劉曉蕾

摘 要 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展計劃的路線、原則、靈魂與綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展成敗的主要肇因之一。本文以易貝網(wǎng)為研究對象，從市場戰(zhàn)略規(guī)劃和運營戰(zhàn)略規(guī)劃兩方面，深刻剖析了在中國電子商務(wù)環(huán)境下，易貝網(wǎng)從中國最大的在線交易公司，擁有90%的C2C網(wǎng)上市場份額到最終在中國停止?fàn)I運的原因，這對今后在中國市場發(fā)展的電子商務(wù)公司具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞 易貝網(wǎng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 中國模式

易貝網(wǎng)，1995年由皮埃爾·奧米迪亞創(chuàng)立，在全球三十多個國家建立了網(wǎng)站，它的極速擴(kuò)張讓它開始成為國際電子商務(wù)界的代表。中國的第一個C2C網(wǎng)上交易公司易趣網(wǎng)在2003年被易貝網(wǎng)收購，這次收購使易貝網(wǎng)搖身一變，成為最大的在線交易公司，在中國擁有90%的C2C網(wǎng)上市場份額。這個情況一直持續(xù)到淘寶網(wǎng)開始運營。阿里巴巴在2003年5月創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，到2005年，淘寶網(wǎng)已控制67%的市場份額，躍身成為中國C2C市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而易貝網(wǎng)只有29%。易趣與淘寶的公司運營策略有本質(zhì)的差異，本文將從公司戰(zhàn)略規(guī)劃方面分析易貝網(wǎng)在中國電子商務(wù)環(huán)境下失敗的原因，對今后在中國市場發(fā)展的電子商務(wù)公司具有一定的參考意義。

一、易貝網(wǎng)進(jìn)入中國的SWOT分析

按照這種分析模式，易貝網(wǎng)進(jìn)入中國的優(yōu)勢非常明顯，但是易貝網(wǎng)并沒有發(fā)揮自己的長處，而是故步自封，對中國的商業(yè)環(huán)境沒有認(rèn)真考察和研究，失敗在所難免。

二、易貝網(wǎng)的市場進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃

易貝網(wǎng)市場進(jìn)入戰(zhàn)略的制定是基于對中國市場的調(diào)查，相信中國是其未來最重要的市場之一。反思過往進(jìn)入日本市場失敗的主要原因，是由于雅虎更早地進(jìn)入日本市場，導(dǎo)致其在日本已經(jīng)占據(jù)了很大的市場份額。因此，易貝網(wǎng)想要利用“先發(fā)優(yōu)勢戰(zhàn)略”，比其他競爭者更早地進(jìn)入中國市場，從而獲得一定優(yōu)勢。作為第一個進(jìn)入中國市場的國際電子商務(wù)公司，成功地獲得了85%的市場份額。與此同時，對易趣網(wǎng)的收購成為了其進(jìn)入中國市場的另一個戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，易貝網(wǎng)忽略了易趣網(wǎng)在收購之前就開始收費以至于造成大量客戶流失的問題。另外，易貝網(wǎng)在進(jìn)入中國市場之前計劃和規(guī)范了相應(yīng)策略，即采用企業(yè)的資源基礎(chǔ)理論，一切都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化市場策略模式，把企業(yè)看成是資源的集合體，資源可轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)獨特的能力，實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。可是，易貝網(wǎng)對自己的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略過度自信，以至于其運營戰(zhàn)略從未改變過，顯然這很難適應(yīng)中國瞬息萬變的市場形勢。

三、易貝網(wǎng)的運營戰(zhàn)略規(guī)劃

2006年，易貝網(wǎng)決定停止運營在中國的網(wǎng)站。2003年到2006年，僅僅3年的時間讓一個國際互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的大咖在中國受到了暴擊，易貝網(wǎng)不僅在市場戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題，在運營戰(zhàn)略規(guī)劃上更凸顯出其失敗的原因。

