婁向鵬

趙雙連接替寧高寧成為中糧集團(tuán)新任董事長已經(jīng)一年了，交出的答卷從卷面上看還不錯(cuò)。2016年中糧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤總額61.5億元，同比增長79%，超額完成50.5億元的預(yù)算，至少短期成效顯著。

對比研究寧高寧與趙雙連的不同戰(zhàn)略，寧高寧時(shí)代為中糧做的是補(bǔ)足全產(chǎn)業(yè)鏈條而不斷“增肥”的戰(zhàn)略規(guī)劃，是做加法；而趙雙連做的與寧高寧相反，是聚焦核心業(yè)務(wù)、處置“僵尸”企業(yè)，進(jìn)行“瘦身健體”，做的是減法。

趙雙連的中糧減法還能釋放出多少紅利？是否具有戰(zhàn)略持久性？還需要什么新戰(zhàn)法？

寧高寧的加法：一場理想主義的實(shí)驗(yàn)

寧高寧為什么做加法？因?yàn)樗幸粋€(gè)廣為人知的理想情結(jié)——實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈。

寧高寧2004年到中糧集團(tuán)上任，2009年全面啟動全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，他想讓中糧集團(tuán)從農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易向大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的源頭和終端進(jìn)軍，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯，全產(chǎn)業(yè)鏈多鏈條增值。

“比方說過去中糧做玉米進(jìn)出口，買賣結(jié)束就完成了。現(xiàn)在玉米買進(jìn)來后，要加工做成淀粉、糖、酒精、乳酸、氨基酸等等，還有玉米油，加工完成后產(chǎn)品附加值增加?！睂幐邔幰笏械脑线M(jìn)入中糧一定要變成一個(gè)產(chǎn)品再出來。

在完善產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，寧高寧進(jìn)行了大跨度多元擴(kuò)張。

在他任職的11年里，通過并購，中糧集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍橫跨糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品及食品加工、地產(chǎn)、酒店等多個(gè)領(lǐng)域，不僅有巧克力、方便面、飲料業(yè)務(wù)，還有羊絨、木材、利海船務(wù)等業(yè)務(wù)，數(shù)十個(gè)品類（產(chǎn)品）品牌。寧高寧上任時(shí)中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為598億元人民幣，到2015年，中糧集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)4500億元人民幣，行業(yè)排名全球第一，總營業(yè)收入4054億元人民幣，行業(yè)排名全球第三。在體量上已經(jīng)成為一家能夠與ABCD（ADM、邦吉、嘉吉、路易達(dá)孚）等跨國巨頭比肩的大糧商。

可惜，正如寧高寧在告別中糧的信中所言，“如果有遺憾的話，就是中糧的畫圈還沒有繪完?！睂幨现屑Z全產(chǎn)業(yè)鏈也許是時(shí)間不允許，也許是圖謀過大資源不支撐，全產(chǎn)業(yè)鏈成了他未完成的理想主義實(shí)驗(yàn)。

問題出在哪里呢？

一是多產(chǎn)業(yè)大跨度過度擴(kuò)張，致使財(cái)力物力人力分散，沒有確保在進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和品類里取得絕對優(yōu)勢；

二是在全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建中，沒有實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈到價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)化和打通。在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵點(diǎn)、增值點(diǎn)上，沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性突破。

做全產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)也并不要求面面俱到，鏈鏈親為。只要把握住產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處和增值點(diǎn)，就等于控制了全產(chǎn)業(yè)鏈。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵處在兩頭，也是增值最多的環(huán)節(jié)。一是前端的品種研發(fā)、種養(yǎng)技術(shù)、解決方案等，屬于全球性的競爭，難度最大，也是最容易成功壟斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；二是后端的市場開發(fā)和品牌營銷，是掌控用戶，是價(jià)值創(chuàng)造的直接環(huán)節(jié)。

