張春波

摘要：加強國有企業(yè)集團管控，有利于整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、防控經(jīng)營風險。目前，國有企業(yè)的集團管控在戰(zhàn)略引領(lǐng)、管控模式、管理邊界、體系建設(shè)方面均還存在一定的不足，需要從上述四個方面采取針對性的措施予以完善。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 集團管控 模式選擇

隨著企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)延伸以及多元化發(fā)展，企業(yè)集團變得越來越普遍，而隨著集團化規(guī)模和多元化程度的不斷提高，集團公司如何才能實現(xiàn)對整個企業(yè)集團的有效控制成為集團公司經(jīng)營管理中的重大問題。我國的國有企業(yè)集團同樣面臨這一問題，而且，由于國有企業(yè)歷史成因、體制機制等方面的不足，這一問題顯得更突出。

一、實施國有企業(yè)集團管控的必要性

（一）集團管控是國企集團整合內(nèi)部資源的需要

我國的國有企業(yè)集團大多是由以前的全民所有制企業(yè)通過公司化改制而來，并往往實施了多家國企資產(chǎn)、股權(quán)的重組、整合，進而在此基礎(chǔ)上，隨著自身經(jīng)營發(fā)展而逐步壯大，形成多個業(yè)務(wù)板塊。集團公司的資金、人才、技術(shù)等資源分散在各個業(yè)務(wù)板塊，只有通過集團管控，打通各個業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)系，在集團范圍內(nèi)優(yōu)化配置各類資源，才能最大限度發(fā)揮資源優(yōu)勢及協(xié)同效應(yīng)。

（二）集團管控是國企集團實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要

企業(yè)集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)與否取決于集團內(nèi)各個業(yè)務(wù)板塊是否按照集團戰(zhàn)略部署切實執(zhí)行，在缺乏集團管控的情況下，各個業(yè)務(wù)板塊的子戰(zhàn)略失去了與集團戰(zhàn)略的銜接紐帶，容易導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)板塊各自為政、無序發(fā)展，甚至可能出現(xiàn)子板塊之間的競爭與內(nèi)耗，集團經(jīng)營戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。而由于國有企業(yè)集團的內(nèi)部組成相對復(fù)雜，既有改制或重組而來的老企業(yè)，也有自主發(fā)展而來的新企業(yè)，子企業(yè)貫徹落實集團戰(zhàn)略的能力相對也較弱，通過集團管控實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略尤為重要。

（三）集團管控是國企集團防控經(jīng)營風險的需要

國有企業(yè)集團由于各業(yè)務(wù)板塊較多，層級也較多，導(dǎo)致集團整體的經(jīng)營范圍較廣，再加上各個子板塊特別是三、四級子機構(gòu)風險防控意識和能力較低，國有企業(yè)集團防控經(jīng)營風險的壓力很大。只有通過集團管控，才能使整個集團經(jīng)營風險得到準確識別、積極防控和有效應(yīng)對。

二、國有企業(yè)集團管控的不足

（一）集團主業(yè)和發(fā)展戰(zhàn)略不夠明晰

國有集團企業(yè)規(guī)模較大，涉及產(chǎn)業(yè)較多，但往往主業(yè)不突出，產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)度低，戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢不明顯。由此造成集團公司不容易到發(fā)展重點，缺乏系統(tǒng)、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，易于注重眼前利益，哪個板塊當前形勢好就重點發(fā)展哪個板塊，隨著市場形勢的變化，集團戰(zhàn)略重點在不同的板塊間輪動和搖擺。

（二）集團管控模式選擇有待優(yōu)化

國有企業(yè)集團對于各業(yè)務(wù)板塊的管控模式相對單一，往往依據(jù)股權(quán)比例進行劃分，對于全資子公司、控股子公司、參股公司分別采取不同的管控模式，較少根據(jù)管控對象具體的戰(zhàn)略地位、行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)特點等因素進行綜合考慮，易于導(dǎo)致管控模式一刀切，有些業(yè)務(wù)板塊管得過多過死，有些業(yè)務(wù)板塊則出現(xiàn)管控不足。

