中國中鐵五局二公司

中鐵五局集團第二工程有限責(zé)任公司（以下簡稱中鐵五局二公司）始建于1964年，是世界500強中國中鐵股份有限公司旗下的具有公路、市政公用工程施工總承包一級、鐵路工程施工總承包二級和橋梁、隧道、公路路基、公路路面工程專業(yè)承包一級資質(zhì)的綜合性施工企業(yè)，注冊資本金5.1億元，現(xiàn)有員工2 440人，2016年完成產(chǎn)值51.3億元。近年來，中鐵五局二公司嚴格按照中國中鐵股份公司對三級公司要求突出成本控制、生產(chǎn)管理的戰(zhàn)略定位和提質(zhì)增效的戰(zhàn)略目標(biāo)，在項目管理中積極探索作業(yè)隊伍組織模塊化、現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模塊化和成本要素管控模塊化管理，確保安全、優(yōu)質(zhì)、快速、高效地推進項目建設(shè)，外樹形象、內(nèi)塑品質(zhì)，做到從外延式擴張向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變。

實施項目施工“模塊化”管理的背景

模塊化管理是提升行業(yè)文明、行業(yè)形象的需要。自20世紀90年代以來，隨著信息技術(shù)和計算機制造技術(shù)的發(fā)展，模塊化的方法和理念被引入到企業(yè)的生產(chǎn)和管理中，成為推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的革命性力量。模塊化戰(zhàn)略從本質(zhì)上改變了現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，重塑了社會經(jīng)濟的微觀基礎(chǔ)。建筑工程項目現(xiàn)場的模塊化管理就是按照企業(yè)內(nèi)外條件及經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)的運行規(guī)律，由要素的動態(tài)管理及優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變?yōu)榻M合式管理，進而達到實現(xiàn)工程項目的社會效益、工程經(jīng)濟效益及合同約定的目標(biāo)。其操作性和可復(fù)制性必將帶來現(xiàn)場施工管理的深層變革，對提升行業(yè)文明和行業(yè)形象將起到巨大的推動作用。

模塊化管理是建筑施工企業(yè)深化標(biāo)準(zhǔn)化管理的需要。模塊化管理是標(biāo)準(zhǔn)化管理的延伸。標(biāo)準(zhǔn)化管理就是借鑒工業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化形成的施工現(xiàn)場管理理念，將現(xiàn)場管理工作內(nèi)容制度化和定量化實現(xiàn)規(guī)范管理。模塊化管理正是基于在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，進一步程序化、具體化、集成化以及重復(fù)化，產(chǎn)生工程建設(shè)的“搭積木”效應(yīng)，為又好又快實施大規(guī)模建設(shè)提供保障，并通過全面整合企業(yè)和現(xiàn)場資源，不斷優(yōu)化管理方式，最終達到企業(yè)管理水平整體提升的目標(biāo)。目前，標(biāo)準(zhǔn)化管理已成為企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理和科學(xué)化管理的需要，已經(jīng)越來越被施工企業(yè)所認可和提倡。

模塊化管理是企業(yè)提質(zhì)增效、拓展市場的需要。近年來，隨著施工企業(yè)的快速發(fā)展，管理跨度和生產(chǎn)鏈條大幅延伸，項目管理難度越來越大。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟下行壓力加大、投資增速放緩的背景下，企業(yè)承接項目明顯減少，利潤空間越來越小，經(jīng)營發(fā)展壓力不斷增大，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)系統(tǒng)管理能力不強、創(chuàng)效能力不高等短板問題越發(fā)明顯。模塊化管理，簡而言之就是用效率換效益，是不斷提升管理水平、打造企業(yè)品牌、實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效、拓展市場的需要和有力保障。