其一，易貝網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的管理方式，信息的傳播從公司的高層到低層，決策很大程度上依賴于總部。比如易貝網(wǎng)中國管理公司需要向易貝網(wǎng)美國總部的管理公司報告事項從而讓其協(xié)助做出決策。在進(jìn)入中國市場以后，易貝網(wǎng)延續(xù)著這樣的管理結(jié)構(gòu)，使得不了解中國文化和社會現(xiàn)狀的美國高層決策者做出不適應(yīng)中國當(dāng)?shù)匚幕驼叩臎Q定，嚴(yán)重制約了易貝網(wǎng)的發(fā)展。作為一個全球化公司，易貝網(wǎng)的結(jié)構(gòu)層次有很強的總部控制性。這種結(jié)構(gòu)確實可以有效利用資源，但其缺乏溝通且響應(yīng)外部變化反應(yīng)遲緩，決策集中在總部管理層的少數(shù)人手中。易貝網(wǎng)在中國遭受了這種結(jié)構(gòu)的打擊。例如，易貝網(wǎng)在將易趣網(wǎng)的中國用戶從中國服務(wù)器遷到美國服務(wù)器的那一天網(wǎng)絡(luò)流量下降了一半。然而易貝網(wǎng)的首席執(zhí)行官惠特曼直到她一個月后訪問中國時才知道這個問題。

其二，易貝網(wǎng)市場營銷策略的制定。在2002年，互聯(lián)網(wǎng)在中國是新型事物，大多數(shù)在線用戶的年齡在10到20歲之間，這與易貝網(wǎng)的市場營銷策略（針對20～40歲之間的中產(chǎn)階級女性）嚴(yán)重不符。這些年輕的用戶將更多的時間用在了網(wǎng)絡(luò)聊天和游戲上而非購物。當(dāng)然，這個中產(chǎn)階級人數(shù)也為易貝網(wǎng)提供了機會，因為“臨界質(zhì)量”原理同期存在，新的用戶數(shù)量會跟裂變反應(yīng)一樣爆發(fā)并劇烈拓展?？墒?，他們專注于20～40歲之間的中產(chǎn)階級收入者，他們認(rèn)為這才是中國的主流買家和賣家。僅針對這個小集團(tuán)服務(wù)使他們錯過了更多的潛在客戶。淘寶在大量調(diào)研后得出的結(jié)論是，將目標(biāo)定位與20～30歲受過良好教育的客戶，主要是針對學(xué)生。這些年輕人作為互聯(lián)網(wǎng)活動的主要參與者會跟隨互聯(lián)網(wǎng)活動實現(xiàn)指數(shù)型增長。淘寶和易貝網(wǎng)在客戶定位上的差異加速了易貝網(wǎng)的失敗。

其三，易貝網(wǎng)技術(shù)策略與中國模式不符。首先是支付方式方面的技術(shù)問題。易貝網(wǎng)鼓勵人們使用信用卡支付，而且其支付系統(tǒng)只認(rèn)可國際信用卡，在2003年，中國的信用卡數(shù)量只有300萬張而且很多不能被易貝網(wǎng)認(rèn)可。然后是易貝網(wǎng)缺乏溝通和反應(yīng)遲緩性。易貝網(wǎng)不能提供在線交流的平臺，使得買賣雙方交流滯后，不像阿里巴巴在2004年設(shè)立的阿里旺旺交流系統(tǒng)，易貝網(wǎng)在2005年才制作出”SKYPE”，這種滯后性對其打擊是很嚴(yán)重的。與此同時，易貝網(wǎng)的認(rèn)可驗證系統(tǒng)也存在問題，表明其并沒有認(rèn)真研究中國的本土文化。易貝網(wǎng)用國際信用卡或手機號碼來驗證客戶個人信息，然而，當(dāng)時的中國手機號碼并非是實名制的，人們可以隨意更換自己的號碼，所以易貝網(wǎng)的認(rèn)可驗證系統(tǒng)在中國是行不通的。

（作者單位為哈爾濱工程大學(xué)青島船舶科技有限公司）