中糧集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素（技術(shù)、資源、品種、單品規(guī)模）相對滯后，沒有形成壟斷性。著名的“ABCD”四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達(dá)孚），能力全面又重點(diǎn)突出，囊括了種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等產(chǎn)業(yè)鏈中所有重要環(huán)節(jié)，不止實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上多點(diǎn)增值，還形成了對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)，這就是所謂全產(chǎn)業(yè)鏈的秘密。中糧與之相比，規(guī)模確實(shí)上來了，但是核心能力尚未形成。

在產(chǎn)業(yè)鏈的后端，中糧集團(tuán)有數(shù)十個(gè)農(nóng)業(yè)食品品牌，但沒有一個(gè)是行業(yè)第一，沒有一個(gè)占據(jù)市場完全主導(dǎo)地位。長城葡萄酒落后張?jiān)Ｆ咸丫铺?，福臨門食用油離金龍魚越來越遠(yuǎn)，小包裝米面持續(xù)虧損，悅活果汁系列被邊緣化，五谷道場做成了雞肋品牌，高品質(zhì)糧油品牌滋采不溫不火，做電商“我買網(wǎng)”不算晚，一直不差錢只差業(yè)績……還有中糧白酒、中糧肉食、中糧茶葉，中糧集團(tuán)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里都不夠強(qiáng)大（難得的亮點(diǎn)蒙牛也遭遇挫折），企業(yè)整體競爭力能不被削弱嗎？

趙雙連的減法：實(shí)用主義的短期捷報(bào)

從寧高寧手里接過中糧集團(tuán)的趙雙連，在2016年讓中糧集團(tuán)最為顯而易見的變化就是不做加法做減法。

趙雙連提出中糧要有進(jìn)有退，優(yōu)化資本布局，由大規(guī)?？焖僭鲩L轉(zhuǎn)為深度消化整合，一大批業(yè)務(wù)被砍掉。已完成巧克力、方便面、羊絨、木材、利海船務(wù)等業(yè)務(wù)的退出，2016年共完成36戶“僵尸”和特困企業(yè)的處置。2016年1-9月，中糧處置子公司及其他營業(yè)單位收到的現(xiàn)金凈額達(dá)到16.1億元。同時(shí)，由于農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格低，中糧在做農(nóng)產(chǎn)品加工時(shí)大大降低了成本。另外，中糧還拿到大筆政府補(bǔ)貼，2016年前三季度，中糧拿了近41億元的政府補(bǔ)貼，比上年多拿了13億。

1月20日，國資委在官網(wǎng)上發(fā)布文章《中糧集團(tuán)“十三五”元年糧油主業(yè)逆市增長》，2016年盈利61.5億元，全年預(yù)算指標(biāo)超額完成，這是趙雙連入主中糧集團(tuán)的首份答卷。趙雙連取得的成績快速且顯效，其實(shí)背后的原因很簡單，趙雙連做了減法，“止血”效果立竿見影。這份成績單可以說是趙氏減法換來的實(shí)用主義的短期捷報(bào)，并不能帶來足夠的樂觀，僅政府補(bǔ)貼就占利潤總額近7成，加上變賣家產(chǎn)的收入，占比高達(dá)9成以上。

當(dāng)然，中糧集團(tuán)作為保證國家糧食安全的巨型企業(yè)，有些業(yè)務(wù)不賺錢，也得硬著頭皮上。這或許是國家給予補(bǔ)貼的理由。

我們現(xiàn)在談?wù)撢w雙連新政的得失也許尚早，但是，在寧高寧時(shí)代沒有解決的老問題延續(xù)給了趙雙連這一點(diǎn)上必須高度重視，大企業(yè)的問題比人身上長一個(gè)膿瘡復(fù)雜得多，不是一割了之那么簡單。

寧高寧延續(xù)給趙雙連的問題是什么？產(chǎn)業(yè)不聚焦的問題仍然突出，尚在解決當(dāng)中；沒有徹底實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈到價(jià)值鏈的打通，沒有在價(jià)值鏈的關(guān)鍵鏈條上形成壓倒性優(yōu)勢。

