[口述前記]

蔡來興，1942年6月生。1978年進入市計劃委員會，先后在綜合處和市計劃經(jīng)濟研究所工作。1991年6月至1992年8月，擔任市計劃委員會副主任兼浦東開發(fā)辦副主任。1992年8月至1995年9月，擔任市政府副秘書長兼市政府研究室主任，1994年12月至1995年4月任市委副秘書長。1995年5月至2008年4月，擔任上海實業(yè)（集團）有限公司董事長，兼任總裁、黨委書記等職。任職期間，按照市委市政府的要求，推動上實集團在香港“紅籌上市”，并實現(xiàn)跨越式發(fā)展。2008年退休后，受聘國務(wù)院參事室，從事宏觀戰(zhàn)略研究工作。

為實施上海市委、市政府走出去戰(zhàn)略，聯(lián)手上海一批大集團，抱團出海開發(fā)明珠項目，發(fā)揮好上海企業(yè)走出去的排頭兵作用。

2007年8月14日，我陪同日本環(huán)球金融中心大股東、日本森大廈董事長森稔拜訪時任上海市委書記習近平同志。我特意早到，先向習書記簡要報告了投資在圣彼得堡市波羅的海明珠項目情況，并請領(lǐng)導擇時來項目現(xiàn)場視察。習書記說，我下半年一定要去現(xiàn)場看看，了解上海大企業(yè)抱團走出去的情況。2010年10月22日，時任國家副主席習近平視察了明珠項目，在充分肯定項目取得成績的同時，回國后還不忘幫明珠項目解決一些實際困難。我又匯報了崇明東灘項目情況，習書記講，上海實業(yè)作為國有大企業(yè)，近十年來不受外界大搞房地產(chǎn)開發(fā)熱的干擾，耐住寂寞，為上海守住一方凈土，不容易。

上實控股紅籌上市后，在黃菊、匡迪等市委市府主要領(lǐng)導直接推動下，于1996年9月5日完成了上實集團與上海海外公司及其下屬五大境外集團公司大聯(lián)合，并建立了9大地區(qū)總部，基本完成了在全球主要市場的戰(zhàn)略布局。大聯(lián)合后，我兼任上海海外公司董事長、黨委書記，原有海外公司領(lǐng)導班子全部留任，海外原有各大集團主要領(lǐng)導繼續(xù)主持各海外集團工作，大家同舟共濟，繼續(xù)為上海企業(yè)走出去而團結(jié)奮斗，共同尋找加快海外發(fā)展的突破口。集團總裁王榮峰、集團海外公司董事長包季鳴在組織協(xié)調(diào)各海外公司發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。

2003年中國商務(wù)部呂福源部長在圣彼得堡視察“上海貿(mào)易中心”，提出上海應(yīng)在中俄兩國貿(mào)易發(fā)展過程中發(fā)揮重要作用。根據(jù)市領(lǐng)導的指示，要我牽頭組織上海大公司共同考察圣彼得堡市的投資機會。在此基礎(chǔ)上，集團組織專門班子，多次赴圣彼得堡市考察，落實投資項目，聘請中國國際投資咨詢公司進行考察論證，組織國際規(guī)劃競標，組建投資主體等各項準備工作，并于2005年5月14日在韓正市長和圣彼得堡馬特延維科市長見證下，由上海多家國有大集團聯(lián)合組建的海外聯(lián)合投資股份公司（簡稱海聯(lián)投）與圣彼得堡市資產(chǎn)管理委員會簽署了《波羅的海明珠項目投資協(xié)議》，標志著項目開始了啟動階段。

隨后，我們積極努力，為明珠項目實質(zhì)性開發(fā)建設(shè)創(chuàng)造基本條件，重點做了三件事：一是與圣彼得堡市進行商業(yè)談判；二是落實國家進出口銀行5億美元的中長期低息貸款；三是組建落實開發(fā)建設(shè)團隊。2005年6月9日，中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理曾培炎出席圣彼得堡“波羅的海明珠”項目奠基典禮，標志著項目正式進入開發(fā)建設(shè)階段。

明珠項目首期開發(fā)確定以建設(shè)商務(wù)中心為重點，同時進行園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施、公用配套設(shè)施和首期住宅建設(shè)。作為園區(qū)標志性建筑的商務(wù)中心，按俄羅斯的慣例，建設(shè)周期至少要二至三年。我們從2006年5月園區(qū)開工，到2007年6月9日國務(wù)院吳儀副總理和上海市韓正市長出席商務(wù)中心落成儀式，相隔只有13個月，除了項目論證、方案設(shè)計外，實際建設(shè)時間只有半年多。圣彼得堡市建筑精美絕倫，但我們的商務(wù)中心以其獨特的建筑外型，現(xiàn)代的建筑風格和極短的建設(shè)周期創(chuàng)造了奇跡，在當?shù)匾鹆撕艽笳鸷常ケ说帽な旭R特延維科市長要求該市領(lǐng)導都來參觀，為明珠項目博得了頭彩。

