□文/蘇新威

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何走出創(chuàng)新困境

□文/蘇新威

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就是創(chuàng)新的代表，在這條創(chuàng)新的快車道上，創(chuàng)新層出不窮。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的問題也是創(chuàng)新，如何保持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能量？隨著技術(shù)和人們觀念的日新月異，未來互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還將發(fā)生巨大的，甚至是不可預(yù)知的變化，創(chuàng)新永無止境。唯一可以確定的是，唯創(chuàng)新者得天下。每一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都要居安思危、創(chuàng)新不止，一旦創(chuàng)新的腳步慢下來，今天的獨角獸可能明天就被取而代之。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新所處階段及面臨的主要困境

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新一個重要的發(fā)展趨勢是正在從消費互聯(lián)網(wǎng)逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，2C正在逐步轉(zhuǎn)向2B。在這樣的趨勢下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的難度不是減小，而是加大，互聯(lián)網(wǎng)正在從商業(yè)模式，資本流向和估值方法等各個方面進行重構(gòu)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”正在以前所未有的加速度與產(chǎn)業(yè)進行融合，突出表現(xiàn)在馬云提出的“五個新”，“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新資源”。結(jié)合發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的問題，基于核心競爭力的思考框架，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)新中主要面臨以下風險：

一是容易陷入創(chuàng)新者困境。創(chuàng)新走到一定階段，獲得階段性成功之后，就必須持續(xù)地進行創(chuàng)新，成為一個不能停止的循環(huán)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)建之初，很多企業(yè)往往是借助于某一種獨有的技術(shù)或者獨到的策略而獲得了短暫的競爭優(yōu)勢，由此可能會產(chǎn)生創(chuàng)新的路徑依賴，從而妨礙破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生。蘋果公司的成功基因是創(chuàng)新，而它的持續(xù)創(chuàng)新已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，開始遭遇“創(chuàng)新者的困境”，核心產(chǎn)品創(chuàng)新越來越難，蘋果公司已很難產(chǎn)生iPhone、iPad等顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品了，并非蘋果公司不努力，而是創(chuàng)新本身是高難度和長周期的工作，這就給華為等后來者公司帶來了巨大的機會。

二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺。很多企業(yè)成功的戰(zhàn)略剛開始可能并不清晰，是在逐漸探索和優(yōu)化后才逐漸清晰的，例如戴爾的直銷低成本戰(zhàn)略和小米的粉絲低成本戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略確定后，就需要適度專注，而采用騎墻策略、不斷進行戰(zhàn)略的重大調(diào)整的，都不是成功的戰(zhàn)略。德國西門子公司與蘋果、Google相比，并非那么追隨潮流，但實際上這家公司同樣具有創(chuàng)新基因，且將差異化戰(zhàn)略持續(xù)了幾十年。西門子起家于裝備制造行業(yè)的重資產(chǎn)領(lǐng)域，后來又依托制造優(yōu)勢，進入到工業(yè)軟件的輕資產(chǎn)領(lǐng)域，通過在這個領(lǐng)域的一系列并購，逐步成長為工業(yè)軟件行業(yè)的龍頭企業(yè)。現(xiàn)在的西門子，已是“軟硬并重”的綜合性企業(yè)集團，但主體戰(zhàn)略始終是圍繞制造業(yè)領(lǐng)域，專注不變。西門子公司確定的戰(zhàn)略就是通過持續(xù)創(chuàng)新來尋求差異化，這種戰(zhàn)略堅守了將近一百年，從而形成了如今的格局，競爭對手只能是模仿，但很難超越。

蘇新威

武漢市經(jīng)濟和信息化委員會科技處

三是人才隊伍的高流動性。創(chuàng)新以人為主體，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，人才就是企業(yè)的核心資產(chǎn)。但是行業(yè)的快速發(fā)展也帶來了人才的快速流動，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才隊伍突出特點就是高流動性，工作1～2年的技術(shù)人才常常以兩三倍的身價跳槽，高端人才的流動更是家常便飯。吸引和保留人才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的重任之一，互聯(lián)網(wǎng)公司可以沒有雄厚的資金，但必須要有人才。人才發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)文化、團隊建設(shè)、知識共享、績效管理和組織發(fā)展五個方面，是一個需要多維度均衡發(fā)展的過程，這個過程遠遠超出了招聘和甄選的范疇，是企業(yè)留住人才、保證發(fā)展的關(guān)鍵。為了留住人才，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也各出招數(shù)，騰訊、聯(lián)想、百度是通過“高薪+福利”，阿里積極推行員工持股，華為的成長更得益于其“以奮斗者為本”的企業(yè)文化和追求進取的“狼性文化”，吸引了大量志同道合的創(chuàng)新人才。

