龔樂天　徐錦子

摘要：近幾年來，大型集團公司發(fā)展迅猛，通過收并購、自生發(fā)展形成了多板塊、多產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)局面。業(yè)務(wù)的突飛猛進，也要求管理水平及考核機制的完善，如何加強完善大型集團公司的管控體系，形成一個體系化、合力的協(xié)同效應(yīng)，文章提出了一些探討意見。

關(guān)鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構(gòu)建

一、引言

在大型集團公司內(nèi)部，存在多種競爭優(yōu)勢，如規(guī)模效應(yīng)、多種產(chǎn)品與服務(wù)，公關(guān)能力、資質(zhì)和大型研發(fā)團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協(xié)同效應(yīng)，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰(zhàn)，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業(yè)對分子公司管控中的現(xiàn)狀與問題出發(fā)，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。

二、大型集團公司管控中常見的問題

（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降

在大型集團公司內(nèi)部，由于分子公司數(shù)量多，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，導(dǎo)致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現(xiàn)了控股化、服務(wù)化、空心化、文職化的現(xiàn)象。

控股化。針對部分收并購的，或業(yè)務(wù)所處行業(yè)不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯(lián)合平臺，不能將自身的影響力優(yōu)勢、規(guī)模體系優(yōu)勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰(zhàn)，長此以往分子公司只能獲得行業(yè)平均回報，甚至在此水平之下。

服務(wù)化。針對研發(fā)結(jié)構(gòu)完整、研發(fā)投入增大并且出現(xiàn)了自有產(chǎn)品的分子公司，母公司演變成了純服務(wù)的機構(gòu)，子公司無暇顧及或者因風(fēng)險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎(chǔ)上，分子公司認為是其養(yǎng)活了母公司，將集團公司總部人員當(dāng)成一種成本，進而認為母公司的人做服務(wù)沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。

空心化。隨著公司業(yè)務(wù)的開展，業(yè)務(wù)體系的復(fù)雜性在增加，母公司對于業(yè)務(wù)開展情況、業(yè)務(wù)細節(jié)都越來越陌生，無法從業(yè)務(wù)上更好的指導(dǎo)分子公司，喪失了調(diào)度指揮權(quán)。

文職化。集團公司總部人員忙于事務(wù)性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養(yǎng)出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關(guān)人員。既懂公司業(yè)務(wù)，又對集團公司總部管理了解的復(fù)合型人才少之又少，越來越少。

（二）管理人才缺失導(dǎo)致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題

目前，在大型集團公司內(nèi)部，或多或少存在集團公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)兼職分子公司高管的現(xiàn)象，這是基于一種想法，認為集團公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)能更明白總部發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監(jiān)管效能的缺失，讓該領(lǐng)導(dǎo)的下屬對于該領(lǐng)導(dǎo)兼職的分子公司無從監(jiān)管。

三、合適的管控模式探討

（一）母公司應(yīng)提供更多中央服務(wù)

母公司應(yīng)該提供更多中央服務(wù)，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務(wù)。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應(yīng)該利用自身規(guī)模優(yōu)勢、社會地位優(yōu)勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協(xié)同利潤，使分子公司業(yè)務(wù)增值。

（二）集團公司總部協(xié)助分子公司制定戰(zhàn)略

集團公司總部應(yīng)協(xié)助或代替分子公司制定公司戰(zhàn)略，這樣從一個很高的高度指導(dǎo)分子公司的發(fā)展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，避免內(nèi)部爭搶、業(yè)務(wù)重復(fù)交叉，利潤分享不均等各種內(nèi)耗，從而形成體系化。

（三）管控模式應(yīng)加強事前事后管理、淡化事中控制

母公司應(yīng)加強前期的戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經(jīng)黃了。

（四）加強對管理人才的培養(yǎng)

成立專門的后備人才培養(yǎng)機構(gòu)，探討后備人才的培養(yǎng)。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養(yǎng)既懂集團公司總部管理又懂分子公司業(yè)務(wù)的復(fù)合型管理人才。

對現(xiàn)有的管理人才，通過考核的方式引導(dǎo)、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰(zhàn)略目標的完成情況進行考核。

