王蘇娜

時(shí)針撥回到2008年。彼時(shí)，自1990年代成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)櫥柜行業(yè)還在高度分散的蓬勃發(fā)展中。2008年，金融危機(jī)來(lái)襲，志邦廚柜銷(xiāo)售額卻突破了1億元，對(duì)于那樣一個(gè)年景來(lái)說(shuō)，1個(gè)億不失為一個(gè)積極的信號(hào)。然而，單是在志邦的大本營(yíng)合肥，櫥柜企業(yè)就有100余家，1個(gè)億的規(guī)模在全國(guó)來(lái)看，也不過(guò)是和眾多小弟同處第二梯隊(duì)，起步略早的行業(yè)老大歐派銷(xiāo)售額早已超過(guò)3億元。

戲劇性的是，就是這個(gè)不起眼的小弟，從2009年開(kāi)始突然提速，2011年銷(xiāo)售額突破5億元，2012年邁入十億俱樂(lè)部，從此晉升行業(yè)前三甲。這三年的飛躍，對(duì)于志邦來(lái)說(shuō)，是一個(gè)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在諸侯割據(jù)局面形成之前確立了行業(yè)地位。如何從前十年的默默無(wú)聞變身行業(yè)黑馬？志邦上下一致將其歸功于德魯克的目標(biāo)管理，而其標(biāo)志性的起點(diǎn)是2009年底的“遵義會(huì)議”。

2009年底，公司例行的戰(zhàn)略研討會(huì)如期舉行。50位高管分組討論，按慣例要對(duì)第二年的發(fā)展做出一個(gè)規(guī)劃?！安恢涝趺椿厥隆?，我采訪到的所有高管都這樣描述道，年度目標(biāo)規(guī)劃很快演變成對(duì)未來(lái)十年的大膽想象。團(tuán)隊(duì)越討論越激動(dòng)，到最后定出了“三年千店，三年十億”的發(fā)展目標(biāo)。

共同訂立的目標(biāo)激發(fā)出志邦的狼性，公司在2012年銷(xiāo)售額突破10億元，實(shí)現(xiàn)了“三年十億”的目標(biāo)。

“先定目標(biāo)，再找方法，再定組織，再給資源”，時(shí)任招商加盟負(fù)責(zé)人的張文斌總結(jié)了目標(biāo)管理的不二法則。董事長(zhǎng)孫志勇從企業(yè)帶頭人的角度，表述了同樣的意思。他認(rèn)為，目標(biāo)的分解和執(zhí)行應(yīng)是目標(biāo)管理的最后一步。若是沒(méi)有對(duì)愿景、使命、行業(yè)機(jī)會(huì)的描述，便直接落到目標(biāo)分解這一步，執(zhí)行起來(lái)會(huì)非常痛苦。

如果把孫志勇的這種管理風(fēng)格概括為一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不免流于表面。在這高妙的藝術(shù)背后隱藏的是對(duì)人性的深刻洞察和深切關(guān)懷。這種關(guān)懷是一種天性，也在其經(jīng)歷中不斷得到印證。

孫志勇出生于農(nóng)民家庭。在1998年創(chuàng)立志邦廚柜之前，他在一家裝飾公司工作了七年，從木工做到班組長(zhǎng)，到工長(zhǎng)，到施工員，最后做到了工程部部門(mén)經(jīng)理。這七年，他見(jiàn)證了一家企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過(guò)程：從創(chuàng)業(yè)初期的艱辛，逐漸走向輝煌，而在頂峰開(kāi)始了下坡路。“志邦很少走彎路，就是因?yàn)槲医?jīng)歷了那個(gè)企業(yè)正反兩面的過(guò)程?！睂O志勇說(shuō)。

前任老板善良、正直，做事也有魄力。但因?yàn)槲母锏臎_擊，他對(duì)人不信任，有著極度的不安全感。一個(gè)極端的表現(xiàn)是，任何人離職都會(huì)遭到批判，就連自己的兒子也不放過(guò)。對(duì)老板與員工雙方關(guān)系的深切感受，讓“重人大于重事”根植到了孫志勇的信念深處，成為他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的一個(gè)基本原則：“我們這種創(chuàng)業(yè)型公司，沒(méi)有資本、沒(méi)有背景，無(wú)非就是調(diào)動(dòng)人和發(fā)揮人的作用。不管是過(guò)去、現(xiàn)在或者是未來(lái)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，是志邦永恒的話題。”

德魯克談目標(biāo)管理，總是和自我控制連在一起說(shuō)的。在孫志勇看來(lái)，自我控制是目標(biāo)管理的應(yīng)有之義：如果一個(gè)目標(biāo)是執(zhí)行者所認(rèn)同的，人就有了努力和奮斗的方向，他自然會(huì)實(shí)現(xiàn)自我控制。

授權(quán)給高管的事情，孫志勇極少過(guò)問(wèn)。在志邦各層級(jí)的管理者中，已形成這樣的共識(shí)：當(dāng)管理者在捍衛(wèi)自己所承諾的目標(biāo)或責(zé)任時(shí)，做好每件事的愿望甚至超過(guò)其上級(jí)，積極性和潛力會(huì)得到最充分的激發(fā)。

對(duì)于德魯克的自我控制，孫志勇還有著更深的理解，他甚至在語(yǔ)詞層面上做出了改變：“我們要打造‘經(jīng)營(yíng)者而非‘高管。管理者，還有被管理對(duì)象與之對(duì)應(yīng)。我們要培養(yǎng)的更多的是經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人具有經(jīng)營(yíng)思維，知道成本控制、開(kāi)源節(jié)流、創(chuàng)造客戶，帶有責(zé)任感和使命感，為自己的經(jīng)營(yíng)成果全力以赴。”這與德魯克所說(shuō)的“經(jīng)理人應(yīng)具備企業(yè)家精神”如出一轍。

德魯克將目標(biāo)管理與自我實(shí)現(xiàn)視為一種管理哲學(xué)。志邦廚柜對(duì)德魯克目標(biāo)管理的實(shí)踐，與德魯克的觀點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣：組織目標(biāo)由團(tuán)隊(duì)共同確立，與每個(gè)人的工作目標(biāo)息息相關(guān)；目標(biāo)一旦確立，便需要組織中的每個(gè)成員堅(jiān)決捍衛(wèi)；自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)，目標(biāo)是用來(lái)超越的？？而所有這些原則都根植于孫志勇對(duì)人的理解和尊重之上。說(shuō)到底，目標(biāo)管理和自我控制最終的目的，是讓人變得更好。