蘇杰光

(廣西來賓城建投資集團有限公司 廣西 來賓 546100)

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地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的構(gòu)建研究
——以廣西來賓市投融資企業(yè)為例

蘇杰光

(廣西來賓城建投資集團有限公司 廣西 來賓 546100)

由于國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制存在一定的不足，在一定程度上影響了國有企業(yè)經(jīng)營者的工作積極性、創(chuàng)造性和經(jīng)營管理才能的發(fā)揮，導(dǎo)致國有企業(yè)普遍存在企業(yè)文化建設(shè)落后、企業(yè)經(jīng)營效益低下等問題。因此，加強對國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的研究，提出建立和完善國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的建議與對策，對促進國有企業(yè)經(jīng)營者管理才能的發(fā)揮，提高國有企業(yè)的經(jīng)營效益是十分有意義的。在本文，筆者通過對廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機制存在的問題及其原因進行了剖析，并提出了從完善法人治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機制、構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系、優(yōu)化社會保障職能，提升激勵水準、建立有效的精神激勵機制等五方面來提出構(gòu)建地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的對策。

地方國有企業(yè);經(jīng)營者;激勵機制;構(gòu)建

近幾年來，很多地方的國有企業(yè)都進行了改革，在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制方面也進行了不少探索，取得了一定的成績，但仍存在著一定的不足。這些不足在一定程度上影響了經(jīng)營者的工作積極性和經(jīng)營管理才能的發(fā)揮。因此，加強對如何構(gòu)建科學(xué)合理的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，更好的發(fā)揮經(jīng)營者的工作積極性，是十分有必要的。

一、相關(guān)概念的內(nèi)涵

(一)經(jīng)營者的界定

經(jīng)營者是相對于企業(yè)經(jīng)營權(quán)而產(chǎn)生的一個概念，一般人們認為，經(jīng)營者是掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)的人，是企業(yè)經(jīng)營效益的最高負責(zé)人。而本文所指的經(jīng)營者，并非是經(jīng)營者個體，而是指企業(yè)經(jīng)營管理中的最高責(zé)任群體即經(jīng)營層。因為在企業(yè)經(jīng)營管理中，經(jīng)營層作為企業(yè)最高責(zé)任人的效用遠遠大于單個經(jīng)營者。本文所指的國有企業(yè)經(jīng)營者是指國有資產(chǎn)的最終代理人，也就是國有企業(yè)中行使國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的董事階層和行使日常經(jīng)營權(quán)的經(jīng)理層。

(二)激勵機制的含義

激勵是指激發(fā)人的動機的一個心理過程。激勵運用于人力資源管理的實踐中，指的是激發(fā)員工的工作動機，運用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使其努力工作，完成組織的既定目標，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程，而相對應(yīng)的激勵機制則是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。

二、廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機制現(xiàn)狀及存在問題

這幾年來，廣西來賓市對市屬投融資企業(yè)經(jīng)營者的激勵進行了不少不少有益的探索，在很大程度上激發(fā)了投融資企業(yè)經(jīng)營者的工作熱情和責(zé)任感，為來賓市的發(fā)展做出了很大的貢獻，但在激勵機制上，仍然存在一定的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)年薪制不夠完善，激勵性不足