四、通過對分子公司經(jīng)營班子考核來完成管控

為完成體系化，規(guī)范體系內(nèi)部各要素的權(quán)利、義務(wù)，必須要通過對分子公司的經(jīng)營班子考核來實現(xiàn)管控的目的。通過考核來引導(dǎo)整個管控方式的實現(xiàn)。

在目前的考核模式下，個人認為常見的缺陷如下：

1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標，統(tǒng)一以目標責(zé)任書的形式下發(fā)考核目標，這種綜合管理、垂直管控模式，使得僅總部部分部門能對分子公司產(chǎn)生影響，影響的模式就是通過往目標責(zé)任書里面加入考核指標，一方面考核指標越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業(yè)務(wù)部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協(xié)同。

2. 考核體系中沒有母子協(xié)同、子子公司協(xié)同的考核指標。母公司對分子公司的指標類似于計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)指標，沒有體系化、協(xié)同發(fā)展的要求，各分子公司關(guān)注的是自己的一畝三分地是否能產(chǎn)出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協(xié)同不僅談不上，還存在大項目大業(yè)務(wù)的爭吵問題。

3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業(yè)績考核，是一個結(jié)果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態(tài)、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業(yè)績指標完成情況，考核內(nèi)容短期化、單一化。分子公司通過目標責(zé)任書看不到自身在人才培養(yǎng)、班子建設(shè)、自身素質(zhì)提高、未來業(yè)務(wù)規(guī)劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發(fā)展，不利于其培養(yǎng)自身的核心競爭力。

五、具體的考核體系搭建建議

（一）考核內(nèi)容

增加更為全面的考核指標，不再唯分子公司自身短期的業(yè)績論好壞。建議增加素質(zhì)考核，考核分子公司班子的素質(zhì)（包括協(xié)同意識、能力、工作態(tài)度等）。

（二）考核對象

增加總部高管人員、各事業(yè)本部、產(chǎn)品公司、服務(wù)單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。

增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結(jié)果。

（三）考核各要素的權(quán)重測算

各考核要素之間的權(quán)重測算，需對公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略主導(dǎo)層，即母公司高管進行問卷調(diào)查，通過各要素兩兩比較形成權(quán)重分數(shù)，以此構(gòu)建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權(quán)重。

此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：

1. 建立遞階層次模型，構(gòu)造比較判斷矩陣，以此設(shè)計調(diào)查問卷；如針對素質(zhì)指標所屬的意識、態(tài)度、能力指標各自的權(quán)重，設(shè)計比較判斷矩陣。

2. 收集問卷調(diào)查結(jié)果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權(quán)重。

具體為：a.將判斷矩陣正規(guī)化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權(quán)數(shù)，也就是權(quán)重數(shù)；c.進行結(jié)果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結(jié)果自身出現(xiàn)邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產(chǎn)生的各要素權(quán)重數(shù)。

3. 匯總所有符合一致性檢驗的權(quán)重結(jié)果，進行算術(shù)平均，最后結(jié)果為各要素的權(quán)重數(shù)。

六、下一步考核工作落地的遐想

1. 依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司的業(yè)務(wù)體系。

2. 采取自下而上的方式，讓各業(yè)務(wù)主管的部門/事業(yè)部/產(chǎn)品公司上報各業(yè)務(wù)的協(xié)同指標，以及需要納入的被考核對象。

3. 按照指標所屬的內(nèi)容、需要的協(xié)同程度加入分子公司的考核體系。

4. 測算各因素（指標、考核對象）的權(quán)重。

5. 發(fā)布考核制度。

6. 核算考核結(jié)果。

7. 加強考核結(jié)果與薪酬的掛鉤程度。

七、展望未來

大型集團公司的分子公司管控體系雖受到諸多不確定因素的影響，如集團總部與子公司之間的形成實踐、相互之間的綜合實力，以及各種人際關(guān)系的影響。路漫漫其修遠兮，未來我們希望在這方面深入研究，從更加新穎、全面的角度分析公司體系構(gòu)建這一課題。

（作者單位：龔樂天，航天信息股份有限公司；徐錦子，湖南航天醫(yī)院）