實施項目施工“模塊化”管理的主要做法

中鐵五局二公司根據(jù)項目施工特點，積極構(gòu)建模塊化管理大框架，不斷提升項目管控水平。具體來說，主要做法如下：

作業(yè)隊伍組織模塊化——

隊伍組建模塊化。2009年以來，中鐵五局二公司結(jié)合企業(yè)施工生產(chǎn)和現(xiàn)場管理的需要，先后建立了路基、橋梁、隧道、制梁、鋪板等涵蓋各個專業(yè)的架子隊。近年來，又通過調(diào)整和重組，截至目前，全公司共有架子隊24支，其中，橋梁專業(yè)作業(yè)隊12支，隧道專業(yè)作業(yè)隊6支，路基土石方專業(yè)作業(yè)隊3支，制梁專業(yè)作業(yè)隊2支，鋪板專業(yè)作業(yè)隊1支，共有在職職工531人。公司根據(jù)項目建設(shè)需要，將已經(jīng)建設(shè)好的專業(yè)作業(yè)隊整建制調(diào)派給項目部，由項目部根據(jù)施工需要，構(gòu)建為項目部的生產(chǎn)作業(yè)隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級現(xiàn)場管控組織，承擔(dān)項目的主體工程施工作業(yè)管理。此外，公司積極推行作業(yè)組織模塊化，將勞務(wù)隊伍集中歸口到專業(yè)分公司進行管理，并由其分公司根據(jù)勞務(wù)隊伍表現(xiàn)情況進行信譽評價，建立勞務(wù)隊伍合格名錄，著力構(gòu)建合格的勞務(wù)隊伍模塊化格局。

組合方式模塊化。一是整體調(diào)入。一般而言，架子隊調(diào)入項目部是成建制調(diào)動的，既確保人員隊伍的相對穩(wěn)定性，也有利于對專業(yè)人才的培養(yǎng)。而專業(yè)化分公司則根據(jù)施工管理需要派出站點、廠、室、隊等到項目部，負責(zé)項目管段內(nèi)各專業(yè)要素的加工、生產(chǎn)、服務(wù)。作業(yè)隊、專業(yè)化分公司派出機構(gòu)的管理架構(gòu)、要求職責(zé)分工明晰，人員配備到位，接受專業(yè)化分公司和項目部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。二是彈性配置。并不是所有項目部都有架子隊和專業(yè)化分公司的派出機構(gòu)，架子隊以及專業(yè)化分公司派出機構(gòu)數(shù)量、人員的多少根據(jù)項目性質(zhì)、工期等進行彈性配置。對于大型鐵路項目而言，一般架子隊種類較為齊全，涵蓋各個專業(yè)；對于公路、市政項目而言，主要根據(jù)工程種類和數(shù)量多少進行配置。三是動態(tài)調(diào)整。架子隊和專業(yè)化分公司既有一定的穩(wěn)定性和獨立性，但同時要依據(jù)項目施工生產(chǎn)實際進行動態(tài)調(diào)整，并非一成不變。在項目進場前期，由于任務(wù)緊，壓力大，專業(yè)隊伍種類和人員較為齊全；在項目中期，隊伍和人員數(shù)量逐漸減少；到項目后期，作業(yè)隊和專業(yè)化分公司的派出機構(gòu)基本調(diào)離項目部，直接調(diào)入新的項目部進行生產(chǎn)和服務(wù)。尤其在一些項目工期緊、壓力大的時候，要求隨時調(diào)入架子隊和專業(yè)化分公司人員。

