張小鑫　馬志遠(yuǎn)

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷提高和改善，企業(yè)人才流失已然成為當(dāng)下局勢的普遍現(xiàn)象。企業(yè)人才的流失會導(dǎo)致嚴(yán)重的業(yè)務(wù)互利發(fā)展，同時也會影響該企業(yè)的人才管理和經(jīng)營，對企業(yè)文化也有嚴(yán)重的負(fù)面影響，對此，我們將看清企業(yè)人才流失的一系列問題，從而采取有效的防范措施，控制人才流失比例，也是對企業(yè)快速發(fā)展起著重要的作用。本文以B公司為例，分析B公司人才流失問題，以期對我國企業(yè)員工管理提供相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：B公司；人才流失；問題對策

一、B公司人才流失現(xiàn)狀

（一）B公司簡介

B公司于1999年上市，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容為生產(chǎn)加工電子設(shè)備零件等。公司的生產(chǎn)設(shè)備有塑性的模具、控制溫度的設(shè)備、以及設(shè)計產(chǎn)品塑性的工具等等。如今，B公司經(jīng)過十幾年的磨練已經(jīng)擁有了22家產(chǎn)值過億的基礎(chǔ)，成為了在電子行業(yè)中占有優(yōu)勢的企業(yè)。

（二）B公司人才流失現(xiàn)狀

1.員工流動性過強(qiáng)。B公司人才流動性過強(qiáng)，基本每年都要發(fā)布招聘信息，人員不穩(wěn)定。據(jù)福建捷聯(lián)電子有點公司人力資源部門統(tǒng)計，B公司員工人數(shù)約1000人，每年大約有98人辭職，造成員工流失現(xiàn)象，即B公司員工流失率約為9.8%。B公司的員工希望自我價值能夠最大化的實現(xiàn)，看重自身技能與知識的上升，因為有著這種上進(jìn)的心理所以他們希望能到發(fā)展更加成熟的公司去進(jìn)行磨練，讓自己得到更大程度的升華。這種個性特征使B公司人才本身就有較高的流動意愿。

2.B公司沒有較完善的中層管理體系。B公司缺乏完成的中層管理體系，因為中層管理系統(tǒng)的不完善導(dǎo)致了員工分工不明確，對于一個公司而言分工不明確是個死穴，只有分工明確了員工才知道自己該做什么從而做好本分的事情。最重要的是公司沒有明確區(qū)分開知識型員工與普通員工，那么這樣就導(dǎo)致了知識型員工的不滿會讓他們對公司有所失望更加的加重了他們想離職的想法。因為不完善的管理體系使得知識型員工的價值不能實現(xiàn)到最大化，對他們績效的考核不合理，這些原因也對他們的離職產(chǎn)生了巨大的推進(jìn)作用。

二、B公司人才流失原因分析

（一）人才自身價值的追求

馬斯洛認(rèn)為，個人價值的體現(xiàn)：是通過自己發(fā)揮的心血和勞動，滿足了社會和當(dāng)代人的需求，與此同時自己也獲得了相應(yīng)的報酬與工作舒適度，得到了社會對自我價值的肯定。馬斯洛認(rèn)為，人類的需求是從層次形式出現(xiàn)，由低級的需求開始逐漸向上發(fā)展到高級需求，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足以后，下一層次需求就占據(jù)主導(dǎo)地位，圍城驅(qū)動行為的主要動力。我們基于這種假設(shè)，即人們?yōu)閳蟪甓ぷ?，主要在于收入、舒適等。所以，目前B公司員工流失的一個主要原因就是對高薪待遇的追求。公司員工的自我價值的向往決定了他對職業(yè)的選擇以及對這份職業(yè)的態(tài)度。世界觀決定人生觀，人生觀決定價值觀，員工的價值取向決定了他的職業(yè)道德。價值取向是個體內(nèi)心關(guān)于事物對自己、對社會的意義和重要性的認(rèn)知傾向，也就是當(dāng)個體面臨種種選擇時，他們經(jīng)過自己的自由選擇，對一些事物賦予了較強(qiáng)的重要性，而對另一些事物不予重視的現(xiàn)象，這種認(rèn)知傾向規(guī)定著個體的行動和態(tài)度，價值觀最直接的反應(yīng)就是人們對道德行為的選擇。

