錢(qián)寶山

摘要：城投公司作為基礎(chǔ)性的設(shè)施，對(duì)于提高當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)城市發(fā)展意義重大。但從實(shí)際情況來(lái)看，部分城投公司普遍存在資源利用率低、治理結(jié)構(gòu)不健全等問(wèn)題，影響著城投公司集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。本文從城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題出發(fā)，總結(jié)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效措施。

關(guān)鍵詞：城投公司集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控

一、城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管控制度不完善

城投公司集團(tuán)在使用、管理資金等方面，未建立相對(duì)完善、系統(tǒng)的管控制度，致使公司財(cái)務(wù)管理流于形式；未根據(jù)子公司實(shí)際情況實(shí)施系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，即便部分子公司制定了預(yù)算制度，也未將其落實(shí)到底，或僅停留在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)成果的分析和比對(duì)上，導(dǎo)致無(wú)法深層次地分析財(cái)務(wù)問(wèn)題，影響財(cái)務(wù)監(jiān)控結(jié)果，降低經(jīng)濟(jì)收益。

（二）缺乏監(jiān)督制約機(jī)制

和其他企業(yè)、公益性的組織不同，城投公司大多由政府出資建設(shè)，且公司內(nèi)部高層管理人員有政府工作背景，相對(duì)重要崗位管理人員直接由政府委派，甚至由政府工作人員兼任。雖城投公司集團(tuán)根據(jù)具體情況建立了管理體制，并設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)，但在日常工作中，城投公司集團(tuán)均兼具市場(chǎng)、行政角色，因工作任務(wù)繁重，為加快工作進(jìn)度，各項(xiàng)目結(jié)束后未檢查、審核，影響工作效果，發(fā)生該現(xiàn)象原因?yàn)橛行ПO(jiān)督、制約機(jī)制缺失。

（三）財(cái)務(wù)部門(mén)不獨(dú)立

一般來(lái)講，城投公司集團(tuán)下的子公司均實(shí)施自主管理模式，無(wú)論是公司的人事部，還是公司的檔案室，高層管理人員均具備自主權(quán)，間接導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)部門(mén)不夠獨(dú)立，再加上集團(tuán)未對(duì)子公司制定完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，也就無(wú)法及時(shí)掌握公司的財(cái)務(wù)信息，從某種程度上影響著公司資源的配置、使用，影響著城投集團(tuán)作用的發(fā)揮。

（四）財(cái)務(wù)權(quán)利分配不合理

城投公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中通常將財(cái)務(wù)決策、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)力掌握在手中，使財(cái)務(wù)管理制度、管理模式過(guò)于統(tǒng)一，雖在子公司經(jīng)營(yíng)行為、集團(tuán)目標(biāo)的貫徹上有著一定的效果，但卻阻礙了子公司的發(fā)展，降低了子公司的經(jīng)濟(jì)效益。若將城投集團(tuán)權(quán)力分散到子公司，極有可能造成權(quán)力分散、無(wú)法管理等情況，影響著財(cái)務(wù)管控工作的正常進(jìn)行。

（五）市政道路建設(shè)、保障性住房建設(shè)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題

因城投集團(tuán)的終極目的是建設(shè)城市的基礎(chǔ)設(shè)施，故財(cái)務(wù)管理中也應(yīng)做好市政道路建設(shè)、保障性住房建設(shè)的財(cái)務(wù)管控工作，以節(jié)約工程建設(shè)費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。但從上述工程的實(shí)際情況來(lái)看，普遍存在財(cái)務(wù)管理意識(shí)不足、不科學(xué)性管理資金的現(xiàn)象，表現(xiàn)為：項(xiàng)目建設(shè)中存在資金被動(dòng)性管理、混亂現(xiàn)象，增加資金流動(dòng)量，影響正常施工；施工期間各部門(mén)缺乏良性溝通，或不存在第三方的審核機(jī)制，影響財(cái)務(wù)管理；施工合同不規(guī)范，霸王條款多，為日后財(cái)務(wù)糾紛埋下隱患；用虛開(kāi)的票據(jù)隱瞞不合理的財(cái)務(wù)支出，未及時(shí)入賬收款，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)虛假，影響財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，造成財(cái)務(wù)管理失利。

