孫延祥

（鄭州工業(yè)貿(mào)易學(xué)校）

【摘要】隨著目前中國對外投資大幅增長，在跨國并購時，由于缺乏經(jīng)驗，對國外企業(yè)文化的了解不足，造成企業(yè)并購的文化沖突而導(dǎo)致并購失敗。本文從跨國并購的企業(yè)文化沖突方面，分析沖突的原因、表現(xiàn)形式，并在如何進(jìn)行企業(yè)文化整合方面提出自己的看法和建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化沖突 企業(yè)文化整合 企業(yè)并購

一、引言

2015年以來，隨著國家去產(chǎn)能供給側(cè)改革和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國實現(xiàn)直接投資項下的資本凈輸出，成為全球第二大對外投資國。目前越來越多國內(nèi)企業(yè)開始走向世界，對國外進(jìn)行投資并購。

2013年，據(jù)全球知名會計師事務(wù)所德勤統(tǒng)計，跨國并購有個“七七定律”，即70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗的原因是并購后的企業(yè)文化沖突問題不能很好解決，企業(yè)文化整合不成功而導(dǎo)致并購失敗。聯(lián)想集團(tuán)原董事長柳傳志在聯(lián)想并購美國IBM的PC業(yè)務(wù)中，甚至由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購的成敗。”因此，如何化解跨國企業(yè)并購的文化沖突，整合中國企業(yè)和當(dāng)?shù)乇徊①徠髽I(yè)的組織文化，就成為中國企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵。

二、跨國并購企業(yè)文化沖突的原因分析

1、民族文化和國家制度差異

不同國家民族的宗教信仰、價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度、雇傭關(guān)系等國家文化層面的差異，使得并購比國內(nèi)更加困難。我們可以從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度上，將所有跨國并購分為兩類。一類是在歐美等發(fā)達(dá)國家并購，如聯(lián)想集團(tuán)并購美國IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利汽車并購瑞典的沃爾沃汽車等。另一類是在發(fā)展中國家，如非洲、拉美、中東、東南亞、印度等地區(qū)并購。

對于發(fā)達(dá)國家的并購，被并購公司員工往往有比較強(qiáng)烈的文化優(yōu)越感。例如，當(dāng)沃爾沃的高級工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時，這位工程師協(xié)會負(fù)責(zé)人，帶頭叫板反對，理由是：來自東方靠模仿起家、低成本滲透的吉利公司，根本不懂得沃爾沃汽車追求高品質(zhì)、人的安全第一的企業(yè)文化。

而對于在發(fā)展中國家的并購，如在非洲、中東、印度等，存在政權(quán)不穩(wěn)定或政治法律環(huán)境惡劣問題，絕大多數(shù)國家民眾信奉原始教或其他宗教，信仰、價值觀習(xí)俗方面，相對于中國這樣的社會主義制度、世俗化國家，文化差異很大，容易產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突。

2、并購公司之間的企業(yè)文化類型差異

受中國傳統(tǒng)文化的影響，大多數(shù)國內(nèi)公司的文化屬于獨裁型強(qiáng)人文化。大型國企一般還同時有官僚型企業(yè)文化特征。而在國外發(fā)達(dá)國家的公司中，相對比較民主，企業(yè)氛圍比較自由。非洲、東南亞等發(fā)展中國家的企業(yè)，也因其部族傳統(tǒng)文化影響，紀(jì)律較松散。

因此，跨國并購時，一定要認(rèn)真研究被并購國的宗教信仰、習(xí)俗、社會政治法律制度，以及被并購企業(yè)的其他文化特點。了解造成文化沖突的原因和具體表現(xiàn)形式。

三、國外被并購企業(yè)文化沖突的具體表現(xiàn)形式

1、員工價值觀和宗教信仰方面的沖突

中國企業(yè)員工受儒家世俗文化和文革的影響，多為無神論者，更看重錢財。講究血緣鄰里關(guān)系，常把公司看成家庭關(guān)系的延伸，重道德而輕制度。

而西方發(fā)達(dá)國家受兩希文明影響，絕大多數(shù)員工信奉基督教，崇尚個人主義。淡權(quán)威而講原則規(guī)則，個人權(quán)利意識強(qiáng)。兩種文化的公司合并必然帶來強(qiáng)烈的價值觀沖突。

非洲、拉美國家員工，受土著原始部落文化和過去宗主國文化影響。中東和東南亞地區(qū)，除同屬儒釋道文化圈的泰國、越南、緬甸、柬埔寨等國以外，其他的均受伊斯蘭文化影響。印度員工更是將宗教信仰看得比掙錢重要得多。

2、溝通方式方面的沖突

包括語言、手勢、舉止以及表達(dá)方式等。歐美人喜歡開門見山、平鋪直敘，而中國人喜歡含蓄，這也會帶來很多麻煩。

3、管理方式方面的沖突

中國企業(yè)內(nèi)崇尚領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)和集體主義，條文制度比較“靈活”，重人情而輕原則，重結(jié)果而輕程序。而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)非常注重規(guī)則和程序。規(guī)則面前人人平等。一般開會很少領(lǐng)導(dǎo)一個人講話，通常是按照羅伯特議事規(guī)則去討論問題并做出決定。中國企業(yè)普遍有加班文化傳統(tǒng)。而有宗教信仰的國家，對掙錢的欲望沒有那么強(qiáng)烈，常常拒絕加班。

四、跨國企業(yè)文化沖突整合的建議

首先，在簽訂并購協(xié)議之前，應(yīng)組織采用科學(xué)的方法，對目標(biāo)公司的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等問題進(jìn)行調(diào)查分析和文化評估。再與自身的企業(yè)文化進(jìn)行匹配分析。再決定并購整合的方式。

其次，企業(yè)文化的建設(shè)與整合要與公司整體的戰(zhàn)略以及技術(shù)發(fā)展的方向一致。要讓員工切身參與和認(rèn)同這些變化。降低整合的成本和內(nèi)耗，促進(jìn)雙方員工的互相認(rèn)同。

最后，培養(yǎng)或引進(jìn)大量具有跨國公司管理經(jīng)驗及能力的人才。在管理人才方面也盡可能實施人才本土化的策略，這樣可以最大限度地避免由于文化背景和價值觀差異引起的各種文化沖突。

在具體文化整合上，可根據(jù)不同文化沖突表現(xiàn)形式，分別采用以下方式。

1、支配注入式文化整合

中國企業(yè)在跨國兼并時，把自己的文化注入被并購企業(yè)的過程。這種并購方式適合于被并購企業(yè)所在國與中國文化之間的差異不大，且經(jīng)濟(jì)沒有中國發(fā)達(dá)的情況。例如并購企業(yè)在越南、緬甸、柬埔寨等同屬儒家文化圈的企業(yè)。

2、各自保留式文化整合

在跨國兼并時，仍然各自保留組織機(jī)構(gòu)和成員，被并購企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營和人事管理權(quán)，母公司只是在技術(shù)、研發(fā)市場等方面共享資源互惠互利。這種整合方式適合并購西方發(fā)達(dá)國家，或者文化差異非常大的國家的企業(yè)。例如吉利并購沃爾沃汽車就是這種方式。

3、融合注入式文化整合

這種方式是指被并購方在各自協(xié)商、自愿的基礎(chǔ)上，互相吸收對方優(yōu)秀企業(yè)文化，認(rèn)真研究各自文化可移植性，加強(qiáng)溝通最后融為一體。華為在跨國并購時，常采用這文化整合模式。

參考文獻(xiàn)：

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