（三）集團內(nèi)部管理邊界不夠清晰

這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是集團總部的功能建設(shè)不健全，不能夠有效履行戰(zhàn)略管理中心、投融資中心、決策中心、法律及信息化等基礎(chǔ)服務(wù)中心的職能；二是沒有形成清晰而合理的母子公司管理界面，使得集團公司內(nèi)部職責不夠清晰、效率較為低下，無法使資源得到有效配置，發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（四）集團管控體系建設(shè)有待完善

國有企業(yè)集團從集團管控的角度來考慮和設(shè)計具體管控體系的能力還有所欠缺，在子公司法人治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控、分級授權(quán)與風險防控、考核與激勵等的體系性、科學性方面還有待進一步提升，如在集團公司職能部門、派駐子公司產(chǎn)權(quán)代表之間相互關(guān)系、職責劃分、信息共享、決策流程等方面還需進一步理順和優(yōu)化，如權(quán)限下放后相應(yīng)的監(jiān)督機制沒有及時跟上，存在一定的風險漏洞等等，這些問題也影響了國有企業(yè)集團管控的成效。

三、加強國有企業(yè)集團管控的建議

（一）戰(zhàn)略先行，突出主業(yè)

科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)集團健康、可持續(xù)發(fā)展的必要前提，國有企業(yè)集團應(yīng)在充分分析行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、自身資源、競爭優(yōu)勢等因素的前提下，制定出符合公司發(fā)展的科學戰(zhàn)略規(guī)劃。一是要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，資源優(yōu)勢、市場需求的發(fā)展趨勢確定集團的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展定位；二是根據(jù)總體戰(zhàn)略確定各子板塊細分戰(zhàn)略，并相應(yīng)實施業(yè)務(wù)板塊重組整合，做到主業(yè)突出、板塊清晰；三是清理退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大、盈利能力弱的企業(yè)，集中資源發(fā)展主業(yè)；四是實施扁平化管理，減少下屬企業(yè)層級，盡量控制在三級以內(nèi)。

（二）分類選擇集團管控模式

國有企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及各個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營風險、與集團總部的關(guān)聯(lián)度等多種因素，合理選擇管控模式。

對于與總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高、行業(yè)經(jīng)營風險比較低、內(nèi)部管理比較完善、總部管控能力偏弱的，適合采用財務(wù)管控型。集團對子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團不限定子企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不干涉子企業(yè)的具體經(jīng)營運作管理，主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況做出進退抉擇。

對于戰(zhàn)略地位較高、內(nèi)部管理相對完善、行業(yè)經(jīng)營風險比較低、總部管控能力一般的，適合采用戰(zhàn)略管控型。集團主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)實施對子公司的管控，很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。

對于戰(zhàn)略地位很高，內(nèi)部管理不成熟、行業(yè)經(jīng)營風險較高、與總部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性高、總部管控能力比較強的，適合采用操作管控型。集團的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。

（三）合理確定母子公司功能與權(quán)責

一是明確集團總部功能定位。集團總部應(yīng)從管控和服務(wù)兩個方面梳理明確集團總部的功能，管控方面包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、制度體系的建立、投融資等重大事項的決策權(quán)等；服務(wù)方面包括人、財、物資源的整合與共享、信息化建設(shè)等。二是合理劃分集團總部與下屬公司的權(quán)限。一方面要保證各自的職責清晰、權(quán)責對等，另一方面還要完善相應(yīng)的監(jiān)管機制和后評估機制，確保下屬公司的權(quán)利在授權(quán)范圍內(nèi)使用，并根據(jù)運行情況適時優(yōu)化調(diào)整。

（四）加強集團管控機制體系建設(shè)

要從集團整體的業(yè)務(wù)特征、總部的功能定位、各業(yè)務(wù)板塊的職責權(quán)限及運營管理形式等方面考慮，研究制定相匹配的企業(yè)集團運營管理機制，主要包括戰(zhàn)略管控機制、資產(chǎn)管理機制、財務(wù)管理機制、業(yè)務(wù)評價與績效管理機制、信息管控機制、審計監(jiān)察機制等。