曾經(jīng)站在市場頂端的百麗，正在年輕一代消費者心中慢慢失寵。而這折射的其實是品牌嚴(yán)重依賴百貨渠道所面臨的困境

春節(jié)過后的第一個周末，商場負(fù)責(zé)女鞋銷售的王芬，正在向顧客介紹一款剛上市便已開始打折的春款單鞋。據(jù)她表示，商場二樓品牌專柜的新款，打折的比比皆是。

然而，折扣對消費者的吸引力似乎并不大。記者發(fā)現(xiàn)，即使是在周末，女鞋區(qū)域的顧客數(shù)量，也并沒有比服務(wù)她們的店員多多少。

一直以來，百貨商場首層都是“女鞋品牌”的根據(jù)地。無論春夏秋冬，只要走進(jìn)商場隨便逛一圈，人們就不得不穿過十幾個女鞋專柜。然而現(xiàn)在，女鞋正漸漸從百貨大樓的一層減少——位于北京西單的君太百貨就是這樣。百貨商場一層主要的銷售區(qū)域中，取而代之的，是進(jìn)一步擴充的化妝品、護膚品和珠寶柜臺。而更多的女鞋品牌則搬到了商場二樓。

難以吸引更多客戶群體，最直接的遭遇就是品牌業(yè)績的持續(xù)下滑。“鞋王”百麗正是其中之一。

百麗國際最新發(fā)布的2016/2017財政年度第三季度國內(nèi)零售營運數(shù)據(jù)顯示，該集團鞋類業(yè)務(wù)同店銷售下降13.4%，雖然運動、服飾業(yè)務(wù)同店銷售增長4.6%，但仍然難以抵擋鞋類業(yè)務(wù)的大幅下滑。

“鞋王”的江湖地位

百麗創(chuàng)立于1991年，開始的業(yè)務(wù)主要是根據(jù)香港客戶要求訂制和制造鞋類產(chǎn)品，此后擴大到中國內(nèi)地市場。從20世紀(jì)90年代中期年開始，百麗建立起自有鞋類產(chǎn)品的品牌及零售網(wǎng)絡(luò)，隨后幾年生意迅速擴張，成為中國女鞋的領(lǐng)先品牌。

2007年百麗上市時市值高達(dá)670億港幣，一舉超過了當(dāng)時國美360億港幣的市值。上市之后，在資本的推動下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場，依靠開店擴張的策略迅速占領(lǐng)市場。記者梳理其上市以來年報發(fā)現(xiàn)，2009年，其新增鞋類自營零售網(wǎng)點681家，2010年這一數(shù)據(jù)高達(dá)1562家。2011年，百麗新增鞋類自營零售網(wǎng)點1958家，達(dá)到近幾年高峰值。

在當(dāng)時沒有其他消費場景的市場環(huán)境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢。2006年百麗的營收僅62億港幣，2011年百麗的營收達(dá)到了289億港幣，凈利潤從2006年9億港幣增長到了2011年的42億港幣。2012年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢帶來的定價權(quán)優(yōu)勢。

憑借著多品牌戰(zhàn)略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道，建立起了控制零售端的模式。幾年前一位基金經(jīng)理曾經(jīng)說：“凡女人走過的地方，都會有百麗?！弊阋姰?dāng)時百麗的市場地位。

成也渠道敗也渠道

而如今，年輕一代的女性消費者，在社交網(wǎng)絡(luò)上曬出的鞋子特寫照片，可能是Stuart Weitzman或者Jimmy Choo，可能是ZARA的新款或者某個不知名的淘品牌，她們會討論某個女星的街拍同款，或者炫耀自己終于搞到了難買的阿迪達(dá)斯NMD……能讓她們掛在嘴邊的，已經(jīng)鮮有百麗旗下的品牌。

25歲的葉穎生活在福建廈門，她最后一次從百貨商場的專柜里買百麗鞋子，已是四年前。

曾經(jīng)站在市場頂端的百麗，正在年輕一代消費者心中慢慢失寵。而這折射的其實是嚴(yán)重依賴百貨渠道所面臨的困境。

消費者群體以及購物習(xí)慣的改變，使得百貨渠道的吸引力和客流量開始下降，電商渠道開始崛起，百麗的核心優(yōu)勢從根本上被瓦解了——在電商上可沒有辦法復(fù)制其在線下的“跑馬圈地”，擁有再多的品牌也不可能“覆蓋”、“壟斷”、“通吃”線上渠道。甚至，這個過去的優(yōu)勢開始成為負(fù)累。

并且，隨著電商影響力的進(jìn)一步擴大，價格信息更透明了，比價更方便了，于是現(xiàn)在的消費者買鞋也變得更精明了。百麗鞋子的性價比并不能讓消費者感到滿意。

“百麗的鞋子設(shè)計沒新意，但價格卻并不便宜?！痹诒粏柕綖楹螞]有購買意愿時，多位一線城市的消費者向記者提到了這一最直接的原因。尤其是對于年輕消費者而言，百麗在性價比、個性化和追趕潮流方面遠(yuǎn)不如一些快時尚品牌。

2014年開始，百麗大肆擴張的步伐停滯了。2014年6-8月，百麗內(nèi)地的門店凈減少56家。這是百麗首次出現(xiàn)店鋪數(shù)量負(fù)增長，平均不足兩天就關(guān)一家門店。而2016年6-8月，百麗在內(nèi)地減少了276家門店，平均每天關(guān)店3家，遭遇了尷尬的“關(guān)店狂潮”。