承包考核模塊化。一是項目部對專業(yè)作業(yè)隊實施內(nèi)部承包機制。項目部對專業(yè)作業(yè)隊采取經(jīng)費預(yù)算包干和專項考核相結(jié)合的責(zé)任成本承包。經(jīng)費預(yù)算主要包含專業(yè)作業(yè)隊的現(xiàn)場管理費用。專項考核主要是對現(xiàn)場成本有重大影響的重要事項和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，測定考核指標(biāo)進行考核，其中包括大宗周轉(zhuǎn)材料和消耗性主材管控、樁基混凝土擴孔系數(shù)及樁頭灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、現(xiàn)場質(zhì)量和安全控制等，由項目部統(tǒng)一組織實施，按月度進行考核兌現(xiàn)，確定架子隊的收入總額。二是建立項目部對專業(yè)化分公司內(nèi)部專業(yè)分包機制。項目部根據(jù)專業(yè)化公司不同的工作內(nèi)容，采取不同的分包方式。對鋼結(jié)構(gòu)、混凝土等專業(yè)化公司，實行產(chǎn)品加工全費用分包，簽訂單價承包合同；對試驗、測量等專業(yè)化公司，根據(jù)業(yè)務(wù)量、工期、設(shè)備和人員費用，測算出總費用，實行總費用承包。三是建立項目生產(chǎn)的協(xié)同工作機制。其一是建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)機制，項目部對各個責(zé)任主體統(tǒng)一指揮調(diào)度，防止各行其是。其二是建立項目和分公司關(guān)聯(lián)責(zé)任機制，專業(yè)化分公司在項目的盈虧由專業(yè)化分公司和項目部共同承擔(dān)。其三是建立項目部與專業(yè)化分公司、作業(yè)隊之間考核制約機制。其四是建立項目部與專業(yè)化分公司的統(tǒng)一結(jié)算機制，項目部對專業(yè)化分公司按月結(jié)算，項目部只代付作業(yè)隊在現(xiàn)場必需的開支，其他賬目由公司統(tǒng)一結(jié)算。其五是建立現(xiàn)場責(zé)任追究機制，項目部對生產(chǎn)作業(yè)隊和加工服務(wù)作業(yè)隊進行考核獎罰。

現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模塊化——

公司層的管控模塊。公司層的管控模塊著重體現(xiàn)在公司根據(jù)項目特點，在項目機構(gòu)設(shè)置、資源配置、過程管控等方面進行后臺管控。在機構(gòu)設(shè)置上，項目部一般按照“五部二室”（即：工經(jīng)部、安質(zhì)部、物機部、財務(wù)部、工程部、試驗室、綜合辦公室）進行模塊化機構(gòu)設(shè)置。在資源配置上，人員配備遵循“精干高效”的原則，且公司對項目部總體人數(shù)進行總量控制，實行定編定員，由公司派出成建制的專業(yè)化作業(yè)隊和專業(yè)化分公司的派出機構(gòu)，勞務(wù)人員則由勞務(wù)資源分公司進行公開統(tǒng)一招標(biāo)引入，初步形成固化的模塊化管理模式。物資材料除甲供材料外，由物資分公司進行集采分供，機電設(shè)備由公司統(tǒng)一調(diào)配。在過程管控方面，進場前，公司領(lǐng)導(dǎo)率隊開展施工調(diào)查，公司業(yè)務(wù)部門對項目進行各項工作交底，指導(dǎo)項目科學(xué)、高效、快速推進項目建設(shè)。進場后，公司嚴格項目開工條件、開工程序和施工進度。同時，公司將根據(jù)項目進度需要，適時成立施工推進、技術(shù)、征拆等工作小組，指導(dǎo)幫扶項目開展臨建規(guī)劃、征地拆遷、施工技術(shù)等工作，并且各個小組能夠根據(jù)項目特點迅速有效地制訂專項方案，解決面臨的困難，要求相同經(jīng)驗在下一個項目能夠復(fù)制運用。此外，公司還利用成本管理信息系統(tǒng)、財務(wù)AB賬戶等信息技術(shù)手段，對項目管理進行過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的后臺管控，并涵蓋到所有工程項目。

項目層的組織模塊。項目層的組織模塊著重體現(xiàn)為項目在施工組織過程中以落實標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，將在項目建設(shè)過程中取得的管理模式并在同類型項目中加以運用形成的管理經(jīng)驗和模式。項目部通過優(yōu)化施工組織、落實“四化”支撐，加強協(xié)同，快速高效推進項目建設(shè)。在施工組織方面，項目部依據(jù)工程特點、業(yè)主工期要求，科學(xué)編排施工計劃，并針對項目實際情況，抓住施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制訂專項方案。在“四化”方面，通過落實專業(yè)化、工廠化、機械化、信息化的模塊化管理，為項目高標(biāo)準(zhǔn)、快速推進提供有力保障。

