在經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”的背景下，公益組織在招聘人才，進(jìn)行績效考核、薪酬設(shè)置等問題上，面臨新的挑戰(zhàn) 潘江雪：上海真愛夢想公益基金會發(fā)起人、理事長 真愛夢想作為兒童素養(yǎng)教育的推動者，需要了解各行各業(yè)的從業(yè)者都具備怎樣的特質(zhì)，從而為孩子們未來的發(fā)展與職業(yè)技能培養(yǎng)提供參考。2017年，我們開始做“核心素養(yǎng)百人觀”活動，通過與各行業(yè)的專業(yè)人士對談，了解行業(yè)頂尖專家所具備的素養(yǎng)和共性。最近，我們與真愛夢想監(jiān)事、人力資源與薪酬委員會主席、人力資源咨詢公司怡安翰威特大中華區(qū)的主席劉淵先生進(jìn)行了一場跨界對話，深度探討了公益組織的人力資源策略。在如何招聘公益人才，以及公益組織如何進(jìn)行績效考核、薪酬設(shè)置這些問題上，真愛夢想也進(jìn)行了自己的思考。清晰的價值觀不同行業(yè)的人才需要有不同的能力與素質(zhì)，企業(yè)如此，公益組織也一樣。那么一個公益組織需要怎樣的人才？這些人才身上應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)？帶著這個問題，真愛夢想和怡安翰威特在2016年做了一件很有意思的事：為公益人才畫像。劉淵基于對公益組織以及真愛夢想的觀察，得出的結(jié)論是：公益人才身上最不同的特質(zhì)是激情和愛，并且這種激情和愛不會因為遇到困難和挑戰(zhàn)而減少。基于這樣的觀察，我們又做了更深層次的思考，最終發(fā)現(xiàn)：一個公益組織需要怎樣的人才，其實跟這個組織所倡導(dǎo)的價值觀與文化密切相關(guān)。我們梳理了真愛夢想的價值觀，把它分為終極價值觀和工具性價值觀，也就是運(yùn)作價值觀。終極價值觀用于篩選我們需要怎樣的人，這些人需要具備怎樣的素養(yǎng)。我們通過投票找出了真愛夢想人內(nèi)在真正相信的東西：愛、自由、平等。這是我們真愛夢想人相信的終極價值觀。但理念還不足以產(chǎn)出實際運(yùn)作，所以真愛夢想又梳理出一整套的運(yùn)作價值觀，其核心和我們夢想課程所倡導(dǎo)的一樣：公開透明、專業(yè)高效地工作，成長為一個求真、有愛的追夢人。公開透明工作，公開是基金會的信念，包含“三個公開”：收支信息公開，決策和執(zhí)行過程公開，工作結(jié)果的信息公開。透明是工作的結(jié)果呈現(xiàn)方式，追求理性、有深度、有美感的透明呈現(xiàn)。求真，首先是“說真話”。我們鼓勵真愛夢想員工獨(dú)立思考，表達(dá)真實想法，真誠、正直。有愛，愛是一種給予的能力，是慈善組織的核心，我總結(jié)成三個字叫“愛給予”。在倡導(dǎo)這樣的價值觀時，我們發(fā)現(xiàn)有些人特別計較得失，只有當(dāng)?shù)玫酱笥诮o予時才愿意留在公益組織，也許企業(yè)界有很多這樣的人，但公益界需要的是不計較、天生愛給予的人，利他型人格是公益人的核心。追夢，這是真愛夢想獨(dú)特的氣質(zhì)，我總結(jié)成三個字叫“敢創(chuàng)造”。夢想是一種好奇心，當(dāng)好奇心真正變成行動時，需要堅韌的性格和勇氣，同時也要敢于失敗。一個清晰的價值觀，可以為公益組織招聘公益人才提供一種思路?？偨Y(jié)起來，真愛夢想的運(yùn)作價值觀就是求真、有愛、追夢。我們需要敢于說真話、愛給予、同時敢于創(chuàng)造的人，在這樣的價值觀指導(dǎo)下，結(jié)果就是專業(yè)高效的工作產(chǎn)出和公開透明的工作方式。非財務(wù)維度和客戶評價在今天，企業(yè)的組織形式正在發(fā)生變革，尤其是對于創(chuàng)業(yè)階段的機(jī)構(gòu)，原先大公司的科層制、以職能部門為工作和考核單元的模式，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在趨于松散和復(fù)雜的社群化、跨部門協(xié)作小組甚至是無邊界的組織形式。公益組織亦是如此，特別是像真愛夢想這種已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)階段到了一定穩(wěn)定發(fā)展時期、還有二次創(chuàng)業(yè)需求的公益組織，組織形式的邊界感不再那么強(qiáng)了。這種情況下，什么樣的考評維度和方法是行之有效的？