當前執(zhí)行的年薪制不夠完善，激勵性不足，主要體現(xiàn)在經(jīng)營者的貢獻、風(fēng)險與利益的不對稱上，具體表現(xiàn)在以下三方面：一是正職經(jīng)營者與副職經(jīng)營者基本年薪無差異。正職經(jīng)營者付出的努力、承擔(dān)的壓力、責(zé)任及風(fēng)險遠遠大于副職經(jīng)營者，經(jīng)營者基本年薪相一致，無法體現(xiàn)正職經(jīng)營者與副職經(jīng)營者的權(quán)、責(zé)、利三者之間的關(guān)系。二是同等職級的經(jīng)營者績效薪酬一致。正職經(jīng)營者(董事長、總經(jīng)理)的年度績效薪酬分配系數(shù)都是1，副職經(jīng)營者的年度績效薪酬分配系數(shù)都是0.8。一般來說，正職經(jīng)營者之間的分工是不一樣的，所需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險也是不一樣的，副職經(jīng)營者之間亦如此。相應(yīng)的，在進行經(jīng)營者年度績效薪酬的分配過程中，應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營者個人所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、工作難度、努力程度、工作態(tài)度、工作業(yè)績等各種因素進行差異化的分配，才能很好的激勵經(jīng)營者充分發(fā)揮其潛能，提高經(jīng)營的效益，但當前來賓市投融資企業(yè)對經(jīng)營者的年度績效薪酬的分配，卻未做區(qū)分，這就造成了企業(yè)經(jīng)營者年度績效薪酬與個人業(yè)績、貢獻、能力、素質(zhì)、努力程度等的關(guān)系無法得到有效體現(xiàn)，激勵作用不明顯。三是年度績效薪酬兌現(xiàn)不及時。很多情況下，都是到次年低才能結(jié)算上年度的績效薪酬，甚至有時到第三年才能兌現(xiàn)企業(yè)負責(zé)人的績效薪酬，使得績效考核應(yīng)有的激勵作用無法得到全面發(fā)揮。

(二)激勵機制形式單一，缺乏中長期激勵機制

當前上級主管部門對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵，形式都較為單一，中長期激勵相對缺乏。來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制只有基本薪制和績效薪酬，再無其他，激勵機制單一，缺乏中長期的激勵機制。對于企業(yè)經(jīng)營者而言，追究當年度的盈利是必要的，但更應(yīng)該關(guān)注的是企業(yè)的長遠發(fā)展，但因年薪制考核的時間跨度就是一年，這樣的考核無形中就迫使經(jīng)營者以完成當前的考核指標為主要決策依據(jù)，容易誘發(fā)經(jīng)營者“短時”，只關(guān)心其任期內(nèi)的經(jīng)營成果，無法解決長效的激勵問題。而且在很多情況下，當年的效益也未必都是經(jīng)營者當年努力的結(jié)果，有些可能是前任經(jīng)營者做出正確決策的成果。因此，單一的激勵機制，無法很好的激勵經(jīng)營者關(guān)注長期效益，促進國有企業(yè)的發(fā)展，提升國有企業(yè)的競爭力。

(三)經(jīng)營性績效考核指標體系不夠完善

來賓市投融資企業(yè)現(xiàn)行的考核指標體系存在的不足，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是業(yè)績評價指標過于單一，且只注重結(jié)果，不注重過程管理。近幾年來，上級主管部門對來賓市投融資企業(yè)的考核主要有投資額、融資額和利潤總額三個指標，并且考核指標的下達不及時，往往都是10月份左右才下達當年度的考核指標，甚至有時到12月份才下達考核指標。如此的考核模式，未能將績效管理的效用得到有效發(fā)揮。二是年度綜合考評結(jié)果與績效薪酬聯(lián)系不大?，F(xiàn)行的度綜合測評仍延用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部測評的方式進行，從德、能、勤、績、廉五個方面采用發(fā)放民主測評表和個別談話并按統(tǒng)一的標準進行測評，未能根據(jù)不同崗位職責(zé)的特點進行差異化的量化測評，使得測評針對性不強，難以有效反映被測評對象的業(yè)務(wù)能力及工作實績效，且測評結(jié)果與績效薪酬不掛鉤，只作為經(jīng)營者晉升的參考依據(jù)。三是考核只注重團隊業(yè)績，未考核個人業(yè)績。現(xiàn)行的考核對象是經(jīng)營者整體，未考核任務(wù)分解到經(jīng)營者個人，且個人實際業(yè)績與薪酬無直接關(guān)系，無法充分激發(fā)經(jīng)營者個人的努力及潛能。

