沐蘭

前天約了跟日本公司的第二號

人物開個挺重要的會。到開會時間去他辦公室，發(fā)現一向西裝革履儀態(tài)瀟灑的他略顯狼狽，額頭都滲出細密的汗珠，跟我說臨時推遲會議。結果會議一推再推，他特意跑來我的辦公桌前說，會議開不成了。見我疑惑，他倒也把我當自己人，又或者是他太震驚實在需要宣泄出來，便直接跟我說：“我們有個大客戶突然宣布破產了?！闭f完，他又小跑著離開了。我還真是第一次見他這么慌亂，想來確實事發(fā)突然。

我當然不擔心一個客戶破產會嚴重影響到我所在的公司，但看這二號人物的慌亂程度，事前恐怕真是一點風聲都不知道。以日本人的謹慎作風，我們會到最后一刻才知道，就說明這家倒閉的公司之前確實也是毫無征兆。

說倒就倒的公司其實我見多了。做VC的那些年，可是見過不少CEO突然發(fā)現：完了，錢沒了！融資時都拿著起碼運營一兩年的資金，結果能提前三個月發(fā)現現金流告急的就是很了不起的CEO了。不少CEO是連眼前一個月的工資都發(fā)不出來才發(fā)現大事不好，連遣散員工的資金都沒有了。按道理，CEO不應該每天盯著賬本嗎？不是應該有專職的財務提前做好規(guī)劃嗎？很遺憾，這就像是一個魔咒：當一家公司沒錢的時候，總仿佛是一夜之間現金流就斷了。

但我一直覺得這是初創(chuàng)期公司的問題。瘦死的駱駝比馬大，已經發(fā)展穩(wěn)定的公司必然先埋隱患，再頻發(fā)危機，最后一息尚存還能折騰折騰。說回這家客戶，我們公司可是老資格的行業(yè)翹楚，能成為我們的老客戶，必然也是有歷史有實力的老牌公司，怎么說破產就破產了呢。

正好今年我個人投資巨款讀了一家知名的EMBA，每個月坐4次跨國飛機上課。教授總說要善于聯系所學來分析身邊的案例，恰逢學到公司戰(zhàn)略學，分析一下素未謀面的這家破產客戶，再聯想我這兩年來對日本公司的見聞感受，反倒覺得，這家說倒就倒的公司，倒也不奇怪了。日本公司，大多并沒有往長遠看的戰(zhàn)略眼光。

我在日本做了一年VC，打交道了不少初創(chuàng)公司，又在中型公司做管理運營干了一年，好像從來沒有聽過哪家日本公司探討過“戰(zhàn)略”、聊過兩年計劃三年愿景。大家只有特別詳細的年度工作計劃表：每年幾月參加展會，幾月接待國外客戶，幾月出國拜訪……年復一年。我身邊就有真實例子，工作的年度計劃表15年來都幾乎一模一樣。上周吃飯，一位日本合作伙伴無意說起，她的工作計劃已經排到了六月。請注意，她只是一位基層員工，也并非她所在的公司業(yè)務繁茂，而是一切都已經程序化了。處在這樣的模式中，首先磨損的還不是對工作的激情，最可怕的是磨損了對變化的敏感度，也失去了對未來的不確定感和好奇心。仿佛公司和每個員工都有相許一生的誓言，而市場上每家公司和自己的公司也是?？菔癄€的承諾。事實上，日本的經濟也確實是如此一路走來，資源匱乏的島國人民早已習慣抱團求得生存。只要做好眼前的本職工作，只要服務好長期以來的客戶，公司就會永遠平穩(wěn)地生存下去。至于發(fā)展、創(chuàng)新，對不起，你在說什么？

說起來，這好像是“不合格的員工應不應該解雇”之外，我在日本感受到的第二個文化沖突。我曾經興沖沖地跟日本公司的某位高層說：“今年我們就給子公司融資吧，這樣下去，順利的話，或許再有一兩年我們就可以籌劃上市了！”我并沒有得到預想中興奮的回應，反而是兜頭給了我一桶冰水：“融資是什么？上市是什么？我們日本公司從來不想那些鬼名堂。”

想到這不愉快的經歷，我在心里嘆了一口氣，眼前這說倒就倒的公司可不就是沒有戰(zhàn)略融資的反面教材。企業(yè)發(fā)展沒有不缺資金的，而日本企業(yè)的融資來源只有一條路：銀行貸款。貸款利率雖低，但銀行最在乎的是自己的資金安全而非企業(yè)發(fā)展前景。這家突然倒閉的公司很可能只是一時資金周轉不良，但銀行釜底抽薪，比如強制清算、強制先行償還貸款等等，一家本來尚可挽救的公司就這樣走上破產的不歸路。而VC、PE等投資機構的資金，不需還本亦無利息，企業(yè)陷入危機時還會同心協(xié)力來幫助解決問題。但即使如此，當年我在日本做VC的時候，想說服企業(yè)接受我們投資往往是最難的一關。哪里像在國內是別人追著我們要錢，我在日本是追著別人送錢人家還不要。

再說一個例子。本來我聯系了一個和企鵝爸爸合作的機會。這合作我們可能不賺錢，但也不會虧，還能多露臉多曝光，日本公司卻拒絕說：不賺錢的合作我們就不做。那，換網易爸爸合作？不，沒聽說過這家公司；好，我咬咬牙，馬云爸爸行不行？日本公司還是不愿意。這明擺就是對中國公司有意見嘛。結果人家爽快地承認了：我們就是不想和中國公司合作。中國公司喜歡畫大餅，還善變。

聽了這話我可生氣了！然而我無從反駁。我心里也怕中國公司。見面就聊咱們建個合資公司吧、咱們戰(zhàn)略合作吧、我來安排新聞發(fā)布會吧，可是連最基本的第一個具體項目都不能坐下來仔仔細細地聊一聊，對接的負責人計劃表統(tǒng)統(tǒng)沒有。動不動就是改變行業(yè)形態(tài)，消費升級產品升級，各種論壇上玉樹臨風侃侃而談，占山頭拉大旗，去年還說A戰(zhàn)略是重中之重，8個月后就連公司老大都換了。

又想起上次EMBA的戰(zhàn)略課上，有同學說出了“行業(yè)生態(tài)圈”這個概念，國內同學都覺得耳熟能詳，可是從教授到國外同學，全都聞所未聞。這位中國同學大概解釋了一遍，教授點點頭說：這不就是正常的供應商管理嗎，不過這個說法倒是不錯。想到這是中國企業(yè)創(chuàng)造的概念，一流EMBA的國際師生都沒聽過，我還挺自豪的。但又想到，就是這家動輒把行業(yè)生態(tài)圈掛在嘴上的中國公司，已經造成了好幾家供應商的破產——要求供應商先行采購昂貴設備，而承諾的訂單并沒有兌現。我的心里又是長長的嘆息。

俗話說，人無遠慮，必有近憂。我覺得反之亦然：人無近憂，則必有遠慮。把這兩句話的“人”替換成“公司”，遠慮便是公司的戰(zhàn)略，近憂好比是公司的戰(zhàn)術?；蛟S中日公司應該互相學習起來：日本公司多一些戰(zhàn)略的長遠，想一想三年融資五年上市開拓國際市場的美好愿景；而中國公司多一些堅實的戰(zhàn)術，也能排出從現在到戰(zhàn)略實現的計劃表，也能兌現向合作伙伴和供應商還有客戶許下的每一個諾言。