【摘 要】隨著國內(nèi)經(jīng)濟水平的不斷提高，作為我國第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)也得到了快速的發(fā)展。企業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的核心具有一定的生命周期，并且在企業(yè)不同的發(fā)展階段也有著不同的特點。人才是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，但是隨著國家經(jīng)濟體制的不斷改革，國有企業(yè)原有的令人羨慕的各種優(yōu)惠條件已逐漸的喪失，這就使得大批優(yōu)秀的高級管理人才紛紛跳槽到非公有制企業(yè)，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。本文深入研究了企業(yè)生命周期理論以及企業(yè)的人才選拔與招聘的特點和影響因素，給出企業(yè)生命周期各階段的數(shù)學(xué)界定，并在此基礎(chǔ)上探討企業(yè)生命周期各階段的人才招聘策略，從而為改善國企高級管理人員招聘與選拔措施提出意見和策略。

【關(guān)鍵詞】 生命周期理論；人才招聘與選拔；策略

一、引言

作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，人才的招聘和選拔一直以來受到企業(yè)的重視。企業(yè)的健康發(fā)展就需根據(jù)生命周期理論分析發(fā)展過程中各階段的特征，從而針對性地解決相關(guān)問題。在眾多的影響的外在因子中，“人”的因素是最大的。因此，研究企業(yè)的人才招聘策略有助于企業(yè)更好地發(fā)展。

二、企業(yè)生命周期理論

“企業(yè)生命周期”最早是由馬森·海爾瑞提出的一個概念，他指出，可以用生物中的生命周期的觀點來看待企業(yè)的發(fā)展，人為企業(yè)的發(fā)展也是符合生物學(xué)中的成長曲線的，發(fā)展過程中同樣會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象。后來，又有葛德納、斯坦梅茨對企業(yè)生命周期理論做了一些完善。而目前最具有代表性的企業(yè)生命周期理論是由西方學(xué)者伊查克·愛迪思提出的。它在《企業(yè)生命周期》一書中把企業(yè)的發(fā)展過程分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期等十個階段，且給出了企業(yè)生命周期的模型（如圖1）。

企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展和成長的軌跡，經(jīng)過了發(fā)展、成長、成熟和衰退等階段。為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到合適且不斷促進其發(fā)展的組織形式是企業(yè)生命周期所研究的目的，可以讓企業(yè)了解自己的定位，從內(nèi)部管理方面找到相對優(yōu)勢的模式來幫助企業(yè)的發(fā)揮在那，使企業(yè)發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢，來延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、人才招聘與選拔

企業(yè)人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)就是人才的招聘和選拔，企業(yè)能否招聘和選拔到好的人才直接關(guān)系到整個企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)對人員的招聘方式有很多種，很多時候把它們劃為兩大類，企業(yè)的內(nèi)部招聘和企業(yè)外部招聘。內(nèi)部招聘主要是指企業(yè)有位置空缺時，從企業(yè)的內(nèi)部選著合適人選補空位，外部招聘是指企業(yè)從企業(yè)人員以外的人進行優(yōu)秀人員挑選。企業(yè)對人員的招聘和選拔，實際上就是企業(yè)一個不斷更新發(fā)展的結(jié)果。對于人才的招聘和選拔是否合適，主要是看人才與整個企業(yè)的和適度、默契度。

1.內(nèi)、外部招聘渠道的選擇

企業(yè)招聘職位不同，其在招聘過程中所采用的渠道也會不同。因此在開始招聘之前，對招聘渠道進行分析選擇和優(yōu)化，顯得尤為重要。從大的方面來講，組織人員招募的渠道就是內(nèi)部選拔和外部招聘兩種。外部招聘主要有廣告招聘、推薦、校園招聘、公共雇傭機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司等。這兩種渠道各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的發(fā)展階段，結(jié)合公司遠景戰(zhàn)略與近期目標(biāo)，選擇適宜的招聘渠道。

有研究表明：內(nèi)部與外部招募的結(jié)合會產(chǎn)生最佳的效果。具體的結(jié)合力度取決于組織戰(zhàn)略、職位類別以及組織在勞動力市場上的相對位置等因素。需要強調(diào)的是對于組織的中高層管理人員，內(nèi)部和外部招聘都是行之有效的途徑。在具體的選擇方面并不存在標(biāo)準(zhǔn)的答案，一般說來，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員更多的需要從組織內(nèi)部進行提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引入合適的人員。

2.人才招聘與選拔的標(biāo)準(zhǔn)

人才的選拔首先要解決選人的標(biāo)準(zhǔn)問題。合格員工的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)用人觀的體現(xiàn)，是企業(yè)文化在招聘理念上的反映。在企業(yè)用人觀的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及不同崗位的具體特點，建立員工素質(zhì)模型，產(chǎn)生崗位任職資格。這是員工招聘和甄選的基礎(chǔ)。只有解決好這個問題，才能保證事得其人、人得其位。

一般來說，企業(yè)的人員甄選標(biāo)準(zhǔn)包括：基于企業(yè)文化（企業(yè)宗旨、價值觀）；基于團隊的要求；基于具體崗位的任職資格三種形式。而團隊的要求往往又來源于企業(yè)的價值觀，所以企業(yè)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的來源可以歸于企業(yè)文化和崗位任職資格兩種。前者是企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)著企業(yè)的宗旨，對于員工標(biāo)準(zhǔn)的確立有著根本意義，它為員工在企業(yè)的行為哪些是合適的哪些是不能接受的設(shè)立了邊界。在履行企業(yè)價值觀的過程中，會形成相應(yīng)的行為選擇標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)企業(yè)所信奉的信條、原則；后者是基于職務(wù)能力的員工標(biāo)準(zhǔn)，是通過工作分析加以定義的。它讓工作者了解職務(wù)要求和發(fā)展空間，也讓招聘者明確選人的標(biāo)準(zhǔn)。