其實說百麗反應(yīng)不靈敏，沒有及時跟上電商步伐顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內(nèi)零售品牌。2011年7月百麗設(shè)立了優(yōu)購網(wǎng)，一度被認(rèn)為是垂直B2C典范。同時它在天貓等電商平臺上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，長期以來百麗的電商平臺只是用來清理過季款。

而就在百麗猶疑不決的時候，面對經(jīng)濟下行和電商沖擊，線下另一個業(yè)態(tài)——購物中心正在興起，這進(jìn)一步吸走了百貨商場的客流量，減少了隨機性消費。而在購物中心這個新業(yè)態(tài)里，有國外品牌的入駐，有國內(nèi)新品牌的興起，百麗并沒有多少話語權(quán)。

此外，由于勞工成本上漲等因素，大量內(nèi)地的代工廠訂單萎縮，其中相當(dāng)一部分開始轉(zhuǎn)型發(fā)展自有品牌。東莞厚街就有相當(dāng)一批這樣的代工企業(yè)，他們的自主品牌目前通過淘寶、京東等平臺銷售，無疑也會分流一部分購買人群。

截至2017年1月，百麗在中國內(nèi)地還擁有超過2萬個自營網(wǎng)點，在消費場景不斷切換的大環(huán)境下，百麗正應(yīng)了那句“船大難調(diào)頭”。百麗國際CEO盛百椒曾在業(yè)績發(fā)布會上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉(zhuǎn)可能。

反應(yīng)速度是核心

消費者和渠道環(huán)境的轉(zhuǎn)變，讓百麗集團在市場上節(jié)節(jié)敗退，而生產(chǎn)規(guī)模所產(chǎn)生的供應(yīng)模式，卻是節(jié)節(jié)敗退的根本原因。

在過去很長一段時間里，國內(nèi)傳統(tǒng)女鞋品牌都在按照一套既定的流程做開發(fā)，百麗也不例外。它們的設(shè)計團隊到全球各地的時裝展采風(fēng)，或從時尚雜志上找靈感，隨后敲定款式開始制作樣鞋。這些樣鞋最終會出現(xiàn)在每一季的訂貨會上，由全國各地的經(jīng)銷商或分公司負(fù)責(zé)經(jīng)銷的員工來選款式、下訂單，然后再傳達(dá)到后方的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓供應(yīng)商準(zhǔn)備大批量的皮料、布料和配件，工廠隨后再開工，生產(chǎn)完成后由物流配送到全國各地的倉庫和門店。

這套流程從理論上聽起來好像沒什么問題，但致命的是，整個周期，最快也要半年，慢的話則要一年。

可在這一年里，什么都可能發(fā)生。在從事鞋履研發(fā)生產(chǎn)工作的茅平看來，百麗這種市場反應(yīng)機制太慢了?！昂茈y判斷這半年到一年的時間到底意味著什么。但可以肯定的是，等到生產(chǎn)的新款終于被擺在店鋪里時，一年半載之前那個潮流都過去了，新的款式又起來了?！?/p>

“百麗的很多問題就是出在企業(yè)規(guī)模太大，失去了隨機應(yīng)變的能力?！泵┢绞中蕾pZARA等快時尚公司在研發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度，盡管這些公司因模仿時尚大牌的新品而背上“抄襲”的惡名。

“ZARA里有一個團隊專門負(fù)責(zé)做版，一旦有哪個秀場或者明星的圖片出來，他們會通宵作業(yè)，24小時之內(nèi)拿出結(jié)果，從開發(fā)設(shè)計到新品到店銷售，可以在60天內(nèi)完成?！睋?jù)悉，ZARA每個季度都有超過80%的鞋是全新設(shè)計的，所有材料和設(shè)計都緊跟著市場潮流的節(jié)奏。茅平表示，他曾經(jīng)和一位在百麗工作的朋友交流過，得知在百麗內(nèi)部，大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%則是基于頭一年暢銷款的小修小改。

茅平將這種差異歸因于兩家公司定位的不同。在他看來，ZARA是一個專注于時尚的公司，一舉一動都會緊隨全球最新的潮流。而百麗一直以來都在耕耘一個“更為大眾的市場”，想把20多歲到40多歲的女性全部擊中，推出的款式也隨之而變得中庸。“須知‘貪多嚼不爛’?！泵┢饺绱丝偨Y(jié)。

不過，百麗似乎已經(jīng)意識到這些問題，開始著手轉(zhuǎn)型。在2016年中期業(yè)績記者會上，盛百椒就表示，百麗將首先調(diào)整定價策略，打破以往“高標(biāo)價、低折扣”策略，去除實體店商品標(biāo)價中的水分，標(biāo)更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習(xí)慣，并實行線上線下價格一體化。同時，對線下鞋類店鋪做減法，原先部分虧損店鋪清理存貨的功能由線上渠道取代。

此外，百麗也將加大O2O業(yè)務(wù)的投入。盛百椒稱，公司已在三個層面展開嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務(wù)及消費體驗；建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費，以及通過線上線下與消費者更好互動，推動店鋪、貨品等的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓線下店鋪不成為累贅。