四是知識產(chǎn)權(quán)保護的風險?；ヂ?lián)網(wǎng)開放創(chuàng)新蘊含著無限的發(fā)展空間，也成就了一批共享經(jīng)濟企業(yè)。然而，開放創(chuàng)新也面臨著巨大的知識產(chǎn)權(quán)困擾，其開放、共享的創(chuàng)新理念與以保護私權(quán)至上的現(xiàn)代知識產(chǎn)權(quán)法律制度明顯不同。例如微信類的通信軟件就直接面臨著著作權(quán)的困境，對于微信公眾號可以由服務(wù)商介入直接刪除未經(jīng)授權(quán)的傳播內(nèi)容，而基于朋友圈的微信可以說每時每刻都在傳播他人的作品?；陂_放創(chuàng)新理念的Uber、滴滴快的們更是與傳統(tǒng)出租車、公交車開展著一場拉攏乘客之戰(zhàn)，各種折扣、紅包、免費活動已經(jīng)引起全球規(guī)模的市場準入及反不正當競爭訴訟。共享經(jīng)濟在實現(xiàn)便利的同時，也帶來了知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

五是大企業(yè)病的制約。當一家大型企業(yè)想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘。從摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟等企業(yè)身上不難看出，大型企業(yè)體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。創(chuàng)新項目所需要動用的資源，不單純是靠資金和人力，還需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。如果團隊內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法成功地創(chuàng)造創(chuàng)新型產(chǎn)品。同時，大型企業(yè)嚴密的制度性約束很大程度上扼殺了創(chuàng)新的可能性，如果企業(yè)行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新的項目，其實是南轅北轍、緣木求魚。創(chuàng)新更需要適合創(chuàng)新生存的土壤。

六是企業(yè)快速成長帶來的資金不足。樂視的“互聯(lián)網(wǎng)平臺+內(nèi)容”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)發(fā)展模式一直得到業(yè)界的認可，但是由于樂視不斷地向體育、影視甚至汽車制造等相關(guān)領(lǐng)域擴張，今年以來陷入了一場由資金問題帶來的信任危機。企業(yè)的內(nèi)驅(qū)動力能否與外部環(huán)境密切相關(guān)，尤其對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，其融資成功以及融資能否持續(xù)都直接關(guān)系著企業(yè)能走多遠，快速成長背后隱含著筋骨不強的軟肋。一方面市場上大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小微互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都普遍面臨著融資難、融資貴的困境；另一方面即使是像樂視這樣成功融資的企業(yè)，也面臨著資金的問題以及盈利的壓力。

七是無處不在的法律困問題。現(xiàn)行政策法律對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的影響在滴滴專車等案例中已經(jīng)得到了充分的體現(xiàn)。上海市法院曾受理一個案子，手機E代駕發(fā)生交通事故，法院認定駕駛員與代駕網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)之間是雇傭關(guān)系，司機是職務(wù)行為，事故責任由網(wǎng)絡(luò)企業(yè)承擔。但是在代駕網(wǎng)絡(luò)平臺設(shè)計的法律架構(gòu)中，司機并非其員工，訴訟中稱與司機僅是合作關(guān)系，法院仍認定乘客是接受網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的服務(wù)，責任由網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)承擔。實際司法判例已否定了網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)這種法律設(shè)計。因此，在公眾對專車順應(yīng)時代趨勢需求與監(jiān)管政策的剛性之間，很難平衡取舍。