作業(yè)層的執(zhí)行模塊。作業(yè)層的執(zhí)行模塊主要體現(xiàn)在工程項目由各專業(yè)架子隊、工班按照工序、類別進行分解施工的過程。各生產(chǎn)型工班在架子隊的管理下負責(zé)所屬區(qū)段內(nèi)的作業(yè)、各個工班生產(chǎn)的成品組合，各個成品就是一個模塊。作業(yè)層的職責(zé)主要是落實技術(shù)、安全操作章程等各項交底工作，按章有序推進施工。作業(yè)層主要包括架子隊和勞務(wù)隊伍，架子隊以公司自有職工為主，且根據(jù)架子隊的性質(zhì)和專長進行專業(yè)化施工，主要履行管理職能；勞務(wù)隊伍則是項目的作業(yè)層實體，主要從事具體的施工作業(yè)。項目部通過編制《作業(yè)指導(dǎo)書》《作業(yè)要點卡片》《安全操作規(guī)程》等相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范作業(yè)層施工，具有系統(tǒng)性、模塊化的特點。作業(yè)層按照規(guī)范進行工序化施工和作業(yè)，落實標(biāo)準(zhǔn)化管理要求。

成本要素管控模塊化——

物資“兩耗對比”模塊。一般而言，在項目部的物資材料供應(yīng)中，除甲供材料外，物資主材由局物資分公司統(tǒng)一組織集采，二三項料則由公司物資分公司統(tǒng)一集采，砂石料由公司和項目組織招標(biāo)，項目部主要負責(zé)物資的驗收、送檢、盤點和考核。中鐵五局二公司采用物資“兩耗對比”的模塊化管理方式，加強對物資材料的過程管控，由項目部每月對各類主材進行兩算對比，即應(yīng)耗和實耗對比，對項目所有工班按月進行材料盤點，嚴格執(zhí)行節(jié)超獎罰舉措?！皟珊膶Ρ取睒O大地提升了項目部物資材料的管控能力，增強了架子隊管理人員的成本責(zé)任，提高了工班長的成本意識，同時也有利于物資消耗的分析、追蹤和糾偏。

設(shè)備“控量限價”模塊。所謂“控量限價”就是指控總量，嚴格審批，分地區(qū)、分階段進行指導(dǎo)限價。中鐵五局二公司外租設(shè)備的管理按照“三個統(tǒng)一、三個共同”（即：統(tǒng)一申報，共同定價；統(tǒng)一租賃，共同受益；統(tǒng)一支付，共同管控）的原則進行模塊化管理?！敖y(tǒng)一申報，共同定價”即由使用單位統(tǒng)一申報到公司機電部，由機電部和機電分公司根據(jù)公司限價進行審批?！敖y(tǒng)一租賃，共同受益”即建立外租設(shè)備信息平臺，統(tǒng)一租賃行為，選定信譽好、有實力的租賃單位，外租設(shè)備租賃單位與機電分公司簽訂合同?！敖y(tǒng)一支付，共同管控”即外租設(shè)備原始運轉(zhuǎn)記錄由項目部機電部收集，統(tǒng)一到機電分公司進行驗工計價，由機電分公司統(tǒng)一支付賬款。對于外租設(shè)備，由公司機電部每月根據(jù)區(qū)域市場形勢提供租賃指導(dǎo)價，所有項目的外租設(shè)備必須在公司的指導(dǎo)價以內(nèi)。同時，公司機電部及時跟蹤各項目臨租設(shè)備情況，確保外租設(shè)備的量和價均在公司受控的范圍內(nèi)。近三年來，全公司外租設(shè)備費逐年減少，占總產(chǎn)值比逐年下降。