在集團(tuán)戰(zhàn)略布局中，既想做“ABCD”式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，這就像兩線作戰(zhàn)，同時(shí)陷入兩場大戰(zhàn)爭，首尾難顧，容易導(dǎo)致大而不強(qiáng)、多而不精！這是后寧高寧時(shí)代中糧集團(tuán)的標(biāo)志性問題。

我們對比一下華為的成功密碼：堅(jiān)持只做一件事。任正飛說：“28年只對準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒”。28年后，華為由默默無聞的小作坊成長為通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，2016年華為銷售收入5200億元，凈利潤超過480億，連續(xù)5年增速超過30%。

溫氏集團(tuán)只干了兩件事：養(yǎng)豬養(yǎng)雞。這是有著上千年歷史的傳統(tǒng)行業(yè)，許多人沒想到的是，2016年溫氏集團(tuán)凈利潤高達(dá)118億元，無情碾壓中糧、新希望利潤總和。

可見，在中國這個(gè)全球第一大市場里，成功不是你做了多少事，而在于你把事情做強(qiáng)、做深。這是趙雙連和他領(lǐng)導(dǎo)的中糧集團(tuán)必須解決的新課題！

中糧們的未來：市場主義的乘法

中糧集團(tuán)需要一場以市場為中心的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革！

在寧高寧的治理下，中糧的國際化視野、市場化意識在大國企里算是相對好的，可是中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略像是“許三多”：多產(chǎn)業(yè)、多品類、多品牌。業(yè)務(wù)龐雜，不聚焦，在哪里也沒有形成壓倒性優(yōu)勢。

在中國進(jìn)入WTO十年，中國國企與國際市場接軌，國內(nèi)市場國際化、國際市場國內(nèi)化的今天，像中糧這樣的國字頭大企業(yè)，除了為國家提供糧食安全保障功能外（此功能與企業(yè)的市場經(jīng)營能力一點(diǎn)都不矛盾），從根本上還是要依靠企業(yè)內(nèi)生的市場競爭力來生存和發(fā)展。

所以，中糧集團(tuán)特別需要一場以市場為中心的脫胎換骨式的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革！通過思路轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整，明確目標(biāo)，強(qiáng)化核心，重新進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和資源配置，釋放新動能，發(fā)揮協(xié)同力量，實(shí)現(xiàn)乘法效應(yīng)

1. 產(chǎn)業(yè)聚焦：大力聚焦糧油糖棉核心主業(yè)。

到底是讓業(yè)務(wù)更加多元化，通過把每個(gè)單元做強(qiáng)而強(qiáng)大，還是確立核心主業(yè)，圍繞一個(gè)核心做強(qiáng)做大，一直是國內(nèi)外大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略思考的兩個(gè)方向，也是容易產(chǎn)生爭論的分歧點(diǎn)，中糧集團(tuán)也不例外。中糧集團(tuán)正反兩方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，必須聚焦，必須確立和強(qiáng)化戰(zhàn)略核心，要把戰(zhàn)略核心當(dāng)作企業(yè)的使命。

令人欣慰的是，如今的中糧集團(tuán)確立糧油糖棉為核心主業(yè)，大力聚焦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。這是正確的選擇。

中糧集團(tuán)與中紡實(shí)現(xiàn)重組，使中糧油脂加工產(chǎn)能在國內(nèi)業(yè)務(wù)達(dá)到2400萬噸，整體市場份額提升至18%，成為國內(nèi)第一，位居全球油脂加工企業(yè)產(chǎn)能前列；重組后的棉花業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈條，占據(jù)全球近10%市場份額。下一步，中糧將對旗下糧貿(mào)、油脂、飼料、棉花等業(yè)務(wù)實(shí)施深度整合，持續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)做大，打造“世界一流企業(yè)”，成為真正代表中國、受人尊敬的國際大糧商。

2. 品類聚焦：攻克廚房餐桌食品這個(gè)市場制高點(diǎn)

當(dāng)今時(shí)代，是一個(gè)品牌制勝的時(shí)代。從汽車到電器，從服裝到洗發(fā)水，我們被品牌包圍著?？墒牵L期以來，我們一日三餐離不了的廚房餐桌食品，很多依然是品牌荒蕪之地，在市場上裸奔。

