栗建

爭奪未來公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和顛覆性增長主導(dǎo)權(quán)的競爭才剛剛開始。

當(dāng)可口可樂宣布取消首席營銷官（CMO）時，人們也許會想起物理學(xué)家馬克斯·普朗克的一句名言：科學(xué)在一次次葬禮中進步。

這一屆被降權(quán)甚至被奪權(quán)的CMO們面臨的挑戰(zhàn)是，他們會不會是以顛覆性增長為核心的新商業(yè)模式的殉葬品，或者是首席增長官（CGO，Chief Growth Officer）晉級上位的墊腳石。

3月，可口可樂對外發(fā)布了全球領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整的重大新聞。相比James Quincey將于5月1日正式掌舵可口可樂的動向，外界更關(guān)注可口可樂不再設(shè)立 CMO 一職，而是由新設(shè)的首席增長官（Chief Growth Officer）來領(lǐng)導(dǎo)和整合全球市場營銷、用戶體驗、商業(yè)運營以及公司戰(zhàn)略的大動作?？煽诳蓸稢GO 一職由來自業(yè)務(wù)部門的前可口可樂墨西哥業(yè)務(wù)總裁 Francisco Crespo 擔(dān)任，并直接向 CEO 匯報工作。

當(dāng)傳統(tǒng)的增長模式遭遇瓶頸，正在經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快消公司紛紛換上了CGO，希望借助他們讓傳統(tǒng)的飲料和餅干公司轉(zhuǎn)型為新型科技和互聯(lián)網(wǎng)公司。

除了可口可樂之外，全球營銷的大玩家們高露潔—棕欖（Colgate-Palmolive）、億滋國際（Mondelēz）、Coty、家樂氏（Kellogg Company）、Hersey等公司都已經(jīng)設(shè)立了首席增長官的職位。

在新設(shè)這一職位之后，即使CMO的職位得以保留，比如億滋國際的CMO Dana Anderson， 但CMO們可能會被降級，頂頭上司從CEO變成CGO，成為CGO直接領(lǐng)導(dǎo)的對象。

CMO們要被干掉了嗎？這一問題正如咨詢公司能否代替4A公司，CDO能否代替CIO，雖然情勢稍顯，但結(jié)論尚早。爭奪未來公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和顛覆性增長主導(dǎo)權(quán)的競爭才剛剛開始。

何況，被寄予厚望的CGO不但有“逼宮”CEO和掣肘CFO的尷尬，而且過去的幾年里上任的CGO們也鮮有妙手大招來延緩億滋或者家樂氏等公司業(yè)績下滑的頹勢。

這個鍋CMO背不背

2017，是一個政治概念上的大年，也是一個經(jīng)濟和商業(yè)概念上的大年。變革的浪潮不僅帶來新的技術(shù)體系和增長模式，也帶來了新的組織和管理模式。從實習(xí)生到CEO、從工程師到客戶專員，每一個職業(yè)都在尋找定位和轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)歷尷尬和陣痛。

CMO的尷尬和陣痛來的更猛烈些。 埃森哲最近的《公司領(lǐng)導(dǎo)者的顛覆性增長機會（The C-level Disruptive Growth Opportunity）》報告顯示，CMO是公司業(yè)務(wù)增長的“背鍋俠”。在這份報告中，40%的企業(yè)CEO認為當(dāng)企業(yè)沒有完成既定的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)時，CMO是第一個需要承擔(dān)責(zé)任卷鋪蓋走人的人。

在“顛覆”成為常態(tài)的市場上，大公司一方面面臨快公司和酷公司的顛覆性競爭，另一方面面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長乏力的挑戰(zhàn)。

雖然持續(xù)性的漸進性增長（Incremental Growth）依然可以維持公司未來1個或者兩個財年的運轉(zhuǎn)和生存，但顛覆性增長（Disruptive Growth）才是確保公司能否在未來3年甚至5年內(nèi)保持競爭力的關(guān)鍵。事實上，接近一半（44%）的CEO認為顛覆性增長是企業(yè)成長中極為重要的戰(zhàn)略議題。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的顛覆性創(chuàng)新理論認為，公司在尋求新的增長業(yè)務(wù)時，往往有兩種選擇。一種選擇是通過持續(xù)創(chuàng)新（Sustaining Innovation），從市場領(lǐng)導(dǎo)者手中搶奪現(xiàn)有市場。另一種選擇是，通過顛覆性創(chuàng)新（Disruptive Innovation），顛覆性創(chuàng)新或者開辟新的市場，或者扎根于那些現(xiàn)有產(chǎn)品的最差顧客群。顛覆性創(chuàng)新又有兩個類型。第一個類型是通過鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品沒有服務(wù)到的顧客群體從而產(chǎn)生新的市場，第二種類型是競爭現(xiàn)有產(chǎn)品市場上的低端消費者。

顛覆性增長則更加包容和寬泛。小到和創(chuàng)業(yè)公司合作開發(fā)新產(chǎn)品到“成為XX領(lǐng)域的Uber”都是顛覆性增長的例子。顛覆性增長的一極是“外顯”的品牌和消費者體驗，另一極是“內(nèi)在”的數(shù)據(jù)、算法和商業(yè)轉(zhuǎn)型。

在現(xiàn)在這個階段，熟悉市場趨勢和用戶體驗，并掌握數(shù)字營銷和互動渠道的CMO被認為是推動顛覆性增長的不二人選。埃森哲的報告顯示，50%的CEO認為他們的CMO是顛覆性增長的主要推動者。CEO認為CMO應(yīng)該為公司顛覆性增長負責(zé)并承擔(dān)風(fēng)險。

