（百色學(xué)院，廣西百色533000）

中小企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計與優(yōu)化
——基于X公司的實證分析

胡優(yōu)玄

（百色學(xué)院，廣西百色533000）

在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)績效評估作為一種先進的管理機制、技術(shù)和工具，對于提升個人、部門、企業(yè)績效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有巨大的推動作用。在企業(yè)的績效評估體系中，績效指標(biāo)選擇、績效標(biāo)準(zhǔn)確定和權(quán)重分配是核心問題。本文通過對X公司的實證分析，對三者的設(shè)計和優(yōu)化做了有益的探索。

中小企業(yè)；績效評估；指標(biāo)體系

績效管理被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)提升管理效能的一把鑰匙，它有助于識別、衡量和開發(fā)員工個人和團隊績效并使之與企業(yè)目標(biāo)保持一致從而實現(xiàn)個人、部門、企業(yè)三者之間良性發(fā)展?？冃гu估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，績效指標(biāo)是其重要抓手。為使績效評估順利開展，績效評估指標(biāo)的設(shè)計和優(yōu)化就顯得尤為關(guān)鍵，它指引著員工的主要工作內(nèi)容和努力方向，左右著部門績效的改良和企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。本文以X企業(yè)為例，從績效指標(biāo)選擇、績效標(biāo)準(zhǔn)確定和權(quán)重分配三個核心要素分析中小企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計與優(yōu)化。

一、公司背景介紹

X公司是一家優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要從事行業(yè)信息化、IT專業(yè)資料服務(wù)和軟件外包服務(wù)及其他技術(shù)服務(wù)，X公司一直處于IT行業(yè)領(lǐng)先地位。X公司目前主要有互動類、技術(shù)管理類和教育培訓(xùn)三大類業(yè)務(wù)，30多個業(yè)務(wù)品種都以“X網(wǎng)”為平臺進行服務(wù)、推廣產(chǎn)品。目前，該公司擁有注冊用戶超過60萬，且每月以4%左右的速遞增長。由于廣告宣傳為X公司的一項重要業(yè)務(wù)，本文主要以X公司的廣告營銷崗位為對象來進行績效評估指標(biāo)體系分析。X公司營銷部共設(shè)營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理和營銷代表三個職位級別且包括廣告營銷組、培訓(xùn)市場組和內(nèi)容營銷組三個部門，共有員工80人，其中廣告營銷組36人，主要負(fù)責(zé)公司商業(yè)性廣告設(shè)計、策劃及推廣，直接由廣告經(jīng)理進行管理。

二、中小企業(yè)績效評估指標(biāo)設(shè)計要點

績效評估指標(biāo)設(shè)計是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評估指標(biāo)設(shè)計科學(xué)與否，關(guān)聯(lián)到績效考核的客觀性，直接關(guān)系到績效目標(biāo)的實現(xiàn)和員工潛能的發(fā)揮。因此，在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，應(yīng)注意把握以下要點。

1、績效指標(biāo)的有效性

績效指標(biāo)是關(guān)于員工工作范圍和工作內(nèi)容的規(guī)范。績效指標(biāo)包括兩方面的內(nèi)容：一是績效指標(biāo)不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)全部包含在績效指標(biāo)中。二是績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍外的工作內(nèi)容不應(yīng)包括在績效指標(biāo)中?？冃е笜?biāo)有效是指員工應(yīng)做的工作與實際所做工作的重疊部分，重疊的面積越大，說明績效指標(biāo)越有效，工作說明書是確定員工績效指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。

2、績效指標(biāo)的明確性

績效指標(biāo)明確性，其一是指其含義的唯一指向性，不會產(chǎn)生歧義，避免考核人員和員工自身產(chǎn)生誤解。例如“廣告質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”應(yīng)區(qū)分清楚“質(zhì)量合格的廣告占已完工廣告還是應(yīng)完工廣告的比率”，理解不同，計算出來的結(jié)果差異較大，因此在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)明確指明其含義。另外，績效考核項目中的工作能力和工作態(tài)度量化難度大或量化成本高，該類指標(biāo)考核時應(yīng)注意績效標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化。其二是指具體性。根據(jù)彼得·德魯克的目標(biāo)管理理論，目標(biāo)設(shè)計越具體越好操作對員工行為的影響力就越大，激勵的效果也越好。因此，指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)明確考核的內(nèi)容，如廣告營銷部營銷代表的“工作能力”可細(xì)分為“職業(yè)道德、責(zé)任感、學(xué)習(xí)能力、文字編寫能力、社交能力”等進行考核。

3、績效指標(biāo)的差異性

它包含兩層含義，一是不同的崗位員工應(yīng)有不同的績效指標(biāo)，以反映工作內(nèi)容的差別。如營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理和營銷代表的績效指標(biāo)有差異。另外，不同員工即便績效指標(biāo)相同，但績效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重應(yīng)當(dāng)不一樣。如“業(yè)績指標(biāo)”其權(quán)重可設(shè)計成“營銷總監(jiān)70%、部門經(jīng)理80%、營銷代表90%”。二是指同一個員工的各項績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重有差異。如營銷代表的業(yè)績指標(biāo)中，廣告設(shè)計收入占60%，實際回款率占15%，廣告推廣的有效性占5%，其差異性體現(xiàn)了員工的工作重心和主要內(nèi)容。

