郝素娟++++++馬秀華++++++王亞娟

[摘要]為優(yōu)化人力資源，提高職工隊伍素質，北京市大興區(qū)人民醫(yī)院運用“5S”管理方法對醫(yī)院的人力資源管理狀況進行分析，制訂優(yōu)化措施，實現(xiàn)各類人員按崗聘用和考核。通過應用“5S”管理方法對醫(yī)院人力資源進行梳理，做到了事得其人，人盡其才，才盡其用，實現(xiàn)了人與工作的最佳匹配。

[關鍵詞]“5S”管理；人力資源管理；分析；優(yōu)化；匹配

[中圖分類號] R197.321 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2017）03（c）-0144-03

[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seisou）、清潔（seiketsu）、素質教育（shitsuke）5個管理工作的簡稱[1]?！?S”作為一種先進的管理方法，重點是創(chuàng)造工作高效率和整潔的工作環(huán)境，提升醫(yī)護人員素養(yǎng)[2]。北京市大興區(qū)人民醫(yī)院通過開展“5S”系列管理活動，實現(xiàn)了對工作質量、患者安全、管理效能和職工素養(yǎng)的提升。醫(yī)院成立“5S”課題工作小組，在總結各項工作成果的基礎上，大膽嘗將“5S”管理應用于醫(yī)院的人力資源管理中。

1醫(yī)院人力資源的重要性

1.1 人力資源概述

人力資源（human resource）一詞最早由美國當代著名管理學家彼得·德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出。與其他資源相比，人力資源具有特殊性：主觀性、能動性、創(chuàng)造性、再生性等。在經(jīng)濟活動中，人力資源決定著其他資源的使用效率，是經(jīng)濟活動中唯一具有創(chuàng)造性作用的資源，對于組織發(fā)展、進取和創(chuàng)新具有極其重要影響作用。人力資源是人本身所具備的學識、智力、體力、觀念、技術等內在能力綜合體現(xiàn)，在管理諸要素中，人力資源是最重要的要素[3]。

1.2醫(yī)院人力資源

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理，控制人才的流失，科學地使用人才就是管理的核心[4]。醫(yī)院的人力資源是指為完成醫(yī)院各項任務，在醫(yī)療、護理、檢驗等各種活動中所投入的人員總和，其中人力是最重要、最核心的資源，人的主動性、創(chuàng)造性及技術水平的發(fā)揮，是醫(yī)院活力的源泉和發(fā)展的基礎[5]，因此，人力資源對于醫(yī)院這樣的特殊組織來說，是任何資源都不可替代的，是醫(yī)院能否發(fā)展壯大和取得進步的核心資源。

2醫(yī)院人力資源類別和結構

2.1 醫(yī)院人力資源類別

按照專業(yè)技術分類，醫(yī)院人力資源可分為衛(wèi)生技術人員、其他技術人員、管理人員以及工勤技能人員四類，其中衛(wèi)生技術人員包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師、注冊護士、藥師（士）、影像技師（士）等，其他技術人員指從事醫(yī)療設備維修、會計核算、經(jīng)濟運營、信息建設、文化宣傳等技術工作的非衛(wèi)生專業(yè)技術人員，管理人員是擔任醫(yī)院領導職責或醫(yī)院管理任務的人員，工勤技能人員指承擔技能操作和維護等職責的工作人員。

2.2醫(yī)院人力資源數(shù)量和結構

醫(yī)院人力資源數(shù)量主要指在職職工人數(shù)（包括專業(yè)技術人員），在職職工分為編內、編外人員（合同制人員、臨時工），人力資源結構主要指在職工的職稱和學歷結構。以我院為例，對現(xiàn)有人員數(shù)量和結構進行分析。2016年，醫(yī)院在職職工2178名，在編人員1615名、編外人員563名；其中：衛(wèi)生專業(yè)技術人員1890名，占總數(shù)的86.78%。醫(yī)院職工職稱和學歷結構見表1。

3應用“5S”分析醫(yī)院人力資源管理

1S-整理，區(qū)分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進行處理。人力資源管理的1S是對人力資源管理進行梳理：第一，梳理人員，劃分人員類別，進行任職評定，建立人才檔案管理庫；第二，梳理制度，找出存在問題，制訂相應解決措施，保持職工工作的積極性；第三，優(yōu)化組織，從實際工作出發(fā)，減少不必要的人員配置，提高組織工作的效率，使醫(yī)院人力資源配置更加科學合理。