中國正處于從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，從農(nóng)業(yè)大國到農(nóng)業(yè)（食品）強(qiáng)國，從吃飽到吃好轉(zhuǎn)型與升級的關(guān)鍵歷史階段，這是千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇，也是我一直倡導(dǎo)的“廚房餐桌食品品牌革命到來”的寓意所在。中糧要搶占這些品類市場。

中糧集團(tuán)作為國家一號糧油保障企業(yè)，在聚焦核心產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，應(yīng)該義不容辭地成為中國品牌農(nóng)業(yè)的推動者和引領(lǐng)者，攻克廚房餐桌食品品牌這個(gè)市場制高點(diǎn)，即打通從田間到消費(fèi)者面前的終端市場，搶占攻克米面油肉蛋奶等大宗餐桌食品品類市場。這不僅符合國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的需要和中糧歷史使命，更是中糧發(fā)展的巨大優(yōu)勢和潛能所在，與產(chǎn)業(yè)聚焦相輔相成。消費(fèi)者終端市場一直是中糧的痛，這個(gè)坎兒一定要過！

品類聚焦在什么品類上？大企業(yè)一定要主攻大品類，要主攻市場潛力大銷量大的，同時(shí)品牌競爭比較弱或者品牌格局不穩(wěn)定的品類。

這樣品類有高品質(zhì)米、面、油、肉、果蔬、干果、調(diào)味品等，以及一些有特色的深加工農(nóng)業(yè)食品。

近悉，一家名叫“珂菲·諾”的咖啡館在北京CBD萬達(dá)廣場后面低調(diào)開業(yè)，幕后金主是中糧集團(tuán)旗下中茶總公司。作為世界最大的咖啡貿(mào)易商之一，擁有諸多匹配資源的中糧中茶總公司能夠做好星巴克式的店面業(yè)務(wù)嗎？很難！第一，中國公司做咖啡店，就像美國人賣水餃，心智認(rèn)知錯(cuò)位；第二，做咖啡貿(mào)易與開咖啡店看似關(guān)聯(lián)，實(shí)則經(jīng)營與競爭要素大大的不同。依仗同等質(zhì)量最低價(jià)位的咖啡原料就能開好咖啡店嗎？這個(gè)因素占比很低；第三，咖啡店市場競爭激烈，同時(shí)算不得中糧集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。中茶公司在這個(gè)市場拼生意，劃不來。

退一萬步講，世界上的好生意多著呢，到處收攬哪有個(gè)完？經(jīng)營的秘訣是聚焦后做深做透，做成數(shù)一數(shù)二了，你自然會賺錢。

3. 品牌聚焦：從產(chǎn)品品牌到企業(yè)品牌

核心戰(zhàn)略品類必須配備核心能力，這個(gè)核心能力就是品牌創(chuàng)建和市場運(yùn)營能力！

一提起益海嘉里，我們自然能夠聯(lián)想起它的食用油終端品牌金龍魚，食用油恰恰是益海嘉里各個(gè)業(yè)務(wù)版塊里的最強(qiáng)項(xiàng)，之后，金龍魚品牌又帶動了米面產(chǎn)品銷售，形成金龍魚米面油大品類品牌。一個(gè)國際化大糧商，不是簡單的體量巨大，它的終端品牌也同樣要強(qiáng)大（尤其在中國這樣一個(gè)大消費(fèi)升級時(shí)代），它們之間互相借力，相得益彰。

中糧集團(tuán)用全產(chǎn)業(yè)鏈的大藍(lán)圖來驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)體量規(guī)模高速成長，競爭力和贏利能力卻相對薄弱，沒有跟上。原因就是沒有解決每個(gè)事業(yè)單元的品牌問題和贏利問題。事實(shí)上，中糧品牌戰(zhàn)略問題首先出在它的業(yè)務(wù)單元的品牌上。