“一二四”考核模塊?！耙弧笔侵付ㄆ陂_展一項經(jīng)濟活動分析。公司層面由財會部主責(zé)、項目層面由成本部主責(zé)，通過定期開展經(jīng)濟活動分析，對項目財務(wù)狀況和各項管理活動及時進行分析總結(jié)，重點對發(fā)現(xiàn)的問題和存在的不足及時進行糾偏，確保項目各項經(jīng)濟活動有序可控?！岸笔侵附ⅰ皟蓚€責(zé)任制”。一是建立項目部對架子隊的責(zé)任成本考核制度，采取“收入減成本”的模式，每月對架子隊進行考核和盈虧獎罰，并在考核基礎(chǔ)上確定架子隊的收入總額和個人分配收入。二是落實項目經(jīng)理責(zé)任制，由項目經(jīng)理與公司簽訂項目責(zé)任狀，明確項目上繳利潤等指標(biāo)，項目經(jīng)理對項目負總責(zé)，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系。“四”是指落實“四個專項考核”，即根據(jù)隧道超欠挖、樁基混凝土灌注高度和擴孔系數(shù)、現(xiàn)場經(jīng)費、臨建經(jīng)費四個專項考核的要求，作為項目管理實驗室的重要內(nèi)容進行試點，通過對隧道挖方進行精細控制，對孔樁混凝土灌注方量以及樁頭灌注高度進行嚴格限制，對現(xiàn)場經(jīng)費進行包干考核，補齊了項目成本管理長期以來的短板。公司制訂的《公司臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》，對各項臨建工程的標(biāo)準(zhǔn)進行了分類細化，明確了建設(shè)經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)，確保了各項臨建工程既經(jīng)濟又實用。

實施項目施工“模塊化”管理的主要成效

中鐵五局二公司通過扎實推行模塊化的管理方式，取得了一些成績，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

進度快速有序。由于實行模塊化管理方式，有效組織資源配置，實現(xiàn)生產(chǎn)資源快速轉(zhuǎn)場，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成營業(yè)額超過50億元，各項重難點工程快速有效推進。尤其是最近三年，在中國高鐵建設(shè)領(lǐng)域，中鐵五局二公司保持了兩項紀錄：2014年，京沈鐵路項目朝陽梁場僅用32天便完成梁場建設(shè)，并率先完成全線第一榀箱梁預(yù)制，創(chuàng)造了中國高鐵建設(shè)新紀錄；2016年，濟青高鐵項目從開工到架設(shè)第一孔箱梁僅用137天，刷新了高鐵建設(shè)紀錄。這些成績都得益于模塊化管理方式的有效運行。

管理更趨規(guī)范。作業(yè)組織模塊化下設(shè)立的專業(yè)化公司和專業(yè)作業(yè)隊形成了較穩(wěn)定的基本施工隊伍，在重點工程和關(guān)鍵工序上使用這些隊伍，提升了企業(yè)的競爭力。此外，現(xiàn)場管控能力得到明顯提升，在過去大包模式下，項目部現(xiàn)場管理不深入，導(dǎo)致安全質(zhì)量不可控。如今通過落實現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的模塊化管理，有利于人員配置、職能職權(quán)、管理機制的落實，實現(xiàn)了對施工現(xiàn)場的有效管控，全面提升了安全質(zhì)量管理水平。近年來，公司未發(fā)生一起質(zhì)量事故和一般及以上的安全責(zé)任事故。

效益更加顯著。公司通過對項目部進行成本要素的集約管控和模塊化管理，項目部對專業(yè)作業(yè)隊采取工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費承包責(zé)任制，專業(yè)作業(yè)隊對工班實行工費計件承包，這種市場化運作方式，有力地激勵了作業(yè)隊伍和工班的積極性。同時，通過專業(yè)化人員配置、專業(yè)化施工管理、集約化資產(chǎn)經(jīng)營、承包責(zé)任制落實，有效實現(xiàn)了成本管控和資產(chǎn)的保值增值，提高了項目和企業(yè)的經(jīng)濟效益。近年來，公司施工生產(chǎn)能力穩(wěn)步提升，貨幣存量、經(jīng)營性現(xiàn)金流大幅提升，企業(yè)利潤和職工收入逐年穩(wěn)步增長。

信譽大幅提升。通過模塊化運作，深化標(biāo)準(zhǔn)化管理，落實現(xiàn)場管控，現(xiàn)場管理水平得到大幅提高，贏得了較好的社會聲譽。近年來，公司市場信譽大幅提升，僅在2016年上半年，公司在建鐵路項目信譽評價全部達標(biāo)且名列前茅；公司參建的京滬高鐵項目獲得魯班獎和國家科技進步獎；參建的武漢地鐵項目獲得國家市政工程金杯獎。公司還通過了湖南省高新技術(shù)企業(yè)認證，獲評2016年度全國優(yōu)秀施工企業(yè)。

（責(zé)任編輯：李萬全）