4、績效指標(biāo)的可變性

變化是事物發(fā)展的內(nèi)在需求，績效指標(biāo)要有可變性。一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)隨工作任務(wù)變化而變化。通常情況，下半年特別是年終歲末是工廠的生產(chǎn)旺季，相對于研發(fā)、銷售，生產(chǎn)應(yīng)是重點績效指標(biāo)。二是指在不同的績效周期，各項指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)工作重點的不同而有差異。如下季度公司的重點是“提高廣告質(zhì)量”，那么“客戶滿意度”“客戶保有率”“新客戶增長率”的權(quán)重就應(yīng)有所變化。

三、中小企業(yè)的績效評估指標(biāo)存在的問題

1、績效評估指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉不準(zhǔn)確

在企業(yè)績效評估體系中，績效指標(biāo)的構(gòu)建是關(guān)鍵因素，它是績效考核的晴雨表，績效指標(biāo)的設(shè)置決定著員工工作的主要內(nèi)容和努力方向?？茖W(xué)的績效評估指標(biāo)有利于個人、部門、企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)三者的良性互動。中小企業(yè)囿于自身條件，在實行績效指標(biāo)設(shè)計時通常是參考大企業(yè)的做法或是由企業(yè)核心人員基于經(jīng)驗而構(gòu)建，于是經(jīng)常出現(xiàn)水土不服或局部改善總體無法達(dá)到最優(yōu)，最終影響績效管理目標(biāo)實現(xiàn)。另外，關(guān)鍵指標(biāo)提煉不精確，選擇時有遺漏情況。比如X公司考核廣告營銷代表時，僅將廣告銷售收入作為唯一考量指標(biāo)，其實“實際回款率、宣傳品廣告設(shè)計完成率、廣告推廣的有效性、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶增長率”都應(yīng)該囊括在內(nèi)。

2、績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

績效評估是為實現(xiàn)績效目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，評估指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然體現(xiàn)，二者是手段與目的的關(guān)系。雖然每個部門都有用指標(biāo)標(biāo)識的部門目標(biāo)，但卻很難與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，更多是一套游離于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源系統(tǒng)，經(jīng)常出現(xiàn)部門計劃與企業(yè)計劃不一致，或是出現(xiàn)企業(yè)計劃沒有落實到部門或個人的情況，結(jié)果就是個人、部門績效高而企業(yè)績效沒有改善的情況。根據(jù)目標(biāo)管理，從上至下進行目標(biāo)的層層分解，依次是企業(yè)目標(biāo)-部門目標(biāo)-個人目標(biāo)，下一級的績效指標(biāo)體系應(yīng)為保證上一級的目標(biāo)實現(xiàn)而構(gòu)建，自下而上保證任務(wù)的層層落實，從而通過評估指標(biāo)的完成保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、績效評估認(rèn)識有偏差，評估效果不理想

由于績效管理在我國發(fā)展時間不長，囿于培訓(xùn)機會的缺乏，很多中小企業(yè)的員工認(rèn)為績效考核就是抓住那些績效低下的員工以便克扣工資，誤認(rèn)為是“秋后算賬”的管理手段。因此，在績效考核期間，多數(shù)員工表現(xiàn)出焦慮，一是認(rèn)為績效的好壞影響收入，二是績效成績差面子上過不去，因此，對于績效考核員工或明或暗采取不配合的態(tài)度。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2/3的營銷人員對公司采取的強制分布的業(yè)績考核方法不滿，認(rèn)為沒有根據(jù)地域等不同區(qū)別對待，不通人情且影響組織氛圍。就考核結(jié)果而言，近八成的營銷人員認(rèn)為不客觀，存在主考官偏好行為造成結(jié)果不公平。另外，有六成以上的營銷人員認(rèn)為年底獎金多少與工作業(yè)績好壞沒有必然聯(lián)系，這一系列的偏差表明營銷系統(tǒng)的績效評估指標(biāo)體系存在問題，不能滿足公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。另外，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，員工認(rèn)為績效的好壞與人員調(diào)配、考核晉升、獎金分配等關(guān)聯(lián)度不強，這務(wù)必影響員工的績效改善和價值判斷，發(fā)揮不了績效評估診斷、調(diào)整、改進、激勵的作用。

四、中小企業(yè)的績效評估指標(biāo)設(shè)計與優(yōu)化

企業(yè)的績效考核評估立足于績效指標(biāo)，績效指標(biāo)的設(shè)立是績效評估的起點，是績效評估得以順利進行的前提條件?？茖W(xué)的績效評估指標(biāo)是保證績效評估有效的基礎(chǔ)，最大限度避免由考核人員主觀而形成的偏差和不公正；也有利于公司員工對基于績效指標(biāo)而建立的績效考評系統(tǒng)的認(rèn)可，從而使績效評估更有效率,真正提升企業(yè)全面績效?？冃гu估指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計及優(yōu)化。