2S-整頓，把要的東西按規(guī)定放置，定點擺放整齊，明確標識。人力資源管理的2S是進行崗位評價和績效考核：第一，按照工作內容劃分崗位，明確崗位職責，結合工作數(shù)量和勞動強度，合理配置相應人員，實現(xiàn)醫(yī)生、護士、管理、工勤等各類人員按崗就位、按職履責；第二，制訂科學合理的考核方案，通過考核結果，掌握職工的工作能力、效率、態(tài)度、成績等，把每一位員工放到最合適的崗位，充分挖掘和發(fā)揮職工的最大作用。

3S-清掃，清除工作場所內臟污，設備異常馬上修理，并防止污染發(fā)生。人力資源管理的3S是加強對醫(yī)院職工的培訓和考核：第一，結合崗位工作需要組織開展職工培訓與教育，不但要把學知識、學技術作為培訓的重要內容，還要把學人、學事作為教育的重要內容，將良好的道德教育融入學習型醫(yī)院創(chuàng)建之中，全面提高職工素質；第二，在崗位設置和聘用的基礎上，建立科學合理的績效考核機制，優(yōu)化薪酬分配制度，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，提高職工工作積極性。

4S-清潔，對上面3S的工作進行制度化，規(guī)范化，形成工作機制，并維持效果。人力資源管理的4S是要做到以身作責、切實落實：第一，以身作責就是要求醫(yī)院的人力資源管理者主動干事、勤于干事、善于干事，在嚴格按照制度辦事的同時，靈活處理各類特殊問題；第二，要貫徹落實各項制度，把人力資源管理制度落到實處，把各項工作舉措融入到醫(yī)院的文化建設中。

5S-素養(yǎng)，按規(guī)定辦事，養(yǎng)成好習慣。人力資源管理的5S是做好制度建設與文化建設：第一，做好人力資源管理的制度化建設，健全完善各項管理制度并及時更新，做到有法可依、有規(guī)可循、有據(jù)可查；第二，在制度建設的基礎上做好醫(yī)院文化建設，引導職工樹立正確的工作價值觀，著力培養(yǎng)職工積極向上工作態(tài)度，建立醫(yī)院自己的文化理念，推進醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實施。

4 “5S”應用人力資源管理的幾項措施

4.1 人員梳理

對醫(yī)院現(xiàn)有職工按照專業(yè)技術人員、管理人員、工勤技能人員等進行分類，建立各類人員檔案管理庫，根據(jù)專業(yè)技術資格、職稱、學歷等進行任職評定，通過評定的人員方可上崗工作，保障職工隊伍整體素質。任職評定工作由醫(yī)院人事部門聯(lián)合醫(yī)務科、護理部、科教科等相關部門從職業(yè)資格和專業(yè)技術能力要求等方面制訂任職評定工作方案并負責實施。

4.2 制度梳理

對醫(yī)院現(xiàn)有人力資源管理制度進行梳理，從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系等各個方面著手，查找存在的問題，根據(jù)政策法規(guī)修訂完善各項制度，搭建人力資源管理制度體系，使各項管理措施與時俱進，既維護職工勞動的合法權益，還能調動職工工作的積極性，保障醫(yī)院各項工作的順利開展和實施。

4.3 按崗聘用

崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能（人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等）工作的基礎和前提[6]。衛(wèi)生機構崗位設置非常關鍵， 因為它不但合理調配了醫(yī)療服務資源，也優(yōu)化了人力資源配備[7]。對醫(yī)院現(xiàn)有崗位進行工作分析，根據(jù)實際工作和醫(yī)院未來發(fā)展需要設置工作崗位（包括類別和職級）， 建立相應的崗位編制測算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數(shù)配比模型”、“基于醫(yī)護一體化配比模型”；在門診醫(yī)技科室建立“基于工作量的醫(yī)技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”[8]；撰寫崗位說明書，根據(jù)崗位說明書和工作內容聘用相應人員，實現(xiàn)對專業(yè)技術人員的動態(tài)管理，創(chuàng)造人才脫穎而出的環(huán)境和條件，從而增強專業(yè)技術人員的危機感、責任感和競爭意識，激發(fā)專業(yè)技術人員學技術、鉆業(yè)務、積極進取、努力工作的精神，為人才梯隊建設服務[9]。