明珠項目拓寬了中俄經(jīng)貿(mào)合作的內(nèi)涵，改變了長期以來不合理的經(jīng)貿(mào)合作結(jié)構(gòu)，密切了中俄戰(zhàn)略合作關(guān)系，受到雙方高層的高度重視。明珠項目啟動后，中俄兩國元首、總理和高層領(lǐng)導人參與明珠項目有關(guān)活動，層次之高，密度之頻繁，都是前所未有的。在項目開發(fā)建設(shè)過程中，還得到黨和國家領(lǐng)導，以及國務(wù)院有關(guān)部委辦、中國進出口銀行的全力支持。全國人大常委會委員長吳邦國多次聽取匯報。2004年5月27日，正在俄羅斯圣彼得堡市訪問的吳邦國委員長會見馬特維延科市長時，表達了對明珠項目的支持。2005年2月12日，吳邦國委員長赴上實東灘視察時，又聽取了明珠項目的匯報，再次對項目予以肯定，并囑咐碰到什么困難，他隨時幫助協(xié)調(diào)。2006年3月21日，胡錦濤主席和俄羅斯總統(tǒng)普京共同見證了海聯(lián)投、中國進出口銀行與圣彼得堡市共同簽署的項目戰(zhàn)略合作協(xié)議。4個月之后，胡錦濤主席又來到了項目現(xiàn)場視察，聽取了匯報，并與公司全體員工一一握手。韓正、蔣以任、周禹鵬等上海市領(lǐng)導為項目傾注了大量心血。參與項目開發(fā)建設(shè)的各大集團，自始至終，不離不棄，團結(jié)奮斗。以上實集團海外公司董事長包季鳴為總牽頭，在各大集團派出的陳俊民、許敬、姚建平、王昌達并肩作戰(zhàn)下，與集團派出的曲滋海、金重源、董建明、李波等，組成了強有力的現(xiàn)場領(lǐng)導班子，長期堅守陣地，攻堅克難，為中國優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)走出去，探索新路，發(fā)揮堅強核心作用。

明珠項目戰(zhàn)略意義、示范意義重大，同時對我國正在開展的“一帶一路”建設(shè)，也很有借鑒和啟迪作用。前不久，我們幾位退下來的老同志，相隔8年，自費組團再赴明珠項目現(xiàn)場參觀，看到沿彼得大道住宅建筑群巍然林立，壯觀大氣，商務(wù)中心、商業(yè)廣場及學校配套齊全，社會反響良好，令人振奮。但是，從2008年以來，俄羅斯連續(xù)遭遇世界金融危機和西方嚴厲制裁的沖擊，當?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)進入寒冬期，給正在進入大規(guī)模開發(fā)建設(shè)的明珠項目帶來新的困難和挑戰(zhàn)。面對十分困難的外部環(huán)境，在海聯(lián)投董事會和上實集團堅強領(lǐng)導下，以蘇霖、汪良俊為首的明珠項目核心團隊，處變不驚，頑強拼搏，正在采取一系列重大措施，為奪取全面勝利而努力而奮斗，衷心的向他們表示欽佩。

上實集團紅籌上市后，在高速發(fā)展進程中，經(jīng)受了多起重大突發(fā)事件的嚴峻挑戰(zhàn)。不斷強化危機意識，不斷強化重大風險管控能力，已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的壓艙石。特別是應(yīng)對亞洲金融危機事件，讓我們尤其記憶猶新。

1997年香港回歸不久，隨著泰銖的大幅貶值，一場猛烈而持久的金融風暴席卷亞洲。特別是發(fā)生“廣信事件”和“粵海事件”之后，香港廣大中資企業(yè)面臨著“三信”（信任、信用、信心）危機和外資銀行紛紛抽資的巨大壓力。當年，上實集團適逢還債“小高峰”，全年要還本付息2億美元，而被銀行抽走的資金達3億美元。當時，集團下屬一家三級公司，有一筆50萬美元貿(mào)易往來周轉(zhuǎn)借款要到期，一家外資銀行提前3天來逼債，揚言3天內(nèi)如不還債，要向媒體曝光。動一發(fā)牽全身。在當時十分險惡的形勢下，一旦媒體惡炒，必然引發(fā)各家銀行紛紛逼債，任何一家大公司都難以招架。

