張文柏

一、研究背景及相關理論綜述

中心極限定理是概率論中討論隨機變量序列部分和的分布漸近于正態(tài)分布的一類定理。這組定理是數(shù)理統(tǒng)計學和誤差分析的理論基礎，指出了大量隨機變量近似服從正態(tài)分布的條件。中心極限定理主要是指一些現(xiàn)象受到許多相互獨立的隨機因素的影響，如果每個因素所產(chǎn)生的影響都很微小時，總的影響可以看作是服從正態(tài)分布的。具體在干部考核的應用中，如果每個干部的得分是由許多獨立考核主體評分而產(chǎn)生的綜合影響，那么，當考核主體個數(shù)N趨近于正無窮大時，那么，該干部的得分呈正態(tài)分布。因此，為了使干部得分更加貼近客觀，增加考核主體，讓盡量多的人參與對干部的考評就成為解決問題的有效辦法。然而，干部考核畢竟不同于數(shù)學計算，干部的上級、同級、下級了解程度、評分側重點也不一樣，簡單的取所有考核主體評分的平均值某種程度上違背了客觀實際。為此，針對A公司考核主體與考核對象的關系不同，設計了上級、同級、下級以及自評四個考核維度，設計維度評分公式：

，其中：為綜合得分，為維度得分，為維度系數(shù)。

例1：A干部為部門負責人，設置其考核主體權重為：上級維度系數(shù)=70%，同級維度系數(shù)=10%，下級維度系數(shù)=10%，自我評分系數(shù)=10%。得到A干部的綜合得分=上級維度得分*0.7+同級維度得分*0.1+下級維度得分*0.1+自評得分*0.1。

第一，當干部考核維度主體為多人且屬于同質主體時，計算維度得分：

其中為該維度得分，為該維度下第j個考核主體對該干部評分。

在例1中，A干部為部門負責人，其下級考核主體為該部門全體員工，其同級考核主體為其他部門負責人，則A干部的下級維度得分為部門全體人員評分的平均值，同級維度得分為其他部門負責人評分的平均值。

第二，當干部考核主體為非同質主體時，（該現(xiàn)象通常存在于上級主體中，干部存在多個上級且分管的側重點不同），計算維度得分：其中，為該維度得分，為該維度下第j個考核主體對該干部的評分，為該考核主體的個人權重。

在例1中，假設A干部上級領導分為黨組書記、總經(jīng)理、分管領導、公司其他領導四個非同質主體，設定權重為：黨組書記=20%，總經(jīng)理=20%，分管領導=15%，其他領導=15%

這樣，A干部的上級維度得分為：=黨組書記評分*0.2+總經(jīng)理評分*0.2+分管領導評分*0.15+其他領導平均分*0.15。這樣，綜合得分實際上是根據(jù)干部的考核主體不同，通過綜合調整，設置浮動主體權重得到的結果，既有效地彌補考核主體主觀性對考核對象得分的影響，又能夠根據(jù)實際情況調整權重系數(shù)，給上級領導一定程度的考核權力。

二、四維干部考核體系設計與實施

（一）考核指標與模版的設計

為保證考核結果能夠較全面地反映干部的整體表現(xiàn)，對于考核指標的設計不僅著眼于某個單項，而是根據(jù)中組部對國有企業(yè)干部選拔任用的有關要求，對干部的“德”、“能”、“勤”、“績”、“廉”進行全面考察。根據(jù)自身特點，在以上五大類指標基礎上加以細分，總結歸納評價干部應具備的各個單項指標。每個單項指標可根據(jù)公司發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標變化予以調整，從而保證了干部考核能夠緊密地與公司實際情況相結合，做到與時俱進，增強考核的針對性與實用性。

（二）考核模板

為了對指標進行量化，體現(xiàn)指標間的差別，研究出各項指標與綜合表現(xiàn)的聯(lián)系，在考核模板的設計上，采取了百分制考核模板，根據(jù)各項指標對干部綜合表現(xiàn)的影響，賦予一定的分值。在單項內(nèi)設置不同等級的定性評價，對每個等級進行詳細說明，使得考核者在評分時有據(jù)可參。同時，每個等級的定性評價對應一定比例的分數(shù)系數(shù)，這樣，就把考核的定性與定量結合起來，使得考評人雖然在過程中采用了定性評價，但是匯總成績時，卻是以定量得分的形式呈現(xiàn)出來，便于進行更加細化的比較與分析。

三、干部四維考核結果的應用

在四維干部考核體制下，每名干部都由維度得分、單項得分雙重的指標來衡量。一方面，決策層可以從各指標的角度，觀察干部的品德、能力、業(yè)績、素質等指標，了解干部的特點與不足，在職務調整時予以考慮；另一方面，從各維度得分分析，能夠看到干部在工作中的領導力、溝通力，被同事下屬認可程度等情況，特別是發(fā)現(xiàn)上級領導不易觀察到的細節(jié)。此外，由于同組干部考核主體的趨同性，使得干部之間橫向的比較成為可能。

例2：A、B兩名干部在同一考核小組內(nèi)，大體得分情況如表1：

從考核項目來看：A干部考核總分比較優(yōu)秀，大類得分里“能”、“績”得分較高，體現(xiàn)出該干部綜合能力較強，業(yè)績也比較突出；同時，品德、勤勉、廉政個方面整體表現(xiàn)較好，可以列入下一步重點考察、重點培養(yǎng)的后備干部隊伍中去。B干部考核總分在良好水平，大類得分中“能”、“績”比較低，其他項目相對較好，說明該干部品德、勤勉、廉政方面表現(xiàn)不錯，但工作能力有欠缺，工作效果有待提高?？梢葬槍υ摳刹康摹澳堋薄ⅰ翱儭贝箢愊碌膯雾椀梅?，進一步找出影響能力、業(yè)績得分的單項指標，從而在下一步干部使用中，有意地去培養(yǎng)培訓，從而提升B干部能力素質，在用人方面能夠根據(jù)歷次考核結果適當調整崗位，使其揚長避短，發(fā)揮更大的能量。

從維度得分來看：A干部下級評分較高，說明該干部的領導力、凝聚力等方面比較優(yōu)秀，得到了下屬的認可，威信高。上級評分優(yōu)秀，說明A干部的工作得到了上級領導的認可，政治品德、職業(yè)素養(yǎng)、執(zhí)行力等方面比較優(yōu)秀。但該干部同級得分相對不高，可進一步觀察了解是否該干部組織協(xié)調力有所欠缺，工作協(xié)作能力尚需加強，進而在考核反饋談話中反映出來，鞭策干部進一步成長。B干部總體得分一般，上級領導對其工作認可一般，而下級評分反映出了該干部在下屬中威信不高，在今后安排的專項考察中，可有重點地了解情況，找出下級評分較差的原因；另外，該干部的自評分與其他維度的得分差距較大，一方面說明B干部比較自信，對自己定位不夠準確，從而在干部使用方面提供更多的參考依據(jù)。

（作者單位為英大泰和財產(chǎn)保險股份有限公司）

參考文獻

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[2] 王曄.基于勝任素質模型的人力資源管理實踐探索[J].新西部（理論版），2015（10）.