很多企業(yè)家喜歡問專家轉(zhuǎn)型到底怎么做？

首先是要達(dá)成認(rèn)知，達(dá)成認(rèn)同，達(dá)成理解，達(dá)成共同的語境。

認(rèn)知準(zhǔn)備要花的時(shí)間和力氣要足夠多，教會(huì)他們所有的事情都用變化的邏輯看。不要講改變有多難，也不要說改變后有多好。所有比較成功的組織轉(zhuǎn)型案例有個(gè)共同的特點(diǎn)，不樂觀估計(jì)，也不悲觀估計(jì)，只是客觀看待。最好的辦法就是教會(huì)大家學(xué)會(huì)用不同角度辯證地思考。

改變不是因?yàn)槟阕龅貌缓?，而是外部環(huán)境變了。新希望六和在我去之前很好，已經(jīng)保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困難是來自外部市場(chǎng)的變化，這種變化的節(jié)奏超出了企業(yè)進(jìn)步的節(jié)奏，這是所有農(nóng)牧企業(yè)都會(huì)遇到的困難。如果從這個(gè)角度跟企業(yè)家談，會(huì)讓他放下戒心，不跟你對(duì)抗。

其次是商業(yè)模式重構(gòu)。

我去新希望六和一定要做轉(zhuǎn)型嗎？不一定。之所以要做轉(zhuǎn)型，因?yàn)槲覀兯诘男袠I(yè)商業(yè)模式在重構(gòu)。這個(gè)行業(yè)以前強(qiáng)調(diào)規(guī)模，現(xiàn)在都是去落后產(chǎn)能，結(jié)構(gòu)內(nèi)調(diào)，行業(yè)不會(huì)再增長(zhǎng)；我們以前是賣產(chǎn)品，現(xiàn)在要賣安全和可靠性，這是行業(yè)徹底的改變，是商業(yè)模式的重構(gòu)。2015年開始，全行業(yè)、全產(chǎn)業(yè)、全市場(chǎng)的商業(yè)模式在重構(gòu)，企業(yè)轉(zhuǎn)型普遍化。

很多人問我為什么3年內(nèi)做5次大的組織調(diào)整？因?yàn)榻?jīng)營(yíng)沒有到位，轉(zhuǎn)型是為了配合經(jīng)營(yíng)的需求。組織轉(zhuǎn)型的核心不是管理的話題，而是經(jīng)營(yíng)的話題。你轉(zhuǎn)什么，不轉(zhuǎn)什么不由內(nèi)部評(píng)價(jià)，一定要由市場(chǎng)評(píng)價(jià)。要不要轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)會(huì)幫你說話的，這需要企業(yè)家特別關(guān)注。

最后是在“現(xiàn)場(chǎng)”發(fā)起。

我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)起，讓一線開始動(dòng)起來，如果不是一線開始動(dòng)的轉(zhuǎn)型是不可能做到的。

轉(zhuǎn)型如果想上下同欲，首先要變革內(nèi)部，要讓大家學(xué)會(huì)改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學(xué)會(huì)怎么改變自己。

變革和轉(zhuǎn)型方案不應(yīng)該只由高層制定。事實(shí)是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執(zhí)行的，因?yàn)榛鶎記]有高層擁有的資源。企業(yè)負(fù)責(zé)人說把市場(chǎng)攻下來，高層覺得沒有問題，因?yàn)榭梢哉{(diào)動(dòng)全公司的資源。

作為分公司，要拿下市場(chǎng)，需要更多的投入，更多的高手站臺(tái)，需要公司的信任，需要犯錯(cuò)被免責(zé)。如果你說不能做錯(cuò)，公司的人就不會(huì)做。

答案現(xiàn)場(chǎng)給，要攻下市場(chǎng)，資源給到多少，授權(quán)給到多大，可以容忍多大的錯(cuò)誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到，員工才是解決問題的主人。

改革會(huì)產(chǎn)生混亂，但企業(yè)家不要畏懼亂。

沒有亂，就不會(huì)有活力。問題在于怎樣和亂共處。有很多人問，新希望5次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，不怕亂嗎？我說，不怕！亂，才有活力！問題在于，企業(yè)家要學(xué)會(huì)怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

“刺猬觀念”是管理沖突的起點(diǎn)，樹立“刺猬理念”將事情簡(jiǎn)單化?！按题^念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個(gè)很厲害的地方，就朝著一個(gè)方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡(jiǎn)單化。

共同的是公司的戰(zhàn)略和方向、價(jià)值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時(shí)，學(xué)會(huì)接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對(duì)，而不是不斷證明自己對(duì)，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

“向生而生”，以未來決定現(xiàn)在。

轉(zhuǎn)型要向自己挑戰(zhàn)，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己命的時(shí)候，要狠一點(diǎn)。

華為這樣的企業(yè)，每次對(duì)內(nèi)部的說法都很苛刻，因?yàn)檫@是對(duì)自己提要求。很多企業(yè)犯的錯(cuò)誤是對(duì)外講話可以講得很苛刻，對(duì)內(nèi)講會(huì)比較寬容，包容太多。有的企業(yè)疑惑為什么轉(zhuǎn)型難，我認(rèn)為是對(duì)自己不夠狠。

做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做得更好，如果今天不努力做，未來是沒有的。

這3年新希望六和經(jīng)歷著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型雙驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型方式，這需要全體員工特別是經(jīng)理人的完全改變。在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，公司的盈利要保持增長(zhǎng)，在產(chǎn)業(yè)屬性、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、組織模式、時(shí)間效率以及盈利增長(zhǎng)5個(gè)維度中，同時(shí)展開轉(zhuǎn)型。

在《改變是組織最大的資產(chǎn)》這本書中，我回顧總結(jié)了如何使新希望六和改天換地的歷程，既有唯獨(dú)CEO能接觸到的全面信息和一手資料，又有帶領(lǐng)一家巨型公司大步向前的管理思想和方法論。

改變是幫助企業(yè)更好成長(zhǎng)的有效途徑。只要努力成長(zhǎng)，哪怕經(jīng)歷過很多波折和挑戰(zhàn)，一定能被人看到美好。到最后，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些變化都是成長(zhǎng)。