摘 要 國內民用飛機研制起步較晚，與國內外大型飛機制造商的合作方式多為傳統(tǒng)的轉包模式，主要為來圖加工的方式進行合作，即設計由客戶完成后，由客戶的采購部門將部分部件的制造以轉包的方式與國內的各大飛機制造企業(yè)合作進行生產。實際上對于造買分析，在合同談判階段就已經開始進行，因為它是價格的重要影響和決定因素，但本文主要從轉包合同簽訂后為起點，著重探討在項目的啟動及執(zhí)行階段，造買計劃如何對產品的研制及批產帶來影響和起到的重要支持，如何制定與調整，并以項目管理中風險管理角度予以闡述。

關鍵詞 轉包生產 造買計劃（make-buy plan） 項目風險管理

在航空轉包合同簽訂時，多數情況下可行性分析報告已經完成并報批，此時對于企業(yè)的產能已經有了基本認識。在合同中，通常會規(guī)定產品的交付按照訂單執(zhí)行，而訂單上會明確規(guī)定首架份及后續(xù)批產架次產品的交貨時間，通過這些硬性的輸入條件，項目部門需要制定主階段計劃，給出相關部門各項任務的主里程碑（時間點），其中造買計劃便是其中一項必須優(yōu)先開始的工作。

一、造買計劃開展工作的基礎之一，需優(yōu)先進行

開展實施航空轉包生產和其他制造業(yè)有著相似的流程，在啟動之初均需要進行采購工作，就是傳統(tǒng)意義上購買生產所需的原料，而首先需要明確買什么。這里的造買計劃，顧名思義就是先行區(qū)分造與買。航空產品特定的復雜結構，裝配過程中所使用的零部件也涉及諸多處理過程，其中很多處理過程相對復雜并且十分特殊，在內部資源中具備所有特殊生產線能力十分困難，甚至有些特殊工序在制造業(yè)其他行業(yè)中也很少涉及。鑒于此行業(yè)特性，識別“造”與“買”在準備階段相當關鍵。產能充足，技術過關，生產效率高，成本低的零部件進行制造，這部分就是“造”，輸出物也就是制造清單；其他不滿足上述條件的就需要“買”，輸出物就是采購件目錄。制造清單和采購件目錄是開展工作的基礎，需優(yōu)先進行分析。特別對于采購部門，拿到目錄后才能啟動一系列詢價、談價、合同簽訂等采購流程。

（一）造買計劃是采購工作的基礎指導文件

項目自正式啟動，首先進入計劃階段，在此階段一切相關的工作要以項目經理制定的項目計劃為依據，此計劃一般稱為主階段計劃，規(guī)定出所識別出的重大里程碑的開始和結束時間。主進度計劃作為部門分解二層計劃的基礎。造買計劃確認初稿并下發(fā)后，采購部門以此文件為依據開展采購工作，開始尋找潛在供應商、詢價等準備工作。零部件的采購與單純的原材料相比，采購流程更加復雜，部分具有特殊處理要求的零部件需要供應商具備資質，申請生產線批準等，特別針對長周期零件需要提前開展，以免影響后續(xù)相關裝配工作。此過程多需要技術、質量部門人員參與，協(xié)調解決供應商在報價過程中提出的各種技術問題、生產線偏離處理等，在供應商徹底消化圖紙和生產線審批完成后，采購過程由采購人員完成，與原材料采購和標準件采購無異。

（二）造買計劃是工藝準備工作的源頭

造買計劃的輸入物之一是制造清單，它明確了哪些需要制造，制造清單是工藝準備工作的源頭。工藝準備過程是制造工作開始前所需進行的準備過程，它包括了工藝大綱編制（零件制造、零組件裝配），定額提出（原材料、標準件、非金屬等），工裝工具的申請工作等。這其中的每一個環(huán)節(jié)都會涉及零組件的路線，也就是制造還是采購。如果沒有造買清單，工藝準備工作便失去了基礎，沒有了頭緒，無法有序進行，或者即使進行，輸出物也不準確。

