(fù)面態(tài)度的力量背后的原因和動機進(jìn)行深入分析，而是直接采取了簡單粗暴的做法，將收益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)直接與使用者（項目經(jīng)理）的切身利益掛鉤，致使人人自危，于是項目經(jīng)理們自然開始抱團(tuán)抵制。他們背后的各技術(shù)中心經(jīng)理們，本來就擔(dān)心新制度的推行會削弱自己對項目的掌控力度，這下開始更加積極抵制了。而這些中心經(jīng)理的態(tài)度也傳遞到了公司高層。逐漸的，高層內(nèi)部也開始出現(xiàn)了不同的聲音，起了微妙的變化，總經(jīng)理慢慢變得勢單力薄起來。雖然表面上看戰(zhàn)略與項目管理部還按照新的制度流程來組織項目評審會議，項目經(jīng)理們也定期提交周報、月報等報告，但只是“新瓶裝舊酒”而已，這次的變革實質(zhì)上已經(jīng)失敗了。

那么，是不是這類組織變革項目就很難取得成功呢？不是的。A公司失敗根本的問題是急于求成。如圖1所示，在支持的力量還沒有發(fā)展壯大起來的時候，就貿(mào)然從頂層發(fā)動自上而下的變革。在遇到一點阻力的時候，采取了更為激烈的強制措施，過早“露出了牙齒”，傷害到了其中一方的利益，導(dǎo)致各利益相關(guān)方開始抱團(tuán)，最后招致失敗。

如果當(dāng)初變革發(fā)起人不把自己的職位權(quán)力看得那么重（在圖1中，他顯得比別人都高大），而是冷靜分析各利益相關(guān)方的力量對比，并跳出傳統(tǒng)思維模式，采取項目集的管理理念，制定利益相關(guān)方爭取的策略并穩(wěn)步推進(jìn)的話，并非沒有成功的可能。

與此對比，下面我們再來看另一個通過漸進(jìn)變革方式成功建立起項目管理體系的例子。

B公司是一家跨國企業(yè)的中國分部，主要從事冶金行業(yè)整體解決方案業(yè)務(wù)。與A公司不同，他們在引入新的項目管理體系時制定的是一份漸進(jìn)變革的路線圖：首先從培訓(xùn)切入，他們從總部抽調(diào)了一批資深的項目經(jīng)理，直接針對實際項目中的問題和關(guān)鍵場景開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)課程，并深入基層為項目經(jīng)理們授課。

經(jīng)歷過幾輪培訓(xùn)的鋪墊之后，這些兼職講師們開始轉(zhuǎn)換角色，變身為專業(yè)項目管理教練，常駐公司的各個業(yè)務(wù)單元，列席參加項目階段評審會議，以參謀的角色為領(lǐng)導(dǎo)層出謀劃策，為項目經(jīng)理們提供持續(xù)的專業(yè)指導(dǎo)。

隨著越來越多的項目經(jīng)理接受培訓(xùn)并經(jīng)歷過專業(yè)人士的輔導(dǎo)，整個組織的項目管理水平穩(wěn)步提升。通過總部專業(yè)資格認(rèn)證的項目經(jīng)理也越來越多，同時教練們還積極協(xié)調(diào)總部的資格認(rèn)證評審委員會，為公司的一些業(yè)務(wù)部門高級經(jīng)理們拿到了高級項目經(jīng)理的內(nèi)部認(rèn)證。此外，起于民間的自發(fā)組織——項目管理交流社群也日漸活躍，整個公司上下對項目管理的學(xué)習(xí)熱情也越來越高。

在此基礎(chǔ)上，公司正式啟動新的項目管理體系，并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組建了獨立于各個業(yè)務(wù)部門的項目經(jīng)理部，由原來的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強矩陣組織結(jié)構(gòu)。得益于之前長時間的文化鋪墊，新的管理流程和制度體系很順利地推行，變革取得了成功。

用收益爭取利益相關(guān)方對項目的持續(xù)支持

B公司變革項目的成功關(guān)鍵在于，他們運用了項目集管理的理念，將整個變革項目拆分為培訓(xùn)項目、內(nèi)部業(yè)務(wù)咨詢項目、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整項目和新制度體系落地項目。

培訓(xùn)和內(nèi)部業(yè)務(wù)咨詢作為正式變革啟動的兩個前置項目，通過巧妙設(shè)計收益交付進(jìn)程，在正式變革開始前使關(guān)鍵利益相關(guān)方得到了切實的收益。一方面，項目經(jīng)理們通過接受培訓(xùn)和教練的輔導(dǎo)，切實提升了自身的業(yè)務(wù)能力，取得了收益；另一方面，教練們通過列席參加項目階段評審會接觸到了大量的一手信息資料，為他們整理提煉出高質(zhì)量的咨詢分析報告創(chuàng)造了有利條件，而高質(zhì)量的現(xiàn)狀分析與對未來遠(yuǎn)景的描繪又是公司高層最看重的因素，公司高層也有所收益。

如圖2所示，在這次變革的前期，有的利益相關(guān)方直接變成了變革的推動者（比如項目經(jīng)理），增加了正向推力；有的利益相關(guān)方（比如高管層）被拉到了隱形墻的邊緣，已經(jīng)無法形成有效的反向阻力，從而大大減輕了抵制變革方的阻力。同時，“小步快走，潤物無聲”的變革路線策略也為變革的關(guān)鍵步驟（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與新的項目管理體系推行）的推進(jìn)積聚起了足夠的“勢”。這樣在關(guān)鍵變革步驟開始之前，正反向力量對比已經(jīng)明顯傾向于正方了，變革取得成功就成了水到渠成的事。