曼弗雷德·德·弗里斯

“壞”老板都有哪些行為？員工經(jīng)常指出的包括：控制欲強、欺凌、回避沖突、回避決斷、搶占功勞、推卸責任、隱藏信息、不善傾聽、不以身作則、懈怠偷懶以及不培養(yǎng)下屬。這些不良行為足以讓任何人不滿，而且難以做好工作。但是，不管上司有多大的錯，管理好你們之間的關(guān)系，是你工作的重要組成部分。把這件事做好，是你能力的重要體現(xiàn)。

幾十年來，作為研究者、高管教練和精神分析師，我與資深領(lǐng)導(dǎo)者和高潛力管理者合作，幫助他們處理與上司關(guān)系的問題。對于任何遭遇類似問題的人，本文嘗試提出一般性的解決辦法，相信對你會有所幫助。

運用同理心

首先要做的，是考慮你的上司所面臨的外部壓力。記住，大多數(shù)壞老板本身并不是壞人，他們可能是好人，只是在領(lǐng)導(dǎo)責任和業(yè)績目標的壓力下，弱點被放大了。所以不僅要關(guān)注他們?nèi)绾涡袆?，也要思考他們?yōu)楹稳绱诵袆印?/p>

各項研究反復(fù)證實，在有問題的上下級關(guān)系中，同理心能打開局面——包括下屬對上司的同理心。斯蒂芬·科維、丹尼爾·戈爾曼等專家都強調(diào)過，作為情商的一個重要方面，同理心對于處理好與上司的關(guān)系非常重要。神經(jīng)科學(xué)研究也證實了同理心的作用：大腦中的鏡像神經(jīng)元讓人們傾向于模仿彼此的行為。因此，如果你以同理心對待上司，他可能也會以同理心對待你，從而讓所有人都受益。

如果管理者不能給你你想要的，或者讓你反感，那么你似乎很難做到為他著想。但戈爾曼多年前的研究已證明，同理心是可以學(xué)習(xí)的。近來其他學(xué)者（包括梅寧格診所的專家）的研究也顯示，如果有意識地運用同理心，你能更準確地感知他人的情感。

我記得喬治的經(jīng)歷。他是一家美國大公司的銷售經(jīng)理，他想盡辦法取悅上司艾比，卻毫無效果。因為艾比對他缺乏關(guān)注和支持，喬治極為苦惱。直到一位同事告訴他，要設(shè)身處地為老板著想。喬治知道艾比本人的上司相當嚴苛，以喜歡布置難以完成的任務(wù)而出名。想到這一層，喬治就意識到艾比不是有意忽略他：由于同時在忙幾個重要的新項目，她沒有時間關(guān)心下屬。

運用同理心是有意識的行為，不過最好在非正式場合加以表現(xiàn)。不要正式約上司談話，而要找到對方需要你關(guān)心的時機。在和艾比出差到新加坡拜訪重要客戶時，喬治找到了機會。第一天晚餐時，他問艾比中國大陸的新項目進行得怎樣，借此讓艾比傾訴一下工作壓力。

果然，艾比早就想聊聊她的壓力和煩惱了。以這次交流為轉(zhuǎn)折點，喬治和艾比最終建立了很好的工作關(guān)系。喬治不再那么在意艾比對他的關(guān)注度，而艾比也更愿意傾聽他的問題。

審視自身

接下來，你要仔細審視自身。以我的經(jīng)驗看，與上司關(guān)系不好的員工，基本上其自身也有問題——是他們的某些行為讓他們難以獲得認可和賞識。這可能不是你想聽到的，但如果承認自己也可能有錯，找出問題所在，并做出相應(yīng)的調(diào)整，你就有可能拯救你和上司的關(guān)系。

先從自省開始。盡可能客觀地考慮老板曾提出的任何批評意見。你在哪些方面須進步？你的哪些言行可能惹惱老板？

再問問自己，哪些情況可能引發(fā)你的內(nèi)在沖突。很多時候，只需和前來咨詢的客戶進行簡短的交流，我就會發(fā)現(xiàn)他們的上司成了移情對象：他們會把與過往生命中權(quán)威人物有關(guān)的問題投射到老板身上。這種移情對行為有重要影響，在分析任何有問題的上下級關(guān)系時都應(yīng)認真考慮。