市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，面對越來越嚴峻的外部形勢，經(jīng)過執(zhí)董會反復(fù)討論后，對外我們公開向媒體宣示：上實集團所有銀行債務(wù)“一天不拖，一分不少”，按期還本付息；對內(nèi)我們提出“團結(jié)奮斗，共度時艱，開拓創(chuàng)新、穩(wěn)步發(fā)展”的明確方針。同時，在非常時期，立即采取一系列非常措施。

首先，將集團內(nèi)部所有金融資源集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，嚴格控制現(xiàn)金流出，確保所有企業(yè)債務(wù)的按期還本付息。其次，用創(chuàng)新思維，千方百計擴大融資能力。當時，按常規(guī)融資，土地抵押打?qū)φ?，股票?折，還借不到錢的十分困難情況下，我們積極探索與公司股本相結(jié)合的融資新途徑。經(jīng)過一年多努力，上實集團通過發(fā)行可交換債券，股票交換貸款等多種渠道，成功增加現(xiàn)金流約5億美元，其中一筆發(fā)行1.5億美元票面利息為1%的5年期可交換債券，成為金融危機后香港第一家在國際資本市場成功發(fā)行債券的企業(yè)。還有，集團舉一反三，借此“下重藥療傷”，從1998年初以來，先后提出8條管控債務(wù)及14條加強控制預(yù)算的措施。1998年底，又成立“預(yù)算控制和資金平衡委員會”、“投資預(yù)審委員會”、“企業(yè)整頓委員會”3個專業(yè)機構(gòu)，嚴格把關(guān)，有效控制投資規(guī)模與投資導向，提高投資效率。1999年初，又通過改變大項目開發(fā)思路，通過與香港長江實業(yè)和新世界等兩家本地大地產(chǎn)商共同開發(fā)原土瓜灣工業(yè)用地，又增加了25億港元的現(xiàn)金收入。通過采取上述一系列重大舉措，上實集團不僅信守“一天不拖，一分不少”諾言，如期償還了所有到期的債務(wù)，年終集團報表上還有10億美元現(xiàn)金，受到香港和國際金融市場的廣泛好評。也就是這一年，由于壓力過大，我、陳偉恕和卓福民三位在第一線的高管，都先后發(fā)了胃病，我還患上了高血壓癥。

在最困難歲月里，我特別要感謝一位香港金融界泰斗——利國偉老先生。1994年，我陪同徐匡迪市長赴港交流“滬港21世紀發(fā)展戰(zhàn)略”。我代表上海，利國偉先生代表香港，分別做了各自21世紀發(fā)展戰(zhàn)略報告，就此相識相知。1996年上實紅籌上市后，我特聘利國偉先生為上實控股首席獨立董事，他欣然允諾。亞洲金融危機越演越烈，在我們?nèi)谫Y最困難的時刻，我只得求助于他。那天上午我打電話給他，請他幫忙借3000萬美元。利老在電話中說，他因年事已高，已卸任恒生銀行董事長，改任顧問。上午他剛從歐洲返港，但表示下午即去銀行，讓我等他電話。他擔任上實控股獨立董事多年，深知上實集團實力雄厚、信用卓著，平常借十億、二十億港元很容易，現(xiàn)在找他一定十分急用。老先生年近八旬，不顧旅途勞頓，下午即趕去銀行，及時給我回了電話。他一開口就講，我已與公司商量過了，同意借款3000萬美元，你們下午立即來辦理借款手續(xù)。聽到這個信息，我們深為感動。在當時信用嚴重缺失，借100萬美元都十分困難情況下，我深知這是他在為我們背書，信任是何等珍貴，這情懷是何等深厚?。∪藗兂Ｕf，銀行都是勢利眼，晴天打雨傘，雨天收雨傘，但也有雨中幫你打傘，雪中送炭的。從此集團內(nèi)部形成共識，以后銀團貸款，在同等條件下，一定首先由恒生銀行作為牽頭行，恒生不愿意做了，再請其他銀行。

上實集團是上海市政府全資控股公司，市主要領(lǐng)導一再叮囑，要充分利用總部在香港的有利條件，以建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度為抓手，勇于改革、敢于創(chuàng)新，為上海國企深化改革提供新鮮經(jīng)驗。上實控股紅籌上市后，我們圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在國企深化改革上做了多方面的嘗試和努力。