走出創(chuàng)新困境

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要走出創(chuàng)新困境，必須回到互聯(lián)網(wǎng)本身，重新用互聯(lián)網(wǎng)思維作為推動創(chuàng)新的引擎和動力源泉?；ヂ?lián)網(wǎng)引擎的核心就是以開放的心態(tài)，快速接納新的思維要素，然后注入到企業(yè)管理這個復(fù)雜系統(tǒng)中，持續(xù)地進行管理效率的優(yōu)化，以一個開放的心態(tài)相互協(xié)作和分享。

圖1 企業(yè)創(chuàng)新的幾種模式

順著創(chuàng)新路徑進行戰(zhàn)略演進。初創(chuàng)企業(yè)要想真正建立起壁壘，不能單純依靠資本的力量、商業(yè)模式的創(chuàng)新，而是要依靠產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，真正樹立起行業(yè)的壁壘，保持對競爭對手的領(lǐng)先。目前已經(jīng)有越來越多過去的初創(chuàng)企業(yè)開始嘗試跳出模式創(chuàng)新的困境。今日頭條用移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的資訊閱讀模式，而滴滴出行也開始尋求從大數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)出行的新價值。不止如此，一些在技術(shù)創(chuàng)新方面擁有獨特優(yōu)勢的企業(yè)也在不斷涌現(xiàn)。如生命科學(xué)領(lǐng)域的華大基因，人工智能領(lǐng)域的科大訊飛等。這些企業(yè)正在努力通過自身的技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建新的行業(yè)壁壘。對企業(yè)管理層而言，必須對企業(yè)創(chuàng)新的團隊給予特殊的政策，并進行徹底的制度松綁，否則就無法培育全新的商業(yè)模式和增長點。

通過資本并購掌握創(chuàng)新資源。對于一個企業(yè)來說，如果不能實現(xiàn)很好的內(nèi)部創(chuàng)新，一定程度的外部創(chuàng)新倒是可取的方式。這種外部創(chuàng)新能夠帶來很大的創(chuàng)新力。在我國，號稱是高新技術(shù)公司的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在其核心業(yè)務(wù)方面的基礎(chǔ)專利也遠弱于之前的IT公司。IBM在存儲業(yè)務(wù)，微軟公司在文件管理業(yè)務(wù)，甲骨文、華為、諾基亞、中興在安全保障方面的專利比互聯(lián)網(wǎng)公司在專利的積累上具有絕對的優(yōu)勢，他們一旦進入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司是沒有專利招架之力的，這也是為什么會出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司近年來大量收購專利的現(xiàn)象。通過收購來保持創(chuàng)新的活力，并開拓創(chuàng)新的新方向是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的必經(jīng)之路。

開展協(xié)同創(chuàng)新發(fā)揮資源合力。在企業(yè)的管理機制上，要逐步轉(zhuǎn)向“平臺+個人”?；ヂ?lián)網(wǎng)形勢下，企業(yè)要做一個讓能力涌現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者的平臺，公司體制內(nèi)創(chuàng)新也并非一定會失敗，就拿國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，就不乏成功的典范，但是一定要遠離體系，開辟一個創(chuàng)新的單獨區(qū)域。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實現(xiàn)了真正的騰飛。新浪的微博最早是廣州的團隊做的產(chǎn)品，具備影響力以后才搬到北京總部。騰訊的微信則是遠離深圳總部的廣州研究院做出來的產(chǎn)品。淘寶早期秘密成立團隊在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)。只有遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。

封閉的系統(tǒng)永遠朝著熵增加(也就是越來越無序)的方向發(fā)展，一定會越變越糟糕，而一個開放的系統(tǒng)引入負熵，就有可能讓系統(tǒng)通過與外界的交換變得有序。

創(chuàng)造自由的創(chuàng)新氛圍。對創(chuàng)新項目，必須建立有別于企業(yè)整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員擁有更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。例如：取消企業(yè)的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制；給內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊以獨立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請假調(diào)休制度；寬松的財務(wù)報銷制度；取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目標等。創(chuàng)新團隊需要不斷的試錯，需要時間來積累和孵化項目，因此作為管理者來說，必須不遺余力地支持創(chuàng)新團隊，就像杰克韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當?shù)母綦x，就像天使投資人對待投資的團隊那樣，不能事事干預(yù)，給團隊充分的自由度。