（六）融資或投資決策問(wèn)題

城投公司作為預(yù)算外的實(shí)體，能很好地完成城市給它的定位——投資融資平臺(tái)，但實(shí)際的發(fā)展中累積問(wèn)題也比較嚴(yán)重。①因政府事權(quán)、財(cái)權(quán)的不對(duì)稱(chēng)，各項(xiàng)活動(dòng)急需用錢(qián)時(shí)，政府也就很難為城投公司的撥款、補(bǔ)貼提供政策，特別是房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷調(diào)整的階段，間接加大財(cái)政壓力。這種情況下，城投公司的財(cái)政扶持也開(kāi)始降低，甚至被要求增強(qiáng)融資功能來(lái)輔助政府，增加城投公司的融資壓力。②城建基金規(guī)模相對(duì)較小，通常占財(cái)政總收入的5.0%，并將其用于基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)、運(yùn)營(yíng)中，新建項(xiàng)目資金無(wú)法使用，延緩城建速度。總之，因投資、融資問(wèn)題的存在，造成城投公司無(wú)法支撐大量債務(wù)負(fù)擔(dān)，阻礙城投公司發(fā)展。

二、加強(qiáng)城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效措施

（一）完善財(cái)務(wù)管理制度

目前，城投公司集團(tuán)正處于發(fā)展階段，要想保證相應(yīng)工作的順利實(shí)施，首先需根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)情況制定完善的管控制度，這樣不但能發(fā)揮集團(tuán)的調(diào)控作用，還能提高各子公司的工作積極性，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為滿足上述需求，可從以下幾個(gè)方面著手。①健全會(huì)計(jì)制度。城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行審批制度、收支管理制度等，制定符合標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)制度。②健全資金管理制度。城投集團(tuán)需在現(xiàn)金流動(dòng)情況上制定明確的管理制度，并詳細(xì)說(shuō)明資金的審批流程，以滿足統(tǒng)一管理集團(tuán)資金的需求。同時(shí)，動(dòng)態(tài)管理集團(tuán)的資產(chǎn)變動(dòng)情況，按時(shí)或不按時(shí)的進(jìn)行資產(chǎn)的登記、盤(pán)存處理，情況允許時(shí)統(tǒng)一調(diào)控，從而提高資產(chǎn)利用率。③健全財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)，需將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為基準(zhǔn)，并根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，制訂真實(shí)、系統(tǒng)的資源配置方案，保證集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況的動(dòng)態(tài)化管理。另外，通過(guò)預(yù)算機(jī)制的健全，還能明確各子公司領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，將財(cái)務(wù)預(yù)算和公司資金掛鉤，便于提前控制公司財(cái)務(wù)收支，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控效果。④提高財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)。要想提高財(cái)務(wù)管理效果，城投集團(tuán)需招聘綜合素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)的人擔(dān)任管理人員，根據(jù)管理人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握情況制定培訓(xùn)方案，為集團(tuán)培養(yǎng)高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高工作效率。

（二）健全組織治理結(jié)構(gòu)

①建立監(jiān)督體系。城投公司集團(tuán)作為國(guó)有企業(yè)，具有工作量大、責(zé)任重的特征，不但兼顧著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，還接受著來(lái)自當(dāng)?shù)卣谋O(jiān)督。因此，應(yīng)制定相對(duì)合理的組織治理制度、監(jiān)控體系，以更好地接受監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、管理，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。②健全集團(tuán)內(nèi)部的控制制度。首先，完善城投公司集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理制度，加大國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。根據(jù)城投企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)管理情況，建立相對(duì)完善的預(yù)算制度，保證產(chǎn)權(quán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、公開(kāi)化。強(qiáng)化招標(biāo)、投標(biāo)管理，規(guī)范銷(xiāo)售、采購(gòu)行為。其次，加大城投公司集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范管理力度。規(guī)范集團(tuán)對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)的管理，以有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從城投公司集團(tuán)未來(lái)發(fā)展目的出發(fā)，綜合考量財(cái)務(wù)情況、投資情況，明確投資項(xiàng)目權(quán)限，提高投資回報(bào)率。最后，做好集團(tuán)內(nèi)部審核、外部審計(jì)工作。將城投集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控作為核心，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決潛在性問(wèn)題，提高集團(tuán)內(nèi)部人員的財(cái)務(wù)管控意識(shí)；建立符合標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部審計(jì)制度，重視集團(tuán)的年度審計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)算審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)等工作；根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況設(shè)立審計(jì)部門(mén)，按時(shí)開(kāi)展財(cái)務(wù)審計(jì)工作，并將審計(jì)結(jié)果和集團(tuán)績(jī)效考核掛鉤，以在規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部、外部經(jīng)營(yíng)行為的同時(shí)，增強(qiáng)工作質(zhì)量。