（二）企業(yè)管理水平的參差不齊

一個企業(yè)人力資源的管理水平，可以用“木桶理論”來衡量，即最短的那根木頭決定一桶水的最大容量。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭。如何判斷企業(yè)的管理能力呢？每個企業(yè)會因為管理方法水平不一而導(dǎo)致人才流失率的高低。隨著社會不斷發(fā)張壯大各家企業(yè)競相出世，企業(yè)發(fā)展的好壞其實就是企業(yè)擁有人才的多少，你把好的人才留下了讓他自愿的為企業(yè)服務(wù)完全地為公司著想，這樣下來還怕企業(yè)人才會流失嗎？只有你對員工好他們愿意跟著你做事這樣企業(yè)才能不斷地壯大。很多的企業(yè)就因為沒有做好人才激勵制度等措施，才會讓好的人才白白流失。所以，B公司“面包加大棒”的管理理念，已經(jīng)成為制約B公司人才發(fā)展的一大障礙，是B公司人才流失的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

（三）勞動用工管理的不規(guī)范

首先，B公司沒有把好招聘關(guān)。B公司招工極不規(guī)范，沒有經(jīng)過正規(guī)的人才交流中心招工。另外，B公司在招用專業(yè)人才時，對招聘時提供的薪酬待遇承諾不能兌現(xiàn)，導(dǎo)致人才對B公司的不信任，“境過思遷”現(xiàn)象屢見不鮮。

其次，B公司和人才勞動合同簽訂率不高。沒有簽訂勞動合同，使勞動關(guān)系失去了法律依據(jù)，人才可以隨來隨往，不必顧忌勞動合同的違約責(zé)任。B公司即使已經(jīng)簽訂了勞動合同，但是合同條款里權(quán)利與義務(wù)不對等，使得合同無法有效行使，沒有法律效力。

再者，B公司違約責(zé)任約定不明確。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，B公司也逐漸認(rèn)識到了知識產(chǎn)權(quán)的重要性，認(rèn)識到與勞動者約定保守公司機(jī)密限制的條款，即使約定了可是不夠明確，導(dǎo)致在發(fā)生糾葛的時候無法很好的保護(hù)權(quán)力。其他再如培訓(xùn)費的問題，也是近來出現(xiàn)頻率較高的勞動爭議。B公司為人才進(jìn)行了一定程度的培訓(xùn)，但沒有簽訂培訓(xùn)協(xié)議，致使人才流失后，無法追索培訓(xùn)費用等違約金”。

（四）薪酬體系設(shè)計不公平

從理論上說，每個人所得的薪酬，應(yīng)以個人的生產(chǎn)力作為計算標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，假使生產(chǎn)力相同，應(yīng)該報酬相同，生產(chǎn)力越高，報酬越高。但是實際上一些企業(yè)卻有按戶籍、身份等的不同分為“編外人員”和“編內(nèi)人員”、“正式工”和“臨時工”，干同樣的工作，拿完全不同的報酬。

此外，B公司同工不同酬在男女之間的差距更加明顯。其次，B公司不合理的拉大差距。B公司基層員工與中層管理員工薪酬差距巨大，B公司中層管理員工的收入是基層員工是基層員工的兩倍以上，明顯表示基層員工的所承擔(dān)責(zé)任與報酬不成正比。B公司任務(wù)分解到基層部門，基層部門再將任務(wù)細(xì)化到個人，最難的工作落實到了一線員工身上，B公司考核指標(biāo)不科學(xué)、不合理。歧視包括同工不同酬、薪酬差距過大，這種歧視取消和損害了B公司人才職業(yè)方面的待遇平等。