但顛覆性創(chuàng)新并非CMO的“主權(quán)領(lǐng)土”，而是一塊多國共管的新大陸。公司里新設(shè)的那些以C字打頭的職位，包括首席數(shù)字官（Chief Digital Officer）、首席體驗官（Chief Experience Officer）、首席顧客服務(wù)官（Chief Customer Officer），甚至轉(zhuǎn)型中的CIO和首席數(shù)字官（Chief Data Officer）們都有推動顛覆性增長的權(quán)力和能力。一件事情，所有人都負責(zé)，那就等于沒有人負責(zé)。

即使解決了“無主之地”的管轄和治理問題，CMO也面臨著思維和角色轉(zhuǎn)換的難題。CMO們或者出身于廣告公關(guān)，或者從市場營銷垂直條線上晉升，他們還沒有準(zhǔn)備好成為顛覆式增長的主要推手。根據(jù)埃森哲的調(diào)查數(shù)據(jù)，只有30%的CMO認為他們是給力的市場營銷創(chuàng)新者。同時CMO的60%的時間都花在傳統(tǒng)的市場營銷活動上，只有37%的時間花在“增長”和“創(chuàng)新”。

同時，超過一半的CMO認為很大一部分的營銷預(yù)算被浪費掉了，也沒有達到業(yè)務(wù)部門期望的效果。無論愿意與否，每一個CMO 都要面臨解答這樣的難題：既然天貓“鉆石展位”和“直通車”的轉(zhuǎn)化率要遠遠高于搜索引擎、貼片視頻和精準(zhǔn)廣告帶來的站外流量，為什么市場部不直接把錢給銷售做電商站內(nèi)投放呢？

前麥肯錫合伙人、《營銷達人的12種武器（The 12 Powers of a Marketing Leader）》的作者Thomas Barta在營銷圈的影響力媒體市場營銷周刊Markeetingweek.com上撰文指出，只要CMO們還是把自己定位成廣告營銷的專家，而不是公司增長的推動者，將來會有更多的CMO職位會消失。而這個空缺，將有CGO甚至CDO們來迅速補上。

領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司Spencer Stuart 2017年3月發(fā)布的全美第13次CMO調(diào)查報告顯示，快消公司CMO的平均任職時間已經(jīng)在過去兩年內(nèi)下降了6個月。咨詢公司Korn Ferry的報告則顯示，大型企業(yè)的CMO的平均任職時間為4.1年，遠遠短于CEO的平均任職時間。

CMO，下一站CGO

那么CMO轉(zhuǎn)型成為CGO的可能性有多大呢？首先，我們要看CGO需要具備什么技能。頂級獵頭公司羅盛咨詢公司（Russell Reynolds Associates）把CGO定位成公司里CEO之外的第二號實權(quán)人物，甚至是CEO的接班人。

CGO不是簡單的CMO的升級版。羅盛咨詢公司在最近的一份報告中認為，CGO將在公司扮演三個最重要的角色：受CEO信任的顧問、具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的品牌建立者，以及協(xié)調(diào)內(nèi)部利益的溝通者。

CGO將向CEO直接匯報，全權(quán)負責(zé)公司的增長戰(zhàn)略并在業(yè)務(wù)部門推行。CGO的戰(zhàn)略重點是長期目標(biāo)，而非短期結(jié)果。CGO將領(lǐng)導(dǎo)并實現(xiàn)跨部門和跨地域的協(xié)作，優(yōu)化資源分配、減少重復(fù)工作，并直接推動創(chuàng)新項目。

家樂氏全球CGO Clive Sirkin說，今天的商業(yè)模式必須立足于了解市場需求并緊跟市場變化。我們的任務(wù)是把相關(guān)的核心部門整合到一起，來實現(xiàn)企業(yè)運行和文化上的轉(zhuǎn)變。

CGO直接領(lǐng)導(dǎo)的部門也要遠遠多于CMO，下屬的職能部門包括創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略，甚至銷售和并購部門。不僅需要領(lǐng)導(dǎo)市場營銷等垂直部門，而且需要領(lǐng)導(dǎo)跨部門的深入?yún)f(xié)作。

CGO的工作性質(zhì)需要CGO不僅要了解營銷和研發(fā)，更要精通企業(yè)業(yè)務(wù)和組織協(xié)調(diào)。ConAgra Foods公司的CGO Darren Serrao說，他的工作就是推動業(yè)務(wù)部門端對端（End-to-End）的顛覆性和非顛覆性增長，而業(yè)務(wù)部門總裁的工作是如何有效地組織實施這些戰(zhàn)略和策略。

在這個意義上，企業(yè)的CGO一般由全球重點市場或區(qū)域的區(qū)域負責(zé)人擔(dān)任，或者要具有某一業(yè)務(wù)部門全球業(yè)務(wù)管理的經(jīng)驗。

這些都是傳統(tǒng)的CMO們所欠缺的。

但CMO成為CGO并非沒有可能。家樂氏全球CGO Clive Sirkin曾經(jīng)是Kimberly-Clark公司的CMO。

但值得注意的是， Clive Sirkin從CMO勝任CGO的最主要因素就是其在擔(dān)任CMO的職位時對顛覆性增長所做的努力。在2015年加入家樂氏之前，Clive Sirkin從2012年開始擔(dān)任Kimberly-Clark的CMO，在此期間，他領(lǐng)導(dǎo)了公司的營銷能力建設(shè)和轉(zhuǎn)型，并積極推動業(yè)務(wù)的成長。2014年，他曾被消費品技術(shù)（Consumer Goods Technology）媒體集團評為年度CMO。

在加入Kimberly-Clark之前，Clive Sirkin曾任咨詢公司Plunger Group的首席咨詢師，幫助CMO們實現(xiàn)從廣告公關(guān)的品牌建設(shè)模式向數(shù)字驅(qū)動數(shù)字商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。

保住頭銜，先要證明價值。