瑞華會計師事務所河北分所 姚志軍

會計師事務所項目管理與員工收入分配的創(chuàng)新聯(lián)動

瑞華會計師事務所河北分所 姚志軍

一、背景

如果對全國中小會計師事務所負責人進行有關“最為頭疼的管理問題”問卷調(diào)查的話，“員工薪酬分配”和“項目管理”這兩個問題很可能有機會高居榜首。

這兩個問題看似分屬不同領域，其實相互關聯(lián)、互相牽制、互為轉(zhuǎn)化，是一個硬幣的兩面。薪酬分配不科學、不合理必然影響員工工作積極性，也必然導致項目難于管理；項目管理在質(zhì)量、時間進度和成本利潤上粗放甚至失控，必然影響客戶關系，效益下滑直至股東和員工的收入縮減。

那么為什么當前這兩個問題如此突出呢？我們以為有如下一些因素：

第一，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力急劇加大，不少企業(yè)效益下滑、資金日趨緊張，加之新《預算法》、《招投標法》的大力推行和反腐力度的加大，通過投標取得業(yè)務成為一項重要方式。而簡單競價博弈的結(jié)果往往導致收費大幅下降，同時各項成本費用包括人員成本卻不降反升。在一降一升的共同擠壓之下，事務所的利潤，尤其是單個項目利潤，大幅縮水。

第二，隨著企業(yè)待遇的持續(xù)提高，會計師事務所的比較優(yōu)勢逐漸喪失，況且加班多、出差多、挑戰(zhàn)多的行業(yè)特色讓不少行業(yè)外部優(yōu)秀人才望而生畏、不愿加入，而一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工也紛紛轉(zhuǎn)行跳槽。

第三，行業(yè)內(nèi)在一定范圍內(nèi)普遍存在著“重經(jīng)營、輕管理”的思想，主要表現(xiàn)在管理粗放、尤其是疏于過程控制。

比如在員工薪酬分配上不少事務所采用“等級工資+項目直接提成獎”方式，前者根據(jù)員工的資格、經(jīng)驗、能力等要素分為若干級別，一般在薪酬結(jié)構中占比不多；后者根據(jù)項目收入額的一定比例包干提成，一般由項目經(jīng)理根據(jù)成員的表現(xiàn)酌情分配。該辦法簡單、明確，對員工工作效率具有高激勵性。一般而言，項目組成員用時越少，就可能承接更多的項目，年獎金就可能越多，所以“不用揚鞭自奮蹄”了。

但從不少事務所的經(jīng)驗教訓來看，該辦法的弊端和隱患也顯而易見：第一，大多數(shù)中小事務所沒有多少業(yè)務的選擇權，業(yè)務肥瘦不均現(xiàn)象嚴重。業(yè)務肥則項目獎金高，業(yè)務瘦則項目獎金低。對前者，項目組自然是趨之若鶩；對后者，則唯恐避之不及，寧可休息幾天。即使接了，也是牢騷滿腹、偷工減料、以質(zhì)量換效益。第二，項目經(jīng)理在承接前和管理者討價還價，而肥瘦以及利潤多少無法準確預計和計量，雙方更多憑借經(jīng)驗和感覺，以空對空，麻煩重重且難以服眾。第三，有些項目經(jīng)理接連被委派一些復雜難干但收益不高的項目，或者以為管理者故意整他，或者灰心喪氣，結(jié)果一走了之。第四，由于缺乏對于項目一線的監(jiān)控手段和準確計量，項目獎金的包干提成往往交由項目經(jīng)理自行分配。如果項目經(jīng)理廉潔、客觀、公正則還好，否則項目組內(nèi)必然慢慢滋生怨氣，以至于人才流失。第五，容易導致薪酬收入差距過大，滋生“重視和領導搞好關系、輕視苦練內(nèi)功，重視效率和進度、輕視質(zhì)量和風險”的不良風氣?？傊痪湓?，“得到了效率，失去了公平”！

二、做法

針對上面所述弊端，我們自2010年起執(zhí)行“等級工資+項目工時獎金”的薪酬政策。等級工資不再贅述，項目工時獎的主要做法包括：（1）項目組成員在我所自主研發(fā)的玉壺冰管理信息系統(tǒng)的項目專屬平臺上填報自己每天的工作內(nèi)容、成果、加班情況以及第二天工作計劃；（2）項目經(jīng)理以及項目監(jiān)管人根據(jù)權限對于上報情況進行評價；（3）系統(tǒng)根據(jù)一定數(shù)學模型將該員工的工作強度進行標準天換算；（4）評價小組對每個項目的完成情況進行綜合評價，系統(tǒng)根據(jù)綜合評價結(jié)果，對于項目組成員的評價進行最終調(diào)整；（5）每半年或一年，根據(jù)每個員工標準天累計結(jié)果，以及確定的等級日標準獎金進行項目獎金計算與分配。