四、企業(yè)在不同生命階段的人才招聘與選拔策略

1.起步階段

在企業(yè)剛創(chuàng)辦時，企業(yè)的規(guī)模較小，資金力量薄弱，各種企業(yè)的規(guī)章制度都還沒有形成，這時候的企業(yè)對人才在數(shù)量上的要求是很低，但是在質(zhì)量上的要求又是很高的。在這個階段，人才的招聘非常的重要，很大可能直接關(guān)系著企業(yè)在接下來的時光中能否順利發(fā)展壯大。這時候企業(yè)的創(chuàng)立者可能同時擔(dān)任著很多職務(wù)，直接參與者人力資源部門的工作。

2.成長階段

在經(jīng)歷了起步階段的種種歷練之后，如果企業(yè)可以順利發(fā)展起來，那么企業(yè)就進入了企業(yè)的另一個發(fā)展階段，就是成長階段。這個階段的企業(yè)，規(guī)模在一步步擴大，企業(yè)的資金、銷售額在穩(wěn)步上升，企業(yè)的各種規(guī)章制度在逐步完善，企業(yè)利潤在逐漸增加。同時，企業(yè)開始出現(xiàn)很多職位空缺的現(xiàn)象，企業(yè)對人才數(shù)量的要求也就急劇增加。為了彌補職位的缺失，補充人力資源，企業(yè)開始設(shè)立人力資源機構(gòu)，利用科學(xué)的人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略來完善人才招聘系統(tǒng)。企業(yè)再次階段對人才的需求大、專業(yè)性要求強、類別多，企業(yè)可能通過多種渠道，對人才進行招聘和選拔。

3.成熟階段

在企業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)就變得十分熟練，發(fā)展比較穩(wěn)定。在這個階段，企業(yè)的人力資源企業(yè)進入成熟期以后，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)運作熟練，發(fā)展十分穩(wěn)定。這個階段，如何留住關(guān)鍵人才和提高工作人員素質(zhì)是人力資源管理的核心問題。這時候的企業(yè)核心人才團隊是整個企業(yè)最主要的部分，團隊的素質(zhì)可以保證企業(yè)的持續(xù)競爭力和長久發(fā)展。企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力時，需要注意人才隊伍的設(shè)置，科學(xué)合理的培養(yǎng)企業(yè)高精尖人才，以防止一個人員的辭職，造成整個企業(yè)核心競爭力的崩潰。所以，在這個時期，企業(yè)主要是依靠內(nèi)部人才招聘來補充人才。

五、企業(yè)對于高級管理人才的招聘與選拔

1.確定企業(yè)所需的管理者標(biāo)準(zhǔn)

對于企業(yè)來說，企業(yè)的管理人員的培養(yǎng)與選拔對企業(yè)未來的發(fā)展前景具有重大而顯著的影響，因此在對高級管理人員進行招聘和選拔的時候，必須要親自制定對高級管理關(guān)鍵人員及其未來接班人的開發(fā)計劃。從理論上看，高級管理人才群體具有共性的素質(zhì)模型，從應(yīng)用上看，每個企業(yè)都能夠建立符合自身企業(yè)的管理者素質(zhì)模型，先推選、確定出內(nèi)部優(yōu)秀管理者，通過深入訪談后，逐一的分析這些入選者的共同行為特點，再歸納出主要的素質(zhì)。不同企業(yè)有不同的未來管理者模型，而這種模型一般要求就是需要具有各種行為領(lǐng)域的能力，重點考察包括規(guī)劃與決策、組織、溝通、開發(fā)下屬、外部關(guān)系、人際關(guān)系技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力以及管理變化，但通常不包括技術(shù)或職能要求，因為這關(guān)系到具體的職位。

2.明確職位的配置需求

確定了管理者的素質(zhì)模型之后，還需要明確具體管理職位的要求，有了這些標(biāo)準(zhǔn)以后各個企業(yè)才能對未來的管理者進行能力和開發(fā)需求的具體評價，并且通過分析他們的行為以及相應(yīng)的績效，真正做到選對符合企業(yè)發(fā)展的高級管理人員。這是制定與實施晉升計劃的關(guān)鍵。在尋求高潛質(zhì)的管理人員時，首先要確定就是在未來變化的情況下，某一管理職位要開展的活動，制訂一份詳細的、高精確度的職位描述，以此來作為對未來晉升者評價與開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。

職位分析就是通過工作調(diào)查，在取得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對職位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、程序、內(nèi)外部環(huán)境和條件等內(nèi)容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。

六、結(jié)束語

企業(yè)同生物體一樣，具有生命周期，不同的是， 企業(yè)的成長不一定非得依次經(jīng)歷起步階段、成長階段、成熟階段再進入衰退階段或再成長階段。 企業(yè)在不同的生命階段會呈現(xiàn)不同的企業(yè)特點， 因此在為企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略時，應(yīng)把握“具體問題具體分析”的原則。 企業(yè)的人才招聘與選拔亦是如此。 縱觀企業(yè)生命全周期，企業(yè)在為自己從外部尋找優(yōu)秀人才的同時， 也要注意充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的人才，積極引進科學(xué)完善的人才競爭機制，創(chuàng)立開放主動的人才工作氛圍， 保持合理、有活力的人才結(jié)構(gòu)。 只有這樣，企業(yè)的人才優(yōu)勢才會凸顯， 才能從根本上促進國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

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作者簡介：

柯睿（1985—），女，經(jīng)濟師，碩士研究生，主要從事組織人事相關(guān)工作。