4.4 培訓考核

建立崗位培訓和考核機制。實施基于崗位需求的員工培訓管理體系，能有效地提高員工的專業(yè)技術水平，增強員工綜合服務能力[10]。首先，根據(jù)人員類別和任職條件制定相應的培訓方案和培訓計劃，定期組織相關部門對在崗人員進行培訓，保障在崗人員的技術水平和工作素養(yǎng)，并制定相應獎勵機制鼓勵在崗人員開展新技術、新業(yè)務。其次，結合崗位說明書和工作職務，對臨床、醫(yī)技人員實行“末位考核”[11]，對護理人員實行分級考核，對新技術、新項目、重大醫(yī)療成果的參與者給與表彰和鼓勵。最后，制定績效考核工作管理辦法，建立適應崗位聘用的薪酬制度，調動醫(yī)院各類、各級人員工作的積極性和主動性。

4.5 長效機制

通過人員梳理、制度梳理、按崗聘用和培訓考核四項舉措，建立人力資源管理體系，將制度建設與實際工作緊密結合，形成行之有效的管理措施并嚴格落實，進行專業(yè)技術能力考核與評價，不斷優(yōu)化職工隊伍，最大限度的挖掘和開發(fā)職工的工作潛力，增強醫(yī)院的核心競爭力，提升醫(yī)院整體實力。

4.6 規(guī)范管理

在以上工作基礎上，形成良好的人員管理機制，實現(xiàn)全院按制度辦事，用制度管人的工作模式。在制度建設的基礎上做好醫(yī)院文化建設，引導職工樹立正確的價值觀，做好職工的職業(yè)規(guī)劃，鼓勵職工積極向上，促進醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實施。同時，人員管理工作的規(guī)范，為實現(xiàn)“同崗同薪同待遇”奠定了良好的工作基礎。隨著事業(yè)單位保險制度改革工作的深入開展，“同崗同薪同待遇”不能僅體現(xiàn)在績效激勵部分，編外人員的工資部分也應向在編人員靠攏，逐步實現(xiàn)“同崗同薪同待遇”。

5小結

人才是經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源，確立“服務發(fā)展、人才優(yōu)先、以用為本、創(chuàng)新機制、高端引領、整體開發(fā)”的人才發(fā)展指導方針，對于醫(yī)院來說就是要建立起結構合理、素質精良的衛(wèi)生專業(yè)技術人員隊伍，造就一批具有創(chuàng)新意識、醫(yī)術高超、醫(yī)德高尚的學科帶頭人[12]。人才隊伍建設可以幫助醫(yī)院實現(xiàn)三個方面的轉變，即從滿足醫(yī)院當前人才需求，向滿足醫(yī)院未來競爭優(yōu)勢的人才發(fā)展模式轉變；從被動依據(jù)工作需要而選拔人才，向主動依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而選拔人才模式轉變；從幾個部門、少數(shù)人才培養(yǎng)模式，向多層次、多學科、多部門聯(lián)合的人才培養(yǎng)模式轉變[13]。綜上所述，醫(yī)院的人力資源管理問題已經(jīng)成為醫(yī)院管理工作中的重要工作，直接決定醫(yī)院的未來發(fā)展。

在新醫(yī)改政策形勢下，公立醫(yī)院人力資源管理工作具有重要的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。只有實行人力資源管理，才能在客觀上適應社會意義市場經(jīng)濟的發(fā)展；只有創(chuàng)新人力資源管理理念，才能最大限度地提高醫(yī)院的核心競爭力；只有創(chuàng)新人力資源管理實踐，才能實現(xiàn)醫(yī)院的精益化管理，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展[14]。“人力是資源之根本”，要注重醫(yī)院各類人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)及儲備，并對其進行合理應用[15]。本文應用“5S”管理方法，對醫(yī)院人力資源管理中的相關問題進行了分析和研究，提出了相關的意見和建議，希望能給衛(wèi)生行業(yè)的相關單位提供參考。

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