1、績效評估指標(biāo)體系的優(yōu)化

（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計與優(yōu)化的思路。運用平衡計分卡（BSC）對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，運用定性和定量的方法提取崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。公司層面上，績效指標(biāo)設(shè)計者首先訪談X公司所有高層管理者以了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的機遇與挑戰(zhàn)，然后輔導(dǎo)公司的中高層管理者學(xué)習(xí)平衡計分卡（BSC）的相關(guān)知識，并認(rèn)識到由財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長四個方面組成的BSC通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，將個人績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起，從而能有效解決公司的整體業(yè)績問題。部門層面上，依據(jù)公司級的BSC指標(biāo)進行目標(biāo)分解后，運用定性和定量的方法提取各層崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），即公司級績效指標(biāo)、部門級績效指標(biāo)和員工級績效指標(biāo)，最終形成一個完整的體系有效分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。以X公司廣告營銷部營銷代表為例，其關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確認(rèn)路徑如圖1所示。

圖1

在營銷經(jīng)理KPI的指導(dǎo)下形成營銷代表KPI，具體可描述為：廣告設(shè)計收入、實際回款率、宣傳品廣告設(shè)計完成率、廣告推廣的有效性、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶增長率等。

（2）能力、態(tài)度指標(biāo)體系的設(shè)計與優(yōu)化。能力是績效產(chǎn)生的基礎(chǔ)，態(tài)度是能力轉(zhuǎn)化為績效的過程。能力、態(tài)度指標(biāo)體系設(shè)計通常采取員工訪談和專家建議相結(jié)合的方法。比如通過與營銷系統(tǒng)各層管理人員及職員的溝通調(diào)查，再結(jié)合專家的信度、效度測評得出營銷系統(tǒng)人員的通用素質(zhì)和不同層次員工的專業(yè)素質(zhì)要求。以營銷代表為例，其主要能力指標(biāo)是職業(yè)道德、責(zé)任感、學(xué)習(xí)能力、文字編寫能力、社交能力；主要態(tài)度指標(biāo)可描述為紀(jì)律性、學(xué)習(xí)主動性、團隊協(xié)作性、服務(wù)意識。在設(shè)計篩選營銷人員績效指標(biāo)時，應(yīng)以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，以業(yè)績考核指標(biāo)為主，適當(dāng)引入能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)。三類指標(biāo)有機結(jié)合，針對不同部門崗位的員工，應(yīng)根據(jù)管理實際需要，結(jié)合其崗位說明書，對其指標(biāo)進行篩選和優(yōu)化，選擇相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)，構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系。

2、績效評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計

通過平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法已解決“如何設(shè)計指標(biāo)和設(shè)計哪些指標(biāo)”的問題，而接下來難題或困惑是如何解決“各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重”。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定時，可量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)可選擇目標(biāo)管理評價法，行為錨定法可描述工作能力、態(tài)度指標(biāo)，德爾菲技術(shù)在權(quán)重設(shè)計時能發(fā)揮很好的作用。以X公司營銷部為例，如下表：

在進行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計時，可采取德爾菲技術(shù)。德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，就某一專業(yè)問題咨詢專家意見的方法。其具體做法就是：根據(jù)問題的特點，邀請做過相關(guān)研究或有關(guān)經(jīng)驗的一組專家；管理者向?qū)＜页吻鍐栴}并提供相關(guān)信息資料，要求專家們獨立思考給出自己的專業(yè)意見；管理者將專家們意見進行對比找出相沖突的地方，然后再反饋給專家們發(fā)表意見，如果意見分歧很大，可以召集會議討論，反之由管理者與專家單獨接觸；如此多輪反復(fù)，最終形成專家組集體意見。以廣告部營銷代表為例，具體參見表3。

表1 X公司各級營銷人員定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一覽表（節(jié)選）

表2 X公司各級營銷人員定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一覽表（節(jié)選）

表3： 廣告營銷部門營銷代表權(quán)重設(shè)置一覽表（節(jié)選）

根據(jù)績效評估指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的設(shè)計，在考核主體客觀、公正的前提下，每個員工將會得到一個具體的分?jǐn)?shù)，相對應(yīng)計入從A～E的某一評估等級，且考核等級應(yīng)呈正態(tài)分布，如A級占5%、B級占15%、C級占60%、D級占15%、E級占5%，達(dá)到獎優(yōu)罰劣，通過個人績效改善提升企業(yè)整體績效。

[1]董克用、李超平：人力資源管理概論[M]．中國人民大學(xué)出版社，2011．

[2]陳業(yè)華、喬大鵬：探析我國中小企業(yè)績效考核體系的現(xiàn)狀[J]．山西師大學(xué)報（社會科學(xué)版），2008（11）．

[3]顏愛民：中國本土企業(yè)人力資源管理典型案例解析[M]．復(fù)旦大學(xué)出版社，2011．

[4]黃婧：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營銷人員績效考核方案研究設(shè)計——以長沙CSAI公司為例[D]．中南大學(xué)，2009．

（責(zé)任編輯：胡冬梅）

2012年度廣西教育廳科研項目，百色學(xué)院科研啟動基金，項目編號：201204LX418。