下一步，要觀察與上司關(guān)系良好的同事是怎么做的，并向他們尋求建議。嘗試了解上司的偏好、怪癖和敏感點，看看能否調(diào)整自己的某些做法。

此外，還可以利用集體培訓(xùn)的機會，向平級同事尋求建議。如果同事的反饋還不能幫助你認識到自己行為的問題，下一步就是試著直接找上司聊聊。同樣，要注意表達，以積極的方式提出問題：“我應(yīng)該如何更好地幫助你實現(xiàn)目標？”而非“我哪里做得不好？”要把自己放在尋求建議甚至輔導(dǎo)的位置上。為此可以約上司單獨談話，并讓他感覺到，你想討論的是你的工作表現(xiàn)，以及如何提升管理技能。

幸運的話，上司會欣賞你主動溝通的意愿，并指出你需要改進的方面，為拉近雙方關(guān)系打下基礎(chǔ)。但如果上司采取回避或排斥的態(tài)度，這可能顯示出問題不在于你，你可能就要想想能否做點什么來改變局面。

提供改變的機會

只有當你確定錯不在你時，你才應(yīng)該向上司挑明：你們的溝通似乎有點問題，并且你有意改善你們之間的關(guān)系。

有很多方法開啟這種對話。如果有機會，你可以在和上司坦誠交流后趁熱打鐵。讓娜是我教過的一位法國高管，她的老板理查是英國人。讓娜告訴我，一次她與理查去拜訪客戶，對方態(tài)度極其惡劣，這促使兩人開始討論問題出在哪里。讓娜這時有機會表達自己對理查行為的意見，兩人就此開始嘗試改善關(guān)系。

如果沒有出現(xiàn)這種機會，你就得自己開啟對話。大多數(shù)沖突管理方面的專家都建議，最好在私下進行對話，這樣你不會輕易被打斷，而且雙方都不容易離開。為了讓談話有建設(shè)性，參與者需要有安全感。例如，可以選一家不太會遇到同事的餐廳約上司吃午飯。告訴上司，你想在辦公室之外的地方討論一些私人問題。如果由于你們之間的摩擦出現(xiàn)了某些業(yè)務(wù)問題，比如重要項目未能趕上截止日期，你可以說想聊聊這件事，以及對其他項目的影響。這就類似于讓娜和理查對問題的檢討。讓上司準備迎接談話，告訴他這躲不掉。如果你只說想聊聊人際關(guān)系問題，上司可能借口有更重要的事推掉。

策動“起義”

你已經(jīng)改變了自己的行為，嘗試與上司溝通，卻仍無法改善與上司的關(guān)系。在這種情況下，如果同事和你持有相同的立場，你就可以考慮向人力資源部門或上司的老板投訴。

不過，如果想走這條路，你必須給出充分的理由，證明上司糟糕的管理能力最終會損害團隊、部門和組織的表現(xiàn)。你還必須準備證據(jù)，在必要時將上司告上法庭。你需要提供上司不當言行的書面證據(jù)，如證人報告或往來郵件，能夠清晰地證明他違反了公司準則。拿出證據(jù)投訴的人越多，高層越難以忽視或否認問題的存在。

但如果缺乏有說服力的證據(jù)，難以證明管理者有持續(xù)的不良行為，人力資源部門就不太可能支持你，而通常會支持管理者，我曾為另一位高管瑪利亞提供咨詢，她也和上司關(guān)系不佳。瑪利亞一開始向人力資源部門尋求幫助，但她的上司特別善于自我推銷，讓人力資源部門相信瑪利亞才是問題所在。人力資源部門負責人不但拒絕了進一步的調(diào)查，還認為瑪利亞應(yīng)該主動適應(yīng)上司。

這類故事到處都有。很多人由于未能掌握不利于上司的明確證據(jù)，不但沒能消除上司的不良行為，最終反而丟了工作。此外，對抗上級和揭發(fā)檢舉的行為，還可能損害你未來的職業(yè)發(fā)展。因此，正式投訴絕對是最后的選擇。

等待，或者離開

如果你無法按前述方法改善與上司的關(guān)系，而且也難以團結(jié)同事采取行動，那你的選擇就比較有限了。

在這種情況下，大多數(shù)人選擇在工作中敷衍了事，盡可能減少與上司接觸。上司總是有可能走人的，但如果你想耗時間，一定要設(shè)立某種限制，不要讓自己永遠堅持下去，否則你會感覺懈怠、無聊，甚至變得冷漠無情。這可能危及你生活中的其他方面，引發(fā)抑郁和其他不良生理反應(yīng)。

更好的解決方案是一邊工作一邊準備跳槽，自己掌握自己的命運——充實簡歷，聯(lián)系獵頭，收集推薦信，開始參加面試。有個壞老板不是你的錯，一直不離開就是你的錯了。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）