二、造買計劃的制定是一個過程，需進行反復修訂

（一）技術分析是基礎

分析造買時，應從多角度統(tǒng)籌考慮，例如人員、產能、技術難度、工裝工具、資產投入成本等等，其中技術分析是基礎，也是優(yōu)先考慮的因素之一。如果公司的技術上無法滿足生產的要求，就算具備產能、外購成本高也必須要開展采購，直到經過技術攻關可以滿足要求為止。

對于航空制造業(yè)來說，部分零部件具有特殊性，技術難度高，國內廠商多不具備能力加工，例如大尺寸拉伸蒙皮、雙曲線鈦合金零件等，這部分零件經常會出現在采購目錄中。對于其他零部件，根據項目特點不同，所涉及的制造過程不同，需技術部門根據客戶提供的圖紙、規(guī)范、三維數模進行謹慎分析，避免遺漏，對后續(xù)工作造成不可彌補的影響。需要特殊提到的一點，技術人員需集合各專業(yè)的人員，機加、鈑金、熱處理、表面處理等各專業(yè)代表聯合高效工作，并且需熟知本公司的設備及技術能力。

（二）隨著研制的進展，造買計劃逐步完善

造買清單不是一成不變的，隨著生產的深入，經過技術分析、產能評估、成本核算等多個環(huán)節(jié)后，數據更加翔實，調整造買清單決策也在逐步進行，此清單隨之進行分階段調整。經過一段時間的維護后，最終趨于穩(wěn)定。

（三）及時調整造買方案是項目風險管理應用的重要體現

項目的風險管理是項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。項目風險管理分為三個層次，首先是風險發(fā)生的土壤，在這一層面上管理風險事半功倍； 其次是風險發(fā)生的觸發(fā)條件，做好良好的風險防范應對可以在這一層上解決問題； 最后是風險發(fā)生后如何將風險的影響做最合理的控制（負面風險影響需要抑制，積極風險影響需要擴大）。針對以上三個層次，就有三個層次不同的應對措施，制定風險應對計劃。在項目開始之初及執(zhí)行過程中，需要不斷進行風險識別，不斷更新風險登記冊，并有針對性地更新風險應對計劃。在風險發(fā)生時，需要根據計劃有步驟地進行風險應對。在實際項目執(zhí)行過程中，如由于經驗不足，未及時識別出造買風險，也無法事先計劃應對，這就需要在實踐中不停學習和總結經驗，提高對風險的識別、預防和應對水平。有系統(tǒng)性地進行風險分解結構分析可以在一定程度上幫助項目經理理清思路，幫助識別風險。風險管理貫穿項目執(zhí)行全過程，初始識別最為關鍵。一個飛機轉包項目啟動后，項目管理者需全方位從人、機、料等多個維度進行風險分析，識別出影響項目進展的因素。對于物料供應方面，在識別出供應風險后，及時調整造買清單是對風險的應對策略之一，它是風險應對的產物，所以說及時調整造買方案是風險管理應用的重要體現。

三、適當的造買方案對降低生產成本，優(yōu)化資源配置的重要作用

在國內民用飛機轉包生產中，造買即可以是針對裝配所用的零件而進行造或者買也就是外購，同樣造買也可以針對部分工序、部件制造，這里的部件小到組合件，大到艙門或者甚至部分桶段等大型結構件。將自身產能受限的部分、技術上有難度無法實現的部分、由于數量少無法形成批次的部分歸類到外購件目錄中，可以省去建造廠房、設立新的生產線，評審新的生產線，招聘新員工所花費的費用。同時，節(jié)省出來的資源和費用可以更好地優(yōu)化配置到其他項目，可以被充分的利用，創(chuàng)造出更高的價值。當然，是去投資建線自身具備能力制造還是去采購，單純從成本角度分析是個龐大的工作，是由專業(yè)的財務人員來完成的，可以由專業(yè)的曲線和模型來測算，在這里不進行研究。

（作者單位為中航沈飛民用飛機有限責任公司）

[作者簡介：房牧春（1982—），女，遼寧沈陽人，本科，中級職稱，研究方向：項目管理。]

參考文獻

[1] 邁克爾·E·麥克哥拉斯.產品及生命周期優(yōu)化法[Z].

[2] 劉曉紅，徐玖平.項目風險管理[M].經濟管理出版社.