一是改革企業(yè)資源的配置方式，增強境外國企按市場化原則自主配置資源的能力。首先，增強企業(yè)直接配置人力資源的能力。過去所有干部都由市里統(tǒng)一調(diào)配，與上實集團是借調(diào)關(guān)系，借調(diào)期滿回原單位，人才留不下來。改革后，除市管干部外，其他干部都由上實集團自主招聘，關(guān)系直接轉(zhuǎn)到上實名下，升遷由上實負責，這有利于人才不斷積累、沉淀，保持發(fā)展的可持續(xù)。其次，增強融投資決策權(quán)力。過去融投資都要走復(fù)雜的審批程序。改革后，除國家規(guī)定必須審批外，市里把最終決策權(quán)盡可能下放給上實集團，由董事會和行政班子自主決定。再次，增強薪酬分配權(quán)。過去，分配上基本參照機關(guān)辦法，搞平均主義“大鍋飯”。改革后，市里明確提出，上實集團分配要“港事港辦”，向當?shù)仄髽I(yè)靠，由公司董事會自主決定薪酬和獎勵分配。

二是建立企業(yè)內(nèi)部的制衡機制，克服國有企業(yè)少數(shù)人權(quán)力太大，缺少有效的制衡，常造成重大決策失誤的嚴重弊端。為此我們按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，報經(jīng)市委、市政府主要領(lǐng)導同意，聘請李嘉誠、邵逸夫、郭鶴年、唐翔千、榮智健、羅康瑞、陳啟宗、鄭海泉8位高級顧問，聘請利國偉、梁振英、李業(yè)廣、羅嘉瑞、吳家偉、梁伯韜6位資深獨立董事，可謂香港上市公司最強大的外聘團隊之一，為集團重大決策咨詢把關(guān)，防止重大決策失誤。集團成立了一批專業(yè)委員會，重大決策必須經(jīng)專業(yè)委員會討論通過后，才能報集團決策層討論審定，避免個人獨斷獨行。

三是積極嘗試實施期權(quán)激勵。香港作為世界上很成熟的資本市場，不僅有一套非常公開、公平、便捷的上市制度，有一套非常嚴密、嚴厲、健全的監(jiān)管制度，還有一套激勵管理團隊的期權(quán)制度。國際資本市場把是否實行期權(quán)激勵制度，看作上市公司是否值得投資的重要標志之一。上實控股上市后，無論從自身發(fā)展出發(fā)，還是探索國企改革需要，都應(yīng)該力爭實行期權(quán)激勵試點。但我們是境外國企，有自身特點，經(jīng)過反復(fù)研究，確定了三條基本原則：一是必須辦妥國內(nèi)允許試點的程序手續(xù)；二是必須嚴格按香港認購期權(quán)制度規(guī)定辦事；三是必須兼顧香港當?shù)馗吖芎蛢?nèi)派高管及國內(nèi)直接相關(guān)高管的利益。三條缺一不可，否則都辦不成好事。從1996年7月，經(jīng)過市委市政府主要領(lǐng)導批準同意實施期權(quán)計劃開始，到2007年1月，再次經(jīng)過市里批準和上實執(zhí)董會反復(fù)討論，確定總體分配方案，對所有可以享受期權(quán)的干部進行一次性分配，歷時整整11年，在我任內(nèi)圓滿劃上了句號。由于我們充分兼顧各方的利益，最大限度發(fā)揮了期權(quán)制度的激勵作用。

