林桂聰

摘要：本文以地市級煙草公司為例，分析了企業(yè)績效管理中存在的問題，并基于平衡計分卡理論提出了績效管理體系改進方案，將企業(yè)戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面進行層層分解，通過績效溝通、考核、持續(xù)改進，保證企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

關鍵詞：地市級煙草商業(yè)企業(yè)；平衡計分卡；績效管理

近幾年，隨著社會的進步和經濟的發(fā)展，煙草行業(yè)的內外環(huán)境發(fā)生巨大的變化，市場競爭壓力逐漸增大，輿論環(huán)境越來越嚴格，企業(yè)的績效管理體系已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。優(yōu)化和完善行業(yè)績效評價體系，對于客觀評價企業(yè)經營質量，保證企業(yè)戰(zhàn)略落地，正確引導企業(yè)發(fā)展方向，保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。本文以地市級煙草商業(yè)企業(yè)為例，討論如何通過平衡計分卡優(yōu)化和完善地市級煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系。

一、地市級煙草公司的績效管理現狀和原因分析

地市級煙草公司目前形成了國資運營管理、基礎管理、預算控制三個方面進行考核的績效評價體系。三個層次的考核體系對公司的發(fā)展起到一定的考核和導向的作用，但隨著內外環(huán)境的變化，由于指標缺乏靈活性，相對固化的績效考核體系在日常生產經營過程中體現出越來越多的局限性，主要表現在：

考核體系大部分以財務指標為主，輔以一些生產運營指標，且財務指標在績效考核體系中的權重過大。這與企業(yè)的生產經營環(huán)境已經不能相適應。當前市場環(huán)境錯綜復雜，體現企業(yè)過往經營業(yè)績的財務指標已不能成為企業(yè)未來生產經營好壞的風向標，相反，企業(yè)的流程優(yōu)化、精細管理、知識學習、技術創(chuàng)新、顧客利益導向等軟實力指標越來越重要，但在目前的績效體系設計中，上述因素沒有得到足夠的重視。且指標大體上過于寬泛，不能明晰地體現公司的戰(zhàn)略目標，且沒有分解到具體的部門或崗位中，無法對員工的日常工作起到引導作用。

基于目前績效管理存在的問題，筆者認為可以通過平衡計分卡理論來優(yōu)化和完善公司的績效管理體系。

二、基于平衡計分卡對地市級煙草公司績效管理體系的改進

（一）樹立明確的戰(zhàn)略目標并在平衡計分卡中分解

平衡計分卡強調以公司的戰(zhàn)略管理為核心，指標是為戰(zhàn)略服務的，指標的選取要與公司的戰(zhàn)略緊密聯系，并進行層層分解到部門和員工。煙草行業(yè)的核心價值觀是“國家利益至上，消費者利益至上”，整體目標是“推進卷煙上水平”，具體分解到績效指標體系中主要表現為：保護國有資本產權、促進國有資本保值增值、維護消費者（客戶）利益、加強產品（卷煙、煙葉）市場競爭力。

（二）績效考核體系指標的設置

1.財務層面。財務指標是公司整體運營情況的最終體現。由于煙草行業(yè)是國有壟斷公司，從維護股東權益的角度出發(fā)，主要考核“國有資本保值增值率”。煙草行業(yè)的市場化程度加快和市場競爭加劇，從公司的盈利能力角度出發(fā)，選取“凈資產收益率”，另外為國家提供財政收入是煙草公司的重要職能，選取“稅利增幅”為考核指標。加強成本費用的管控，是實現國有資本保值增值的另一有力保障，選取了“成本費用利潤率”和“三項費用率”為考核指標；近幾年，全面預算管理作為公司的一項戰(zhàn)略工具來保障企業(yè)的戰(zhàn)略落地，針對預算，選取“重點費用預算執(zhí)行率”、 “實現稅利預算執(zhí)行率”為考核指標。

2.客戶層面?？蛻羰鞘袌龅幕A，是企業(yè)利潤來源的重要因素，通過設置客戶指標，可以將企業(yè)的眼光轉向外部，引導企業(yè)對客戶需求深入調研分析，針對客戶需求調整生產經營決策，從而創(chuàng)造出更多的利潤。從供應鏈考慮，地市級煙草公司的客戶主要包括煙農、煙草工業(yè)企業(yè)、卷煙零售戶。其中煙農是供應鏈上游的煙葉種植者和原材料提供者，是優(yōu)良產品的來源保障，應為煙農提供充足的物資供應、優(yōu)良的種植、烤煙咨詢服務、煙基基礎設施建設等，協助煙農引入金融機構提供低息貸款以解決煙葉種植期間資金短缺問題，提高煙農滿意度。卷煙工業(yè)公司是卷煙的生產者和提供者，公司主要是要提供完善的分銷網絡、積極的產品培育、產品銷售信息收集等，另外，卷煙工業(yè)公司也是煙葉的購買方，應為其提供優(yōu)質的煙葉，提高煙葉工商交接合格率。卷煙零售戶是供應鏈下游的卷煙終端銷售商，應為其提供充足的貨源供應、市場規(guī)范等來保障他們的合法經營，通過推廣網上訂貨、后臺扣款來提供良好的訂貨體驗，通過搭建銀企平臺，來節(jié)省零售戶的跨行結算手續(xù)費。

3.內部流程層面。在內部流程上，一方面需考核煙葉合同執(zhí)行率和煙葉收購計劃執(zhí)行率來保證煙葉種植合同和煙葉收購計劃的執(zhí)行，保證充足的煙葉原材料供應，通過考核煙葉上中等煙比率來保障煙葉質量（當年遇到自然災害時，應及時調查災情、測算受災影響，及時溝通并修訂相關指標）；另一方面，通過考核卷煙品牌的培育情況、卷煙銷售計劃的完成情況、存貨周轉率、單箱卷煙毛利率來保障卷煙銷售的盈利和營運水平。

4.學習與成長層面。學習與成長指標用來衡量員工的創(chuàng)新能力和企業(yè)的科研實力，只有創(chuàng)新、高效的企業(yè)才能形成核心競爭力，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。地市級煙草公司通過選取課題數目及課題的轉換生產率來考核員工的創(chuàng)新力，通過考核煙科所、煙草試驗站的科研投入占營業(yè)收入比重、科研成果數目及轉化生產率來考核企業(yè)的研發(fā)實力。

5.權重的設置。權重的設置上可以采用專家打分法。筆者認為，由于客戶、內部流程、學習與成長三個層面的考核帶來的效應最終大部分會以財務指標的形式體現出來，因此給予財務指標較大的權重。根據公司的經營情況和發(fā)展戰(zhàn)略，其他三個層次的指標具有同樣的重要性，因此給予相同的權重，再對各個層次中具體的明細指標根據重要性大小排序，并給予相應的權重。

參考文獻：

[1]MBA智庫百科-平衡計分卡.

[2][美]羅伯特·S·卡普蘭 戴維·P· 諾頓.綜合記分卡——一種革命性的評估和管理工具[M].新華出版社，2002.

（作者單位：中國煙草總公司福建省公司）