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        分級診療背景下三級醫(yī)院發(fā)展的思考

        2017-05-17 08:26:35鄭軍華
        中國醫(yī)療保險(xiǎn) 2017年5期
        關(guān)鍵詞:基層醫(yī)院管理

        □文/鄭軍華

        分級診療背景下三級醫(yī)院發(fā)展的思考

        □文/鄭軍華

        鄭軍華上海市第十人民醫(yī)院副院長

        分級診療制度的內(nèi)涵概括起來16個(gè)字,即基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動?;鶎邮自\就是堅(jiān)持群眾自愿的原則,通過政策引導(dǎo),鼓勵(lì)常見病、多發(fā)病患者首先到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)就診。雙向轉(zhuǎn)診通過完善轉(zhuǎn)診程序,重點(diǎn)暢通慢性期、恢復(fù)期患者向下轉(zhuǎn)診,逐步實(shí)現(xiàn)不同級別和類別醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的有序轉(zhuǎn)診。急慢分治是通過完善亞急性、慢性病服務(wù)體系,將渡過急性期患者從三級醫(yī)院轉(zhuǎn)出,落實(shí)各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)急慢病診療服務(wù)功能。上下聯(lián)動是在醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間建立分工協(xié)作機(jī)制,促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源縱向流動。

        建立分級診療制度,需實(shí)現(xiàn)慢性病、常見病、多發(fā)病的基層首診和轉(zhuǎn)診,并構(gòu)建布局合理、層級優(yōu)化、功能完善、協(xié)同聯(lián)動的城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系,結(jié)合疾病診療特點(diǎn),圍繞患者預(yù)防、治療、康復(fù)、護(hù)理等不同需求提供科學(xué)、適宜、連續(xù)、高效的診療服務(wù)。

        三級醫(yī)院是疑難重癥的救治中心、科學(xué)研究及學(xué)術(shù)中心,是醫(yī)護(hù)人才的培訓(xùn)中心,國家的重要戰(zhàn)略衛(wèi)生力量。應(yīng)對分級診療,三級醫(yī)院要有對策。

        首先,應(yīng)關(guān)注醫(yī)療工作的含金量和醫(yī)院運(yùn)行效率,實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理向科學(xué)型和精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。我們最近在醫(yī)院提出了“外科微創(chuàng)化,內(nèi)科醫(yī)技化,醫(yī)技介入化,診斷分子化,疾病??苹瑢?浦行幕?,中心醫(yī)、技、護(hù)、管一體化”的醫(yī)院轉(zhuǎn)型理念,就是要求各個(gè)學(xué)科進(jìn)一步提升醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)和水平,從疾病的單純診療向疾病的綜合管理轉(zhuǎn)變。同時(shí)我們又提出:通過現(xiàn)代醫(yī)院管理制度信息化的建設(shè),實(shí)現(xiàn)“管理制度化,制度表單化,表單數(shù)據(jù)化,數(shù)據(jù)信息化”,充分體現(xiàn)能級管理,加強(qiáng)對院、科、組的三級管理,建立以臨床路徑為基礎(chǔ)的,集藥品、耗材、關(guān)鍵療效指標(biāo)、成本和績效為一體的專病管理,提高醫(yī)院的收益。

        其次,三級醫(yī)院要打造相對緊密型的醫(yī)聯(lián)體,帶動基層醫(yī)院技術(shù)水平的提升,尤其是共同建立慢性病、常見病和多發(fā)病的長期隨訪體系。進(jìn)一步打破行政管理的分隔,建立行之有效的醫(yī)保體系和養(yǎng)老、康復(fù)醫(yī)院、臨終關(guān)懷病房,逐漸改變百姓對疾病和死亡的傳統(tǒng)認(rèn)識和觀念。

        第三,需要政府政策的支持,在改善患者就醫(yī)體驗(yàn)的前提下,提升服務(wù)價(jià)格和醫(yī)護(hù)人員的從業(yè)感受。在目前的醫(yī)療價(jià)格體制下,分級診療有可能會造成三級醫(yī)院的收入減少從而降低醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)收入,因此如何進(jìn)一步確保醫(yī)務(wù)人員體面合理的收入是確保醫(yī)改能夠獲得成功的關(guān)鍵之一。

        (責(zé)任編輯:張 琳)

        積極利用醫(yī)保基金支付簽約服務(wù)費(fèi)等手段,探索家庭醫(yī)生“管理簽約居民醫(yī)保費(fèi)用”。通過引入“管理比較”原則,探索建立激勵(lì)機(jī)制。對于管理績效好的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心,醫(yī)保部門在預(yù)算分配時(shí)予以進(jìn)一步傾斜。對于管理績效好的家庭醫(yī)生,醫(yī)保通過支付簽約服務(wù)費(fèi)等方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。通過建立利益調(diào)控機(jī)制,讓基層醫(yī)院尤其是醫(yī)生有動力控制成本,真正使家庭醫(yī)生成為居民健康、衛(wèi)生資源與醫(yī)保費(fèi)用的“守門人”。

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