(四)社會保障水平低，激勵效果不明顯

來賓市投融資企業(yè)對經(jīng)營者的激勵，除了單一的年薪制激勵外再無其他激勵措施，而社會保障方面只有企業(yè)與個人依法繳納的“五險一金”，企業(yè)年金等補充養(yǎng)老保險、商業(yè)補充保險及退休后的待遇等尚未涉及，社會保障水平比較低，激勵效果不明顯。

(五)精神激勵不足

精神激勵雖然是輔助性的激勵手段，但也是不可或缺的，它既是對經(jīng)營者業(yè)績的評價，也是對經(jīng)營者本人的肯定。但這些年來，上級主管部門對來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者的精神激只有評優(yōu)一種手段，而且僅僅是年度考核總的評優(yōu)，其他的精神激勵手段的運用很不充分，甚至可以說沒有實質(zhì)上的精神激勵，使經(jīng)營者對自己的勞動成果沒有更深刻的成就感和滿足感。

三、地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的構(gòu)建設(shè)想

筆者在對廣西來賓市投融資企業(yè)經(jīng)營者激勵機制存在的問題及原因進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合黨的十八大以來，中央提出的對國有企業(yè)經(jīng)營者的提出限薪、優(yōu)化考核辦法、放寬民營資本市場準入、引進混合所有制改革等各項改革措施與要求的前提下，從以下五方面來提出了構(gòu)建地方國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的設(shè)想：

(一)完善法人治理結(jié)構(gòu)

明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理班子各自的權(quán)利、責(zé)任和利益，落實董事會權(quán)責(zé)，實現(xiàn)董事會從形式到內(nèi)容上的一致性，實施企業(yè)負責(zé)人內(nèi)部激勵機制，在權(quán)利機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的形成相互制衡的關(guān)系，防止企業(yè)負責(zé)人薪酬激勵不足與激勵不當?shù)默F(xiàn)象出現(xiàn)。

(二)構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機制

構(gòu)建形式多樣，結(jié)構(gòu)合理的物質(zhì)激勵機制，主要可以從以下三方面入手完善年薪制，優(yōu)化內(nèi)部收入配機制。首先，根據(jù)經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任及貢獻等的不同，給予有差別的基本年薪，正職使經(jīng)營者與副職經(jīng)營者之間的基本薪酬具有一定的差別，甚至對于容易區(qū)分貢獻、責(zé)任及風(fēng)險的副職經(jīng)營者都可以實行有差異化的基本年薪。其次，建立企業(yè)經(jīng)營者之間的內(nèi)部激勵機制，合理確定企業(yè)正職負責(zé)人(董事長、總經(jīng)理)之間的職責(zé)及副職經(jīng)營者之間的職責(zé)，根據(jù)負責(zé)的業(yè)務(wù)、工作、經(jīng)營難度及經(jīng)營結(jié)果等因素，對經(jīng)營者內(nèi)部的薪酬進行二次分配，使年薪制中的績效薪酬部分形成差異化，真正體現(xiàn)收入與付出、能力及經(jīng)營結(jié)果相匹配，真正體現(xiàn)權(quán)責(zé)利三者的統(tǒng)一，激發(fā)經(jīng)營者的潛能及工作激情，促進企業(yè)經(jīng)營效果的不斷提升。再次，在年薪制的基礎(chǔ)上，增加中長期激勵機制。薪酬管理應(yīng)堅持激勵與約束相統(tǒng)一，薪酬與風(fēng)險、責(zé)任相一致，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機制相結(jié)合的考核制度，不僅以年度作為考核單位，更可以周期作為考核單位，真正將考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如根據(jù)任期期間經(jīng)營業(yè)績的情況，給予任期的激勵報酬等，建立完善的任期激勵機制，以彌補年薪制本身存在的不足，減少和規(guī)避只注重完成年度考核指標而可能出現(xiàn)的經(jīng)營短視行為，使經(jīng)營者更加注重對影響深遠、但見效周期長的項目的決策，推升企業(yè)經(jīng)營的效果和經(jīng)營者的經(jīng)營能力，使企業(yè)進入良性循環(huán)的發(fā)展，促進國企的不斷發(fā)展壯大。

