吳晶晶 陶訓慧

（阜陽師范學院信息工程學院 安徽 阜陽 236000）

對我國企業(yè)跨國并購問題的思考

吳晶晶 陶訓慧

（阜陽師范學院信息工程學院 安徽 阜陽 236000）

隨著經(jīng)濟信息全球化的進一步發(fā)展，世界范圍內(nèi)掀起了一浪又一浪的企業(yè)跨國并購浪潮?？鐕①徥瞧髽I(yè)獲取境外資源，搶占世界市場，提升品牌知名度等的一種手段。自從加入WTO之后，中國企業(yè)跨國并購活動愈加頻繁，既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。本文重點分析我國企業(yè)跨國并購存在的主要問題，并提出與之相對應(yīng)的防范措施和建議，以推動我國企業(yè)跨國并購更進一步發(fā)展。

跨國并購；風險；對策

1.企業(yè)跨國并購概述

1.1 企業(yè)跨國并購的含義

跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，收購另一國企業(yè)的全部或者部分股份或資產(chǎn)，從而對后者的經(jīng)營管理擁有實際或者完全控制權(quán)。企業(yè)跨國并購是在企業(yè)國內(nèi)并購的基礎(chǔ)上的對外延伸，在于獲取更多的外部資源，從而達到資本積累搶占市場份額的最大化，是世界經(jīng)濟一體化發(fā)展的必然結(jié)果。

1.2 企業(yè)跨國并購的動因

1.2.1 開拓新的市場領(lǐng)域。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進步，企業(yè)的生產(chǎn)效率逐步提高。在我國消費水平和能力有限的情況下，就往往使部分企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，社會供給遠大于社會需求，企業(yè)為獲得更多利潤，唯有去開拓海外市場，跨國并購順勢產(chǎn)生。

1.2.2 獲取境外資源。企業(yè)為了生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)進行，必定需要充足的自然資源供給。我國資源形勢比較嚴峻，所以企業(yè)跨越國界，積極利用他國的自然資源已成為緩解資源緊缺的戰(zhàn)略之一。中鋁收購鐵礦石巨頭力拓，中國石化以大筆金額收購瑞士Addax石油公司的主要目的就是為了利用境外資源。

相比于自然資源，致使我國企業(yè)在國際競爭中處于劣勢的更主要是社會資源和技術(shù)資源的缺乏，表現(xiàn)在超前的科技水平、科學管理制度、品牌效應(yīng)等。通過跨國并購，企業(yè)可以利用目標企業(yè)更為先進優(yōu)秀的管理技術(shù)經(jīng)驗和人才提升自身的管理水平。吉利并購沃爾沃就是一個很好的例證。

1.2.3 提升品牌知名度。一些發(fā)達國家的市場經(jīng)濟體制發(fā)展較成熟，我國的企業(yè)和產(chǎn)品要想進入國外成熟又幾乎飽和的市場較為困難，前期宣傳方面成本非常高昂。所以，企業(yè)可以并購國外企業(yè)低價出賣的非核心業(yè)務(wù)，達到擴大企業(yè)規(guī)模、宣傳企業(yè)品牌、增強企業(yè)國際競爭力的目的。例如，聯(lián)想收購知名品牌IBM的PC業(yè)務(wù)，既節(jié)約成本，又使企業(yè)形象和品牌知名度得以提升。

2.企業(yè)跨國并購中存在的問題

2.1 選擇目標企業(yè)存在困難

2.1.1 并購前戰(zhàn)略目標和并購標準不明確。分析我國企業(yè)所涉及到的跨國并購案例，不難發(fā)現(xiàn)，并購中目標企業(yè)大多是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損的業(yè)務(wù)。并購企業(yè)在并購之前因為缺乏全面細致地了解對方企業(yè)的情況，所以很難作出最符合實際需要的計劃；還有些企業(yè)沒有明確制定目標企業(yè)的選擇標準，只是為了擴大企業(yè)規(guī)模而進行實際上并不需要的跨國并購，并購過程缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，最后導致失敗。

2.1.2 價值評估難度較大。我國當前所使用的企業(yè)價值評估方法與國際標準存在一定差距，這樣就使目標企業(yè)價值評估難度增加；其次，由于并購的對象遠在海外，對目標企業(yè)要想做到全面了解存在一定難度，搜集到的信息不夠全面深入且可靠性不強；再次，與有形資產(chǎn)的評估相比較，無形資產(chǎn)評估難度無疑更大，其很難用數(shù)據(jù)形象具體地進行說明，如目標企業(yè)在當?shù)氐挠绊懥Α⑵放莆幕?、人才等；最后，受國家間匯率及利率的波動影響，價值評估結(jié)果的準確性也大打折扣。

2.1.3 經(jīng)驗不足，人才缺乏。相比較發(fā)達的資本主義國家，我國的并購歷史較短，跨國并購更是興起不久，大多數(shù)企業(yè)進行并購時并沒有相關(guān)經(jīng)驗，可以效仿的經(jīng)典案例有限，這時跨國并購方面的專業(yè)人才顯得至關(guān)重要，影響著管理層對目標企業(yè)選擇方面的決策。而我國在這方面的專業(yè)人才又非常匱乏，高等院校很少開設(shè)跨國并購的相關(guān)專業(yè)和研究方向。