該辦法的最大好處在于：消除了項目的肥瘦不均對于員工獎金的影響，項目組成員可以安心工作把項目踏踏實實做好；量化的統(tǒng)計結(jié)果能為實現(xiàn)“多勞多得”的分配政策提供堅實基礎。但局限在于對于管理能力和執(zhí)行力提出了較高的配套要求，比如通過科學的作業(yè)分析，建立一套適用的工時標準定額，并以此為基礎加強項目的計劃管理和追蹤控制。如果做不到的話，由于人性使然，項目組成員會產(chǎn)生“磨洋工”的不良傾向。久而久之，“劣幣驅(qū)逐良幣”，效率低下、風氣散漫則不可避免。

2015年以來，我們對于“項目管理---績效考核---收入分配”的管理鏈條進行了深入的解剖、分析和反思，認識到在外界整體環(huán)境的急劇變化和挑戰(zhàn)之下，管理者應加強事務所的目標管理、精細化管理和過程控制，尤其重要的是綜合平衡好公平與效率的關系，從而建立有效的機制來打造一套將員工的個人目標與項目目標、公司目標有機融合在一起的命運共同體和事業(yè)共同體。

為此，我們2016年在信息技術支撐之下，引入了“內(nèi)部市場”的競爭機制，對于“項目管理---績效考核---收入分配”體系做了如下改進和完善：

1.為每個項目建立一個核算單元，建立數(shù)學模型，能隨時進行動態(tài)地預測、跟蹤和分析該項目的成本、費用和利潤以及項目組成員的應分獎金。通過權限管理，相關管理者和項目組成員均能一目了然。

2.對于準備承接的每個項目，相關管理者與項目經(jīng)理進行“質(zhì)量控制、進度要求、利潤及利潤分配”三位一體的內(nèi)部磋商。一旦達成一致，則形成雙方的一種“契約”與項目組的項目目標。

項目獎金采取以下辦法：（1）延續(xù)性項目，以去年該項目獎金總額為基礎，對因提高效率而增加的項目利潤按約定比例用于項目組獎勵；（2）新項目，根據(jù)項目的肥瘦分析分為高、中、低三檔，采用不同的“項目收入×提成比例+項目利潤×提成比例”的分配方式；（3）對于一些預計微利甚至虧損而出于戰(zhàn)略發(fā)展等方面考慮不得不承接的項目，則在有效監(jiān)控之下按工時計算獎金。

3.項目經(jīng)理根據(jù)項目目標要求通過項目管理平臺進行日常項目管理和成員績效評價，并根據(jù)驗收和評價結(jié)果對項目獎進行項目組成員內(nèi)部分配，并報管理者批準或備案。

4.事務所根據(jù)項目目標的實現(xiàn)結(jié)果分析作為主要的考評依據(jù)決定項目經(jīng)理的升降去留。將半年或一年內(nèi)每個人、每個項目的項目獎金分配統(tǒng)計分析結(jié)果與其個人工作等級設定進行對比，以決定該員工的升降去留。

三、成效

經(jīng)過一段時間的改革實踐，事務所的面貌蔚然一新，主要表現(xiàn)以下幾個方面：（1）項目開展過程中磨洋工現(xiàn)象顯著消失，效率大幅提升；（2）在人員委派上，項目經(jīng)理出于成本考慮更強調(diào)人員的性價比，不再一味要求高水平助理。新員工能接受更多的鍛煉，變得更容易成長；事務所在人員調(diào)配上變得更加靈活，更容易打造科學、合理的人才梯隊；（3）項目組內(nèi)部更加容易形成上下同心、團結(jié)奮進的團隊精神；（4）更能激發(fā)事務所上下的創(chuàng)造力和成本意識、合同意識、事業(yè)共同體意識。

當然，這種管理辦法也不是沒有缺點和局限性，比如項目計劃管理的科學準確性是內(nèi)部磋商的前提和基礎，需不斷提高與總結(jié)；項目復雜性超出預期如何進行及時有效的應對與調(diào)整；如何營造一個更加公平充分的內(nèi)部競爭市場環(huán)境問題。這些只能隨著改革的推進和管理能力、認識水平的逐漸提高來逐漸加以完善和優(yōu)化。

四、啟示

反思幾年來的管理實踐，尤其是利用信息技術工具通過不斷調(diào)整和優(yōu)化“項目管理---績效考核---收入分配”管理鏈條的細致工作，我們得到以下幾點主要啟示：

1.管理與管理創(chuàng)新是個不斷優(yōu)化的持續(xù)性改進過程，是一項沒有終點的系統(tǒng)工程。

2.順應信息化和“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展浪潮，我們行業(yè)應該解放思想、與時俱進，充分利用信息技術打造管理創(chuàng)新的強大翅膀。

3.信息化不是解決管理問題的靈丹妙藥，歸根結(jié)底它僅是一種技術手段和工具，是屬于“術”的范疇；根本的解決之道在于愿景、使命、價值觀及戰(zhàn)略目標等戰(zhàn)略問題的科學規(guī)劃，在于“財聚人散、財散人聚”的經(jīng)營理念與人才觀、財富觀，在于管理理念與水平的不斷學習提升和對職業(yè)規(guī)律、商業(yè)規(guī)律的基本尊重。