鄭麗

（重慶工業(yè)職業(yè)技術學院財經(jīng)學院）

【摘要】保持民營企業(yè)集團持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，需要完善和健全財務控制體系，本文找出了民營企業(yè)集團目前存在的主要問題，并分析產(chǎn)生這些問題的深層次原因。

【關鍵詞】民營企業(yè) 財務控制 問題 原因分析

從民營企業(yè)集團管理控制和財務控制來看，民營企業(yè)集團是采用分權式的松散財務控制模式，給各成員企業(yè)帶來效率的同時，也潛在相當大的風險，特別是隨著民營企業(yè)集團的快速發(fā)展和宏觀經(jīng)濟環(huán)境不景氣的情況下，其風險則成倍地放大和增加。

一、民營企業(yè)集團財務治理不規(guī)范

民營企業(yè)集團治理結(jié)構欠規(guī)范主要體現(xiàn)在財務治理主體不完整、財務治理手段滯后兩個方面。

（一）財務治理主體不完整

民營企業(yè)集團財務治理的主體主要應從出資者的角度，完善從股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理執(zhí)行層以及董事會中的獨立董事及其下設的審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和績效考核委員會等相關機構，并建立相應的決策機制和監(jiān)控機制，目前民營企業(yè)集團財務治理結(jié)構存在以下兩個方面的問題。

1、組織機構不能有效履行職能

民營企業(yè)集團總部只設有股東會和總會計師，股東會中大股東處于絕對控股地位，少數(shù)股東缺乏表決權。總會計師下設的審計組、投資組和財務組是只有其名，實無能履行其職責。

股東會代替了董事會的職責，使得董事會在制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略實施時的執(zhí)行力度大打折扣。而總會計師，最后成了大股東的會計師或者大股東的代言人或委派的監(jiān)督者，而不能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化的公司治理和管理規(guī)范模式。

2、組織機構不完整

民營企業(yè)集團除了股東會和總會計師機構以外，相應的如監(jiān)事會、董事會、獨立董事及其下設的各委員會等均缺位。

總部由于缺乏董事會和總經(jīng)理層，使得總會計師成了向大股東負責制的模式，這種以股份比例的大小來進行決策的方式，不利于各小股東對大股東的約束，也不利于決策風險的控制。

（二）財務治理手段滯后

作為民營企業(yè)集團，沒有構建起與管理相適應的財務管理體制，財務治理手段也相對落后，主要體現(xiàn)在以下一些方面。

1、財務控制職能部門建設不完整，分工不明確

財務控制主要集中在總會計師一人之手，其下設有財務組、投資管理組、和內(nèi)部審計組三個組，這三個組之間的職能劃分無明確的書面職責說明書。財務規(guī)范管控需要從四個方面進行，就是建立規(guī)范，統(tǒng)一管理，了解下情和檢查監(jiān)督。要充分履行規(guī)范管控、融資管理、投資管理、資產(chǎn)管資本營運管理、資金管控、費用管控和收益管控8項功能。

2、監(jiān)控機制未能得到實行

監(jiān)督機制主要體現(xiàn)在內(nèi)部審計、財務委派和各項規(guī)章制度的約束三個方面。監(jiān)督機制雖基本具備，但從監(jiān)督機構的隸屬關系和監(jiān)督機構的人員素質(zhì)水平看，基本很難嚴格履行對子公司的監(jiān)督控制。存在這種原因主要是源于很多民營企業(yè)集團還未完全脫離家族式和裙帶關系的藩籬，還未能實現(xiàn)完全職業(yè)化管理和現(xiàn)代企業(yè)的管理方式。

3、財務管控制度不完善

財務控制制度無完整的體系，其相關制度散見于各個地方不成體系，基本無其他相關對子公司的進行控制和約束規(guī)章，很多事項多數(shù)以電話或者郵件的方式請示進行臨時簽批。

二、內(nèi)部審計監(jiān)督控制力度不夠

民營企業(yè)集團財務內(nèi)部審計機構其主要履行的職責是負責收集子公司每月財務管理報表，編制民營企業(yè)集團合并報表；負責組織各子公司財務負責人的每季度述職工作等。內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制、評價和服務職能中，只履行了監(jiān)督、控制職能，評價和服務不能實施，就監(jiān)督和控制職能由于受人員業(yè)務水平、知識結(jié)構和年齡等各方面局限，也不能充分履行，而主要是依賴于委派財務總監(jiān)的監(jiān)督和經(jīng)營管理者的自律。

內(nèi)部審計存在目前這種現(xiàn)狀的主要原因在于兩方面：一是作為民營企業(yè)本身的特性，包括產(chǎn)權特征、資本結(jié)構、管理層觀念等諸多方面的影響；二是企業(yè)內(nèi)部審計所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)營環(huán)境、法律環(huán)境和內(nèi)部審計行業(yè)發(fā)展水平等。

三、預算控制模式不健全

預算控制是財務控制的核心內(nèi)容之一，其成效如何，將在很大程度上影響民營企業(yè)集團內(nèi)部凝聚力、整體優(yōu)勢與綜合功能的發(fā)揮。從財務控制現(xiàn)狀看，其預算管控模式主要存在以下問題。

（一）對預算控制的重視程度不夠

股權相對集中的民營企業(yè)集團，從發(fā)展之初主要是以利潤目標為結(jié)果導向企業(yè)，在發(fā)展壯大的過程中，主要依賴于各子公司經(jīng)營者單獨的目標計劃完成情況作為考核，而對整體目標的實現(xiàn)和觀念比較淡薄。從集團領導到各業(yè)務部門，都認為預算就是計劃經(jīng)濟時的規(guī)劃和年度計劃，沒有把預算管理作為各業(yè)務系統(tǒng)的管理工具，而認為預算就是財務部門的事情，做預算都是在為財務部門工作。這導致預算的推進和將其作為財務管控的工具來說，就成為了一件非難的事情。

（二）財務缺乏有相關的能力的專業(yè)人員

對預算管理的重視程度不夠，故在財務系統(tǒng)機構設置和人員配置方面均存在嚴重落后，總部無專門的機構和崗位來負責預算管理，也無培養(yǎng)這方面的專業(yè)人員，反而是下屬各子公司在對子公司的預算管理方面走在民營企業(yè)集團的前面，但也只限于子公司各自部分，還不能上升到民營企業(yè)集團的預算管理。

（三）預算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督和考核

民營企業(yè)集團每年一度的計劃和目標，各子公司認領任務后，結(jié)合子公司的資源和業(yè)務情況，啟動子公司的財務預算，管理比較完善的子公司則以全面預算管理作為工具，將子公司的各項資源和指標納入預算控制，實施對子公司中層管理進行考核的指標之一。但民營企業(yè)集團財務則基本不對子公司的過程和民營企業(yè)集團總體目標完成情況進行跟進和考核，只有到年度末的時候進行總結(jié)清算。民營企業(yè)集團在預算管理的觀念上較缺乏、預算人員上無配置崗位、在預算管理的專業(yè)能力和技術水平上不足。

總之，我們要完善民營企業(yè)集團的治理結(jié)構，涉及出資者財務、經(jīng)營者財務和專業(yè)財務三個層次，也即是從財務控制主體、財務控制客體和財務控制手段三個方面來加強財務控制。