馬云都帶人去了北歐Supercell，學習所謂的“大中臺架構”，據此調整阿里巴巴的組織結構，以避免大公司常見的部門與部門爭奪資源，不同的小組做同樣的事情。

很多創(chuàng)業(yè)公司在團隊管理上，都不愿意繼續(xù)走大企業(yè)、大機關那種官僚層級的管理模式，希望能采取更分散、團隊更自主的管理模式。一方面，大家的興致更多在市場、產品上，對內部行政管理實在不愿意搞得那么重；另一方面，《失控》等理論也鼓勵了大家嘗試分散化的管理方式。

成長的煩惱

Hudl公司成立了幾年后，到2011年1月時，產品團隊大概有20人。在團隊里，大家不用擔心誰干得多、誰干得少，也不用擔心發(fā)生重復勞動、消耗無用功的情況。雖然團隊同時在幾個方向上進行開發(fā)，但是有的方面，比如吸引用戶、突出工作重點、提高用戶注冊量等，都做得不錯。團隊雖然執(zhí)行力很強、動作很迅速，但是隨著產品用戶規(guī)模的擴大，我們還是做不到高效地開發(fā)出高質量的產品。

在此之后，我們的團隊人數從20人慢慢增加到120人。在這個過程中我們遇到了很多管理上的陣痛，不同部門間開始互相扯皮、推諉。這些問題搞得我們焦頭爛額，于是我們開始尋思著，應該改造團隊的結構，真正解決這些問題。但怎么才能確保我們的團隊規(guī)模和發(fā)展速度同步增長？在減少公司內部層級的同時，怎么才能保存迅速反應的能力？怎么才能讓團隊在產品上投入足夠的關注度和精力？

為了解決這些問題，我們開始調整團隊的結構。調整的基本思路就是兩點：團隊自主管理，同時保持高工作效率。

小分隊：人人都是解決問題的特種兵

在我們產品團隊，最基本的一級是小分隊，小分隊由5到8個人組成，具有完整的職能，小分隊完全自治，自主運行。大部分小分隊的主要工作是開發(fā)Hudl的某個具體功能，并按他們自己的節(jié)奏進行開發(fā)和發(fā)布。

小分隊可以選擇他們覺得最好的工作方式。比如有些小分隊的成員可以選擇在不同地方工作。在我們這里，有的小分隊里，有4個人在4個不同的地方，剩下的人在公司辦公室。大家在不同的地方，用各種協作工具組織起來，保持團隊成員之間流暢的溝通。

我們也不指定產品負責人，因為我們認為團隊每個人都應當對產品的功能負責，確定產品的指標，每個人都需要參與用戶調研，以及其他跟產品開發(fā)相關的工作。

我們鼓勵敏捷開發(fā)、快速迭代，但是我們不會對小分隊提出具體的要求。如果小分隊想嘗試新的方式解決問題，自己去做就是了。如果這個小分隊習慣這種工具，那個小分隊習慣那種工具，那就各自用自己熟悉的工具。如果小分隊覺得某種工具或者工作方式很好，我們鼓勵他們告訴團隊其他人，這樣好的工作方式慢慢地會成為全團隊的標準做法。

不過，將團隊分割為一個個獨立的小分隊，也有一些問題。最常見的就是，可能出現重復勞動。兩個團隊很可能同時開發(fā)同樣的功能，重復解決同樣的技術問題，同時寫差不多的代碼。為了解決這個問題，我們組建了幾個小分隊，主要負責內部基礎工具的開發(fā)，類似于為其他團隊遇到的共通問題，開發(fā)一些基礎設施性質的工具，讓大家不用在這些問題上重復勞動。

我們的產品架構和部署，允許各個小分隊自行確定產品功能的發(fā)布時間，從而避免各個小分隊互相影響、拖延彼此的進度。

部落：為特種兵們提供火力支援

這種活力十足的小分隊結構，可以把機構臃腫的大公司拉回到最初創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，用內部創(chuàng)投的方式把創(chuàng)新效率提高，提升整個公司的創(chuàng)新能力。

我們大概已經建立了25個小分隊，如果沒有一定的組織協調，那么小分隊的數量發(fā)展到一定程度之后，可能就會陷入混亂了。這時候我們引入了部落這個組織級別。

Hudl公司內部按照產品模塊不同，劃分為若干個部落，包括團隊運動、個人績點、社區(qū)、基礎設施等。各個部落類似于一個獨立的公司。每一個部落都圍繞一個特定的目標建立起來，由多個小分隊組成。比如，基礎設施部落的工作目標是讓人們更有效地工作，他們會組織小分隊開發(fā)一些基礎設施、內部開發(fā)工具和平臺，為其他小分隊提供工作的工具和框架。這些部落可以擴展到多個小分隊，從而確保各個小分隊向著共同的目標前進。

就像小分隊一樣，部落也是自主運行的，但是部落的工作目標與公司的總體目標需要保持協調一致。我們安排了一個產品總監(jiān)和一個總經理來負責統(tǒng)一協調各部落內部的產品和業(yè)務發(fā)展目標。

各個部落都有自己的商業(yè)開發(fā)、市場營銷、銷售和客戶服務職能，這些職能為部落內部的產品進行服務。我們認為，Hudl內部每個部落都是一個獨立的業(yè)務公司，所以需要囊括業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，以確保技術人員和非技術人員流暢的溝通。

行會：協調各部隊

我們發(fā)現，有的員工分屬不同的小組，或者還橫跨多個部落，但他們正在從事的某些工作是差不多的。于是我們又建立了行會，讓這些員工可以橫向溝通，交換彼此的信息。比如，全公司所有的質量分析工程師每周會一起開會一到兩次，所有的開發(fā)工程師也會根據需要組織在一起開會。

會議的內容可以視情況而定，有的時候是分享可以采用的新技術；有的是討論如何加快學習和提高；有的是討論如何改進行會的工作方式。這些討論可以讓每個人都有機會表達自己的想法，共同面對和解決問題。

我們希望這種組織結構可以解決團隊規(guī)模擴大后遇到的問題。但它也有缺點。我們現在也遇到了一些問題，并且正在努力解決。比如，如何防止各個小分隊之間的信息和專業(yè)知識割裂，以及如何讓公司的產品團隊在這種組織結構下，仍然與公司其他團隊（如銷售團隊）保持緊密的關系。

公會：跨專業(yè)的興趣組織

最后，我們還會組織一些公會。這些公會類似于行會，是橫跨小分隊和部落的松散組織。但是，行會是將相類似工作的人組織起來，而公會則更靈活，是把不同工作的人員按照興趣組織起來，討論該領域的新發(fā)展、交流彼此的想法。

任何人在任何時候都可以組織公會。如果你覺得需要成立一個公會，而且你覺得會有人感興趣，你就可以成立一個。然后你會發(fā)現跟你一樣對這個領域感興趣的人。公會慢慢的也可能發(fā)展成為一個新的業(yè)務方向，形成新的小分隊和部落。

這些問題解決起來并不容易。但是，我們仍然決定把這個問題丟給小分隊。只有小分隊和團隊所有成員之間可以進行公開的交流、不停地探索如何改進工作、分享自己的知識，這些問題才可以在溝通和工作中找到解決方法。