四是培育以改革創(chuàng)新為主旋律的企業(yè)文化。在港13年歷程一再證明，我們加快發(fā)展要靠改革創(chuàng)新，克服困難也要靠改革創(chuàng)新，改革創(chuàng)新是企業(yè)文化的主旋律，是團結(jié)全體員工共同奮斗的旗幟。在集團上下的共同努力下，我們創(chuàng)造了諸多為境內(nèi)外資本市場所稱道的“第一”，推動著集團跨越式發(fā)展。比如，1996年5月30日，上實集團打破借殼上市慣例，把集團境內(nèi)外資產(chǎn)包裝重組，成為內(nèi)地企業(yè)在香港紅籌上市的第一股；1999年12月，分拆杭州青春寶及上海家化組建上實醫(yī)藥科技在香港創(chuàng)業(yè)板上市，成為香港創(chuàng)業(yè)板第一批四家上市公司之一；2001年3月，推動上海家化在上海發(fā)行A股上市，系國內(nèi)第一家化妝品上市公司；2001年11月，集團收購浦東不銹并進行重大資產(chǎn)重組，成功完成中國證券市場開業(yè)以來第一次資產(chǎn)大規(guī)模整體置換案例；2002年8月，推動光明乳業(yè)在上海發(fā)行A股上市，成為核準制以來中外合資企業(yè)上市第一股；2003年5月，上實控股啟動以香港創(chuàng)業(yè)板上市公司上實醫(yī)藥科技私有化和收購上實聯(lián)合控制性股權(quán)為主要內(nèi)容的醫(yī)藥業(yè)務(wù)整合、重組，創(chuàng)下滬港資本市場大規(guī)模互動重組的第一例；2003年6月，推動聯(lián)華超市在香港上市，成為首家上海本地國企和第一家內(nèi)地零售連鎖企業(yè)在港發(fā)行H股；2004年3月，集團作為單一最大股東的中芯國際在紐約和香港兩地掛牌上市，成為我國第一家在境外上市的半導體制造企業(yè)；集團參與投資的攜程旅行網(wǎng)是中國最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，也是中國旅游業(yè)在美國納斯達克上市的第一家公司；集團作為最大單一股東的海通證券，在港成功以H股上市，創(chuàng)造了集團系上市公司境外募資金額第一大；上實集團聯(lián)合百聯(lián)、錦江國際、綠地、上海工業(yè)投資、上海建工、愛建等上海七大優(yōu)勢企業(yè)集團在俄羅斯圣彼得堡市投資開發(fā)的波羅的海明珠項目，是上海對外投資最大的項目，也是上海優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)第一個抱團“走出去”的項目；集團打通內(nèi)外資本市場，1995年至2007年，粗略估計，從境外融資達400億元，用于國內(nèi)建設(shè)和發(fā)展，成為上海企業(yè)中利用外資規(guī)模第一大的通道。

國企改革的深化，經(jīng)營方式的變革，使上實集團走上了跨越式發(fā)展的新路。1995年至2007年，集團凈資產(chǎn)從31.05億港元增加至504億港元，合并增幅達1625%；合并稅后利潤從1995年5.44億港元，到2007年增加至41.07億港元，合并增幅達454.49%；2007年底，集團總資產(chǎn)負債率為47.1%，利息覆蓋率4.95倍，總資產(chǎn)已近千億。在香港中資企業(yè)中，過去唯有財大氣粗的四大央企資產(chǎn)規(guī)模超千億。從“一本掛歷、一袋味精、一包香煙”起家的上實集團紅籌上市后，短短十多年，也進入千億級中資企業(yè)俱樂部，綜合實力在駐港各省市“窗口公司”中名列前茅，并成為上海在境內(nèi)外擁有最多上市公司和境外綜合實力最強的跨國集團，實現(xiàn)了上海市委市府提出的上實集團綜合實力要與上海在全國地位相適應(yīng)的要求。

回顧紅籌上市的歷程，上實集團能夠取得這些發(fā)展成績，要感謝我們國家正處在改革開放創(chuàng)新的好時代，感謝上海市歷屆市委市政府的堅強領(lǐng)導。從我們到上實集團報到，接受紅籌上市任務(wù)開始，不管我們遇到什么困難和挑戰(zhàn)，黃菊書記、徐匡迪市長自始至終都以領(lǐng)導人特有的戰(zhàn)略眼光、堅定的革命意志，敢于擔當?shù)木窈颓笳鎰?wù)實的作風，鼓勵我們，指明解決問題的方向，給我們以信心和力量。黃菊同志在京病重住院期間，我去看望他，他還在牽掛著上實集團的發(fā)展。徐匡迪同志實在排不出時間聽我匯報工作，他會講，我們一起吃工作午餐，邊吃邊商量。一樁樁、一件件，歷歷在目，終生難忘。當時，上海市委市府做出重大決定后，都請韓正同志主持協(xié)調(diào)工作。韓正同志從擔任市政府副秘書長兼計委主任開始，就受市主要領(lǐng)導委托，參與上實集團紅籌上市全球路演。上實集團在改革開放發(fā)展中遇到的重大難題，都是韓正同志到第一線統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，幫助我們排除困難。上實集團紅籌上市20年，韓正同志關(guān)心、支持和指導了20年?？梢院敛豢鋸埖刂v，沒有歷屆市委市政府的正確領(lǐng)導和各方的全力支持，上實集團不可能有今天。

歲月荏苒，光陰似箭。我退下來后，欣喜地看到，在滕一龍董事長、王偉董事長帶領(lǐng)下的上實集團，不斷有新的更大的發(fā)展，這個鐵打的營盤更強大，更堅固了！