寧高寧時(shí)代在創(chuàng)建和提升品牌時(shí)進(jìn)入了一個(gè)普遍性的誤區(qū)，認(rèn)為通過打造公司品牌“中糧”，自然就會為各個(gè)事業(yè)單元的品牌注入競爭力。這樣的企業(yè)品牌看似龐大，但是不強(qiáng)。因?yàn)榕c消費(fèi)者不直接關(guān)聯(lián)，因?yàn)橐蚬怪茫?/p>

市場規(guī)律告訴我們，消費(fèi)者關(guān)注的是產(chǎn)品品牌，而不是企業(yè)品牌，大家更關(guān)注的是長城葡萄酒、福臨門油，而不是“中糧”。在中糧母品牌還沒有形成強(qiáng)大號召力時(shí)，試圖通過中糧的企業(yè)品牌做背書來推動二十余個(gè)品類（產(chǎn)品）品牌發(fā)展，像一個(gè)并不強(qiáng)壯和富裕的母親要撫養(yǎng)幾十個(gè)孩子成才，是很難實(shí)現(xiàn)的。這是整個(gè)中糧品牌戰(zhàn)略不理想的原因，也是中國眾多農(nóng)業(yè)食品企業(yè)的通病。

廚房餐桌食品品牌的基本模式應(yīng)該是：從明星產(chǎn)品（品類）的“1托1”到母品牌的“1托N”。

1托1：是指集中資源、聚焦發(fā)力，首先打造出1個(gè)在全國有影響力的明星產(chǎn)品（品類），通過這個(gè) “1”，將母品牌（企業(yè)品牌）的“1”塑造起來；

1托N：當(dāng)企業(yè)品牌（母品牌）因其明星產(chǎn)品有了一定的知名度和影響力之后，這時(shí)企業(yè)就成為可信賴的品牌，通過企業(yè)這個(gè)母品牌的“1”托起“N”個(gè)產(chǎn)品線的快速拓展！

對農(nóng)業(yè)食品企業(yè)來說，最現(xiàn)實(shí)的發(fā)展路徑就是，單品開路，先集中資源打造明星產(chǎn)品，向消費(fèi)者傳達(dá)品牌的核心價(jià)值、品牌形象，建立企業(yè)母品牌，進(jìn)而帶動其他產(chǎn)品的成功。從優(yōu)生優(yōu)育到多子多福，最終家大業(yè)大，子貴母榮。這是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的成長規(guī)律。

全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家，先以戰(zhàn)略爆品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動，擴(kuò)展到飲品、奶制品、保健營養(yǎng)、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個(gè)領(lǐng)域，而且在每個(gè)領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。

頂新集團(tuán)也是一樣，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業(yè)務(wù)擴(kuò)大至糕餅及飲品（其品牌結(jié)構(gòu)依然是主副模式，而不是中糧的背書模式），之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花。

寶潔為什么可以做得那么大？因?yàn)樗性S多10億美元銷售額的強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌，首先是產(chǎn)品品牌的強(qiáng)大。寶潔公司把精力放在這些10億美元的大品牌上，寶潔公司才持續(xù)地強(qiáng)大。這個(gè)邏輯不是反過來的，不是通過推廣寶潔這個(gè)公司品牌來實(shí)現(xiàn)寶潔公司的強(qiáng)大的。搞反了，就成了因果倒置。不客氣講，寶潔的多品牌戰(zhàn)略被中國企業(yè)誤讀了二十年。

面向未來，中糧必須在品種研發(fā)、深加工增值、品牌營銷等能力上實(shí)現(xiàn)突破，必須加強(qiáng)市場主義的乘法，大力提升品牌創(chuàng)建能力和市場運(yùn)營能力！

規(guī)模與實(shí)力并不能夠決定結(jié)局，格局與布局未必帶來勝局。回歸商業(yè)本質(zhì)，循道商業(yè)常識，做好頂層設(shè)計(jì)，不走錯(cuò)路、彎路，這不僅僅是中糧，也是所有企業(yè)都要面對的戰(zhàn)略命題。