杜輝

COD業(yè)務不僅沒能為星晨急便帶來現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽的最大殺手，也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

“公司解散了，阿里的7000萬、我的5000萬全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有領工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。”

陳平在2012年3月的一個晚上發(fā)了這樣一條微博，之后沉默許久。

微博中的“公司”便是他二次創(chuàng)業(yè)的星辰急便速遞公司，而這條微博的發(fā)出，也被認為是在宣告星辰急便的落幕。

陳平對媒體承認，自己在擴張速度、管理上有諸多問題，最終導致公司資金鏈斷裂。星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達。這個與宅急送一樣有著日式風格名字和創(chuàng)始人的企業(yè)，卻有著不同的結(jié)局。

占領“別人做不到的地方”

2008年，50歲的陳平離開與兩位哥哥一同創(chuàng)業(yè)15年的宅急送快運公司，憑借其15年的快遞業(yè)管理經(jīng)驗，陳平創(chuàng)辦星晨急便并不意外。

早在2008年金融危機爆發(fā)前，陳平已經(jīng)意識到過去十余年宅急送賴以生存的B2B項目物流的好日子到頭了，未來是“2C”的時代，一個簡單的轉(zhuǎn)換，帶來的會是呈幾何倍數(shù)增長的物流需求。在星晨急便二次創(chuàng)業(yè)時，陳平又意識到，電子商務的崛起會帶來巨大的落地配送需求，打造中國最大最開放的“云快遞”平臺成為星辰急便的戰(zhàn)略方向。

為此，星晨急便做起了倉儲，2010年3月在全國建立了5個規(guī)模都在四五千平米左右的倉庫。然而，半年后便相繼關門。以當時的凡客為例，一個兩萬平米的倉庫至少有300個員工，傳統(tǒng)倉儲最多七八個操作流程，為電商物流服務的倉儲流程則多達20個環(huán)節(jié)。復雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平徹底放棄了倉儲服務，就此，“云物流”也只能“飄在空中”。

于是，星晨急便又回到做“物流產(chǎn)品”這條老路上來，問題是這條路上已經(jīng)擠滿了太多的競爭對手，要想突圍還得另辟蹊徑。

當時，盡管大、中城市甚至發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已被各大快遞公司搶占完畢，但除了EMS，能做到覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡的快遞公司仍然缺位，“別人做不到的地方，我們?nèi)プ觥?，陳平一語豪言又將公司帶入轉(zhuǎn)型之路。

若想覆蓋遠郊區(qū)縣，成本高、收益低。這些地區(qū)偏遠路遙，油費、路費、人力和時間成本都大大高于城市，訂單數(shù)量卻寥寥可數(shù)，加之上游B2C電商都在拼命壓低物流配送的價格，做這些業(yè)務不僅利潤太低，吃力還不討好。

不過既然定了方向，就要走下去。星晨急便降低成本的方法，是打“錯位戰(zhàn)術”，把人力集中在B2C網(wǎng)站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區(qū)，比如有100人的直營團隊覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。和大快遞公司形成差異化，和B2C網(wǎng)站形成互補，星晨急便在努力尋找差異化競爭的契機。

致命的漏洞

憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號召力，星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點數(shù)量急速擴張。2009年8月，星晨急便才剛剛成立不久，就把配送點做到了在廣東、浙江、江蘇三個省份的鄉(xiāng)級無盲區(qū)。次年，星晨急便已實現(xiàn)14個省、直轄市下轄的52個地級城市，170個區(qū)縣的全覆蓋。

資本的介入，更是加速了星晨急便的擴張。

2010年3月，阿里巴巴集團入股星晨急便，對外宣稱為7000萬元。同時，阿里巴巴明確對星晨提出要求，要其在規(guī)定時間內(nèi)“增加三倍的加盟商”。

于是，到了2011年末，星晨急便已發(fā)展為擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點數(shù)量3800多個，員工28100名，機動車5000輛，摩托車19000輛，日處理業(yè)務量13萬票的大型全國快遞連鎖企業(yè)，2011年全網(wǎng)營業(yè)額達7.5億元。此時距離公司成立還不到三年。

可以對比的是，做了十幾年的中通快遞，彼時分撥中心不過43個，服務網(wǎng)點3000余個，員工3.5萬人，運輸車8000多輛。

據(jù)當時星晨急便廣東一個中轉(zhuǎn)站的負責人透露，陳平曾在一次內(nèi)部講話中說，阿里巴巴投的7000萬元約有5000萬元一直“沒有就位”，也有可能是加盟的速度還沒有達到阿里巴巴的要求。

事實上，星晨急便與傳統(tǒng)快遞企業(yè)最大的不同，就是它專做B2C物流服務，而其中有80%的業(yè)務涉及代收貨款服務（COD）。COD業(yè)務指收貨人支付現(xiàn)金后，賣方才交貨，而貨款由物流方代收后付給賣方，物流方從中收取5%左右的費用作為回報。

按理說這的確是星晨急便一個很好的利潤點，但在快速擴張、加盟管理不善的基礎上，代收貨款就變質(zhì)成一個致命的漏洞。

星晨急便的COD業(yè)務一般是在替客戶送達貨物后代為收款，隨后在5個工作日內(nèi)返款給客戶。但是，由于落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個環(huán)節(jié)很難把握。在加盟商利潤降低、星晨急便管理混亂的情況越來越嚴重的時候，加盟商紛紛采取扣押代收貨款的行為，導致星晨急便出現(xiàn)高達數(shù)千萬元的巨大資金缺口。因此，這個業(yè)務不僅沒能為星晨急便帶來現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽的最大殺手，也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因，這也印證了陳平微博中的那句“現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還?！?/p>

既是榜樣，也是教訓

一家公司運作至此，管理之混亂可想而知。而這一切，很大程度上源自盲目、倉促的大規(guī)模招商加盟。說陳平不想管理好，是不公平的。但是在短時間內(nèi)擴充如此多的加盟商，又缺乏統(tǒng)一的、嚴格執(zhí)行的篩選標準，管理流程、溝通渠道、監(jiān)督人員全部缺位，他想要管理好，也是力不從心的。

浙江慈溪有一位小型加盟商，加盟星晨急便3個月，保證金交了1.25萬元，加盟費2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號賺大錢，沒想到業(yè)務量少到不敢相信。兩三天才來五六件貨，也沒有自己的貨車，都是用別的快遞車發(fā)過來。不僅沒賺錢，連本錢都收不回來。

“這就是星晨急便大肆擴張的另一個致命弊端，盲目覆蓋”，中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇認為。陳平把物流覆蓋到了“別人做不到的地方”，可步子邁得太大，缺少前期調(diào)研，又沒有合理的發(fā)展規(guī)劃，同時也覆蓋了很多“電商做不到的地方”，或者是電商訂單很少的地方。即使有訂單，也是電商認為沒利潤而從自建物流扔給星晨急便的“雞肋”，基本上是做一票虧損一票。這樣一來，加盟商也是受害者，沒生意沒利潤，很多地區(qū)的加盟商只好同時運營其他快遞公司的業(yè)務，星晨急便反過來又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣貨、扣款等情況越發(fā)嚴重，星晨急便的資金鏈逐漸惡化，公司架構(gòu)和管理上也呈現(xiàn)分崩離析之勢。

“再給我3年，我一定會摸索、建立較好的物流快遞商業(yè)模式，我會一直在物流快遞業(yè)領域慢慢耕耘。”作為中國快遞業(yè)成長的見證人，陳平既是榜樣，也是教訓。