(三)構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系

構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，可以從以下兩方面入手：一是設(shè)置科學(xué)合理的考核指標。上級部門在設(shè)置考核指標時，除了考慮設(shè)置需完成的政治性任務(wù)指標之外，同時考慮增加一些提升企業(yè)造血功能的指標及其他一些長期性的指標如三五年才正式考核的指標，使相關(guān)的指標設(shè)計更加科學(xué)合理、有效。其次，細化考核的層級，將考核延伸到經(jīng)營者個人。設(shè)置科學(xué)合理企業(yè)經(jīng)營者個人考核指標體系，是對企業(yè)經(jīng)營者團體考核指標的進一步延伸，使考核更加具有連續(xù)性、科學(xué)性、合理性，建議在橫向擴展傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”考核指標的基礎(chǔ)上，進一步細化各指標，設(shè)置即包括思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)、知識水平、工作經(jīng)驗在內(nèi)的個人素質(zhì)指標；又包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和業(yè)務(wù)能力在內(nèi)的能力指標及以工作實績?yōu)榛A(chǔ)業(yè)績指標等，使考核指標更加具體可量化指標。

(四)優(yōu)化社會保障職能，提升激勵水準

由于地方國有企業(yè)的經(jīng)營者是一群特殊的群體，他們均是由當?shù)氐恼蚊?，人事關(guān)系在當?shù)氐慕M織部，很多的經(jīng)營者來自于政府的相關(guān)部門。但由于當前很多的地方多國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵都只有單一的年薪制，社會保障水平較低，很多的經(jīng)營者擔(dān)心退休后的待遇水平及退出領(lǐng)導(dǎo)崗位后如何安置等問題，無法全心全意的自己的努力。因此，在當前的國企改革的新形勢之下，增設(shè)企業(yè)年金、建立相關(guān)的退出機制及建立正常的退休金制度，以解決經(jīng)營者的后顧之憂是很有必要的。

(五)建立有效的精神激勵機制

精神激勵對于激發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者的工作積極性及主動性，強化經(jīng)營者的榮譽感、責(zé)任感、成就感，進一步滿足自尊和希望實現(xiàn)的需要，起到物質(zhì)激勵所不能起到的作用。對于精神激勵機制的建立，筆者認為可以從以下三個方案進行優(yōu)化。一是強化企業(yè)文化的建設(shè)。良好的企業(yè)文化能夠為經(jīng)營者帶來舒適、和諧的工作環(huán)境和組織環(huán)境，激發(fā)經(jīng)營者的成就感，促使其將企業(yè)的發(fā)展與自身的成就及職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生強大的滿足感、榮譽感和責(zé)任心，就會自覺以良好的心態(tài)開展工作，提高工作效率。二是強化權(quán)力激勵。經(jīng)營者一般具有較強的成就動機，更加在意并強烈渴望得到社會的承擔(dān)與尊重，在權(quán)責(zé)利三者統(tǒng)一的前提下，上級主管部門授予經(jīng)營者更多的權(quán)利，強化其主人翁意識，激發(fā)工作熱情，使其人力資本所有權(quán)得到最大的發(fā)揮。三是榮譽激勵。上級主管部門應(yīng)在充分肯定其經(jīng)營業(yè)績的同時，適當給予相應(yīng)榮譽，充分肯定他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻，宣傳他們的事跡，提高其社會威望，并創(chuàng)造條件讓他們在社會經(jīng)濟生活中參政議政，提高其社會聲望，激發(fā)其內(nèi)在潛力、創(chuàng)造性，從而激勵其自覺將組織目標和組織目標緊密結(jié)合，產(chǎn)生強力的責(zé)任感和組織忠誠度。

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[8]謝樺，人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用探討，

蘇杰光(1983.09-)，男，壯族，廣西上林人，人力資源部副經(jīng)理，經(jīng)濟師職稱，廣西來賓城建投資集團有限公司，研究方向：人力管理、經(jīng)營管理。