圖2 公司和地區(qū)自身的優(yōu)化總是朝著局部最大值方向進行的

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的典型案例—斗魚TV

斗魚TV是全國最大的互聯(lián)網(wǎng)直播平臺，以游戲直播為主，涵蓋了體育、綜藝、娛樂等多種直播內(nèi)容。截至目前，斗魚的ALEXA排名（全球網(wǎng)站）已經(jīng)進入全球前300名、全國前30名，日均IP超700萬，日均PV超4000萬?，F(xiàn)在斗魚約有600多名員工，40%是技術(shù)人員，超過三分之一來自百度、阿里、小米、迅雷等互聯(lián)網(wǎng)公司。斗魚在成長過程中是如何持續(xù)創(chuàng)新，一步一步成長為獨角獸企業(yè)的？

一是始終對照客戶的需求進行創(chuàng)新。兩年來，斗魚大手筆簽約主播、贊助戰(zhàn)隊、轉(zhuǎn)播賽事，2015年投入億元開始進行明星主播養(yǎng)成計劃，對旗下主播進行培訓(xùn)、包裝、宣傳等全方位養(yǎng)成，打造業(yè)內(nèi)首個主播人才生態(tài)鏈。對游戲直播開創(chuàng)了燒錢搶職業(yè)玩家、解說、高價簽約知名主播等多個創(chuàng)新做法。從2015年起，斗魚就開始核心技術(shù)的專利布局，目前申請專利700多件，其中發(fā)明專利近600項，僅彈幕類專利申請就達到50件。

圖3 斗魚TV融資情況

二是在發(fā)展的不同階段持續(xù)融資。斗魚TV從2014年成立，到2016年成為視頻直播領(lǐng)域的獨角獸公司，只有短短2年，期間經(jīng)歷了三輪融資。2016年3月，斗魚TV獲騰訊領(lǐng)投1億美元（約6.7億元）融資，其中騰訊出資4億多元，紅杉資本和南山資本跟投。目前斗魚TV估值超過10億美元。

三是堅持橫向拓展的發(fā)展戰(zhàn)略。斗魚TV最初定位是做全民游戲的直播平臺，通過普通人提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容從而帶來大量流量。隨著競爭對手殺入，斗魚開始尋求專業(yè)、獨家內(nèi)容來建立壁壘。目前斗魚的內(nèi)容，已經(jīng)由最初的游戲延伸為“游戲+娛樂”兩大模塊，已經(jīng)舉辦過全球娛樂節(jié)目如全球主播招募會、億元明星計劃、魚塘星音樂歌手大賽、亞洲風尚大典、維密時裝秀、奧斯卡頒獎典禮等。未來，斗魚將拓展為包含游戲、御宅、星秀、科技、戶外、體育、音樂、影視等集眾多熱點為一體的綜合直播平臺。

四是嚴格按照法律法規(guī)監(jiān)管。政府對于網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管正日趨嚴格，斗魚的發(fā)展歷程中也經(jīng)歷了2015年主播出走、融資推遲、版權(quán)訴訟等負面事件，斗魚自身痛定思痛，投入人力物力和技術(shù)手段，積極與政府有關(guān)監(jiān)管部門合作，對網(wǎng)絡(luò)直播建立了完善的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管職能。杜絕涉黃、暴力、賭博、造假、獵奇等內(nèi)容的直播出現(xiàn)在平臺上影響視聽，把創(chuàng)造一個干凈和諧的直播網(wǎng)絡(luò)環(huán)境作為公司的重要戰(zhàn)略。

創(chuàng)新就是生生不息。作為身處創(chuàng)新最前沿的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，長期處于一個平衡與再平衡的動態(tài)狀態(tài)。如何在奔涌的創(chuàng)新潮流中勇往前行？各種各樣的例子都說明，企業(yè)要足夠?qū)Ｗ?、足夠敏銳，始終保持開放性、學(xué)習(xí)性，以變?yōu)椴蛔?、以?chuàng)新為習(xí)慣，就能在遠景戰(zhàn)略、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式上與時俱進，始于初心，至于無界。

責任編輯：高津菁

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