三、B公司員工流失對策探討

從B公司角度說，留住了人才就等于創(chuàng)造了價值，從上述分析，B公司要更好的留住人才，要做到以下幾個方面：

（一）規(guī)范勞動用工管理

B公司要合理的規(guī)范用工管理，首先需要招聘人員時，通過正規(guī)的人才交流中心，已針對目的性的招聘，看其應(yīng)聘人員的真實身份和文憑就選擇道德素養(yǎng)高的員工，請勿慎用一年之內(nèi)多次跳槽員工。同時，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力股、個人價值觀與公司制度和企業(yè)文化相一致的，維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。其次，B公司在員工考勤制度上嚴(yán)格把關(guān)，掌握人員流動情況。最后B公司應(yīng)對新員工采取培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在員工提高能力的同時，也加強(qiáng)了企業(yè)職業(yè)道德和勞動法律法規(guī)等知識的培訓(xùn)，全面提高B公司新老員工的修養(yǎng)和素質(zhì)，對企業(yè)文化有著至關(guān)作用。

（二）建立良好的競爭機(jī)制和工作環(huán)境

首先，B公司應(yīng)盡早建議一套完整的員工競爭方案，比如說績效考核和季度制的選拔優(yōu)秀人才，將員工分配到最合適的崗位，從而發(fā)揮員工的才能以及文化水平。對于B公司優(yōu)秀員工來說，一個好的工作環(huán)境更加的重要，同事之間沒有爾虞我詐，沒有上級的雞蛋里挑骨頭，相處和睦心情愉悅做事效率也會有所提高的。

（三）完善企業(yè)員工保險和福利制度

雖然大部分的企業(yè)都為員工提供了相當(dāng)?shù)母＠?，例如法定?jié)假日，節(jié)日禮品等等，還包括了五險一金等等，可是在實際中卻沒有做到完全落實。B公司應(yīng)該對做出優(yōu)異績效的員工進(jìn)行實質(zhì)性的獎勵，例如：提高員工薪酬或者公眾表揚(yáng)等等，活躍起員工的積極性偶爾的不一樣任務(wù)會讓員工感到有所新意；B公司應(yīng)對員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；B公司應(yīng)在節(jié)日里為員工發(fā)送福利也讓員工感到溫暖；B公司應(yīng)在工作之余組織一些戶外活動例如拔河等都能夠加強(qiáng)員工之間合作與團(tuán)結(jié)，這些措施都會使B公司員工感到有一種家的感覺。

（四）建立科學(xué)的薪酬制度

B公司薪酬制度應(yīng)對員工采取公平公正的原則，第一：開展薪酬調(diào)查，公司對同行業(yè)具有可比性的公司的類似崗位的工資水平進(jìn)行探查，得出的相應(yīng)崗位市場的價格，并確定本公司對該崗位的工資水平范圍，對核心崗位制定具有競爭力的薪酬水平，確保留住核心人才。第二：設(shè)定工齡工資，由于企業(yè)人才一流失一般發(fā)生在員工入職二到三年，為了留住員工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，公司特別設(shè)立了工齡工資，根據(jù)員工進(jìn)入企業(yè)的工作年限發(fā)放一定數(shù)額的薪酬，年限越長，這部分薪酬的數(shù)量越大。第三：公司制定了定期考核制度，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，發(fā)放獎金，多勞多得，能高酬多，實現(xiàn)其個人價值與職業(yè)的成就感。此外，公司還制定了年終獎，承諾員工年終根據(jù)公司的利潤發(fā)放一定比例的獎金，從根本上增強(qiáng)了員工的存在感。

在“多勞多得”的原則下，這種薪酬制度能為公司做出貢獻(xiàn)的員工提供應(yīng)有的報酬，并激發(fā)了員工的工作活力，提高了他們的工作熱情，通過這樣的舉動留住核心人，從而獲得持續(xù)的競爭力。

四、結(jié)語

總之，除了上述激勵的方法以外，B公司還應(yīng)和人才多加強(qiáng)溝通。B公司重視人才不能只是通過建立一些政策或是給予金錢獎勵就能體現(xiàn)的，而是要同人才進(jìn)行對話、座談、交流，從人根本需求出發(fā)，了解員工的需求不要只是盲目的為企業(yè)自身利益而考慮，要學(xué)會分析人才流失的原因以及如何防止人才流失的發(fā)生，事事從員工的角度去考慮通過人性化的管理方式來守住人才，為公司長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這樣公司才能越發(fā)的更大、更強(qiáng)。