（三）集中控制財(cái)務(wù)，完善信息監(jiān)控系統(tǒng)

實(shí)行子公司的財(cái)務(wù)管理委派制，接受來(lái)自集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的監(jiān)管，按時(shí)輪崗、考核；被委派到子公司的人員應(yīng)按時(shí)開(kāi)展財(cái)務(wù)管控活動(dòng)，參與到公司的重大決策中；將集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置等決策落實(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算中，加大子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)管力度，及時(shí)審核子公司財(cái)務(wù)報(bào)表，并按時(shí)匯報(bào)至集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)。另外，完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度監(jiān)管體系，加大財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，保證財(cái)務(wù)信息的公開(kāi)、透明。為更好地保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控作用，城投集團(tuán)需制定相對(duì)完善、合理的信息報(bào)告，比如財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)部門(mén)做好會(huì)計(jì)報(bào)表的填報(bào)工作；及時(shí)向集團(tuán)上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，分析財(cái)務(wù)報(bào)告，以費(fèi)用變動(dòng)、凈資產(chǎn)收益率、公司經(jīng)營(yíng)情況等內(nèi)容為主，認(rèn)真分析公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中的潛在性問(wèn)題，并制定行之有效的措施。

（四）制定分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的管控模式

城投集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中，子公司的形成主要包括這樣幾個(gè)方面：第一方面，滿足資源優(yōu)化、整合需求，提高工作效率；第二方面，擴(kuò)大集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍，提高經(jīng)濟(jì)效益。為更好地提高財(cái)務(wù)管控效果，應(yīng)根據(jù)子公司的形成原因，選擇相對(duì)合適的控制模式：①對(duì)于為融資建立的子公司，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)管理情況，實(shí)施高度分權(quán)的管控模式，伴隨著城投集團(tuán)的不斷發(fā)展，應(yīng)逐步剝離這種類(lèi)型的子公司。②對(duì)于通過(guò)政府整合建立的子公司，集團(tuán)對(duì)其具備完全的管控權(quán)限，故需借助分權(quán)、集權(quán)相結(jié)合的方式管理。同時(shí)，從集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)子公司業(yè)績(jī)，設(shè)定年度考核指標(biāo)，將財(cái)務(wù)管控業(yè)績(jī)作為基準(zhǔn)管理。

（五）利用現(xiàn)代化技術(shù)

在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的現(xiàn)階段，各種現(xiàn)代化技術(shù)問(wèn)世，并憑借諸多優(yōu)勢(shì)被用于各領(lǐng)域。財(cái)務(wù)管控作為城投公司管理工作的主要構(gòu)成部分，引用現(xiàn)代化技術(shù)也是非常重要的，比如：根據(jù)城投公司財(cái)務(wù)情況，建立統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)管理軟件、財(cái)務(wù)管理軟件，以在統(tǒng)一管控公司財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)上，提高工作效率。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，城投集團(tuán)作為地方的基礎(chǔ)設(shè)施，做好財(cái)務(wù)管控工作，對(duì)于提高工作效率、促進(jìn)穩(wěn)步發(fā)展意義重大。但從城投集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的實(shí)際情況來(lái)看，普遍存在財(cái)務(wù)權(quán)利分配不合理、財(cái)務(wù)管控制度不完善、財(cái)務(wù)部門(mén)不獨(dú)立、治理結(jié)構(gòu)不健全等問(wèn)題，降低了財(cái)務(wù)管控效果。因此，城投集團(tuán)需加大財(cái)務(wù)管控力度，以健全組織治理結(jié)構(gòu)、完善財(cái)務(wù)管理制度、完善信息監(jiān)控系統(tǒng)等措施管控集團(tuán)財(cái)務(wù)，在擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍、提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的同時(shí)，促進(jìn)城投集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：浙江省象山縣地產(chǎn)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)總公司）