劉淵認(rèn)為，當(dāng)下的趨勢是在評價維度中加入非財務(wù)的評價維度，包括領(lǐng)導(dǎo)力、行為方式、能力、客戶價值，以及在組織內(nèi)部所創(chuàng)造的文化相關(guān)因素。設(shè)計這樣的考核方式要相對專注，相關(guān)考核因素應(yīng)該少于7個，如果設(shè)計過于復(fù)雜就失去了它的意義。是否要加入群眾性的評價？很多企業(yè)把360度反饋法作為考核指標(biāo)，甚至將其作為跟獎金掛鉤的指標(biāo)，這是非常不可取的。全員參與、運(yùn)動型的考核，目的只應(yīng)該是為了提升和發(fā)展個體的能力，不應(yīng)該跟獎金有關(guān)系，因為所有人背對背評測，個人關(guān)系的親疏會使得考核結(jié)果重新被平衡。相對于傳統(tǒng)的 KPI、360度考評法，客戶考評的績效考核方式相對較適合發(fā)展中的組織?！翱蛻簟卑ㄍ獠靠蛻艉蛢?nèi)部客戶，比如針對機(jī)構(gòu)內(nèi)的職能部門的考核，就是按照內(nèi)部客戶考核方式，大多采用服務(wù)等級協(xié)議（Service Level Agreement），即“承諾提供什么級別的服務(wù)”。例如HR部門，組織內(nèi)部其他部門對其而言就是內(nèi)部客戶，他們對于HR部門服務(wù)等級的評價，就是HR部門的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。另外可以設(shè)置一些考核因子作為調(diào)整，例如有若干條例是公司的紅線，如果觸碰這個紅線，其他方面哪怕做得再好也會被淘汰。對公益組織而言，反貪腐條款就是紅線。全面薪酬制度經(jīng)濟(jì)大幅度增長、工資大幅度增加的時代已經(jīng)過去了，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)從過去的雙位數(shù)增長進(jìn)入到單位數(shù)增長的“新常態(tài)”，在這樣的大背景下，加薪已經(jīng)難以滿足員工需求，而且更嚴(yán)峻的是，中國正在大幅度邁向老齡化社會，但人力資本還沒有完全做好準(zhǔn)備。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來說，目前企業(yè)的中堅力量多為60到80年代出生的人，而這部分人是沒有真正經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)衰退甚至是平穩(wěn)期的。領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠在帶領(lǐng)企業(yè)平穩(wěn)增長的同時也關(guān)注效率，這不僅僅是企業(yè)需要面臨的挑戰(zhàn)，也是公益組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的。劉淵結(jié)合歐美國家的福利制度演變進(jìn)程，提出了“全面薪酬制度”的概念。現(xiàn)在單純通過工資來激勵員工，可變的方式已經(jīng)越來越少了。在歐美國家，福利機(jī)制的重要性和復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資、補(bǔ)貼，而全面薪酬（Total Rewards）是包括工資、補(bǔ)貼、年終獎、長期激勵、股票、福利、帶薪假期及各種 Perks的一整套薪酬體系，Perks可以稱為“順帶的福利”，比如公司配車、報銷、內(nèi)部輪崗制度等等。員工可以去瑞士分公司待兩年，可以去德國待兩年，這就是一個 Perk，很多員工是希望組織能夠提供這樣的成長型福利的。相對于單純的工資調(diào)整，全面薪酬制度在單位數(shù)增長的新常態(tài)下，能夠起到更好的激勵作用。全面薪酬制度的另外一點(diǎn)好處在于，可以清楚地向員工說明組織對其的所有投入支出。絕大部分組織在支付薪酬時，用于福利的支出是非常高的，尤其是在中國，1塊錢的薪酬中，有4毛1都是福利給付，基本占到薪酬的41%-42%，這還僅僅是政府要求的部分，比如五險一金的給付。但員工對此是沒有直觀體會的，員工只會關(guān)注稅后拿回家的錢，并不知道實際上組織為員工和崗位支付的整體成本。全面薪酬制度則可以為員工提供一份完全薪酬報表（Total Reward Statement），用一張紙就能清晰地告訴員工，組織對其在哪些地方有支出、內(nèi)容是什么，而稅后帶回家的錢只是其中的一部分而已。目前真愛夢想也在做這樣的嘗試，也許會是全國第一家實施全面薪酬制度的公益基金會。（整理：謝舒）endprint