2.2 并購融資中出現(xiàn)的財務(wù)問題

2.2.1 融資途徑存在風險。資金是開展并購活動的經(jīng)濟基礎(chǔ)，其需要龐大的資金作為支持，目標企業(yè)潛在的借債也給企業(yè)帶來財務(wù)負擔。以下兩方面是企業(yè)最主要的融資來源：一是通過銀行貸款融資，這樣就必須造成了企業(yè)定期還款的壓力，如果負擔過重，可能使企業(yè)面臨到期無法還貸的財務(wù)危機；二是通過發(fā)行股票來融資，發(fā)行股票就沒有到期還貸的壓力，但是這樣使原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生一定程度的改變。

2.2.2 融資政策受到限制。在一些發(fā)達的國家，金融機構(gòu)對企業(yè)的放貸政策制定得較為寬裕，企業(yè)能夠發(fā)揮這一優(yōu)勢利用大型財團的資金和借貸資本使并購活動進展順利。而在我國，金融方面的政策尚未完全放開，集中表現(xiàn)在國內(nèi)信貸、擔保以及外匯額度的限制，這樣企業(yè)能籌集到的資金就很有限，不能滿足并購所需的資金數(shù)量，嚴重影響了跨國并購計劃的實施，可能使企業(yè)錯失良好機遇。

2.3 并購之后的整合問題

2.3.1 文化差異。跨國并購必然涉及到至少兩個國家的企業(yè)，不同的環(huán)境會使得兩個企業(yè)之間的文化差別很大，主要表現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、員工間的行為思維和企業(yè)決策模式等方面的差異。兩個來自不同國度擁有各自文化的企業(yè)員工在一起工作，由此產(chǎn)生的各種摩擦、矛盾不可避免，使得并購原本期望的“協(xié)同效應(yīng)”大打折扣。明基并購西門子手機業(yè)務(wù)這一案例就突出表現(xiàn)出了重視文化差異的重要性。

2.3.2 人力資源整合風險。如今企業(yè)間最大的競爭就是人才的競爭，尤其是管理、研發(fā)等高科技人才?？鐕①徍?，目標企業(yè)的員工往往會對身處新的工作環(huán)境和工作前途產(chǎn)生不安全感，導致工作效率下降和對新的企業(yè)的認可蒙上陰影，甚至有可能發(fā)生大規(guī)模的離職現(xiàn)象。就像TCL收購阿爾卡特以后，在阿爾卡特內(nèi)部不求創(chuàng)新，復制自己的原先薪酬方式與銷售模式，使得阿爾卡特的管理者及職員不能接受，紛紛辭職。如何把目標企業(yè)優(yōu)秀人才挽留下來，最大限度發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)帶來更大價值是并購后迫切需要解決的問題。

2.3.3 低估整合難度和整合成本。我國企業(yè)在跨國并購方面的經(jīng)驗不足，再加上并購對象很多是目標企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)或虧損業(yè)務(wù)，造成了整合難度的增加。但企業(yè)經(jīng)常會低估這些，事前準備不充分，并購后發(fā)生問題又不能及時解決，最終給企業(yè)發(fā)展造成負面影響。如上汽并購韓國雙龍汽車后，由于缺乏對其勞資糾紛問題的認識，導致韓國員工在增加工資問題上同中方產(chǎn)生摩擦，發(fā)生罷工事件，影響企業(yè)聲譽。

企業(yè)并購后，對管理、資源、技術(shù)都需要進行不同程度的整合，資金耗費不可避免且成本較高，忽視整合成本很可能給企業(yè)帶來財務(wù)風險。2004年，TCL對法國湯姆遜和阿爾卡特部分業(yè)務(wù)完成并購，隨后企業(yè)效益逐漸大幅下滑，很大原因就是低估整合難度和整合成本。

2.4 政府管制過多，法律體系尚不完善

2.4.1 審批制度不合理。我國企業(yè)的跨國并購需要政府相關(guān)部門的嚴格審批考核，企業(yè)需要整理相當多的材料，耗費人力、財力、物力，時間跨度也比較長，這就給跨國并購帶來了非常沉重的包袱。

2.4.2 海外并購立法不完善?？鐕①徑】党掷m(xù)發(fā)展需要一套完整的法律體系與之相適應(yīng)。我國進行跨國并購的歷史不長，能夠參考的法律文獻有限，各項能夠切實維護海外投資者利益的法律法規(guī)尚未出臺，海外投資保險制度更是滯后，投資者利益得不到完全保障。

3.完善企業(yè)跨國并購的對策建議

3.1 選擇恰當?shù)牟①從繕?/h3>

3.1.1 制定詳實計劃，作出科學抉擇。為提高并購成功機率，企業(yè)在并購之前應(yīng)實事求是，根據(jù)自身發(fā)展需要，制定詳細系統(tǒng)的并購方案，明確并購目的和目標。采用SWOT分析法，分析企業(yè)本身和并購對手情況，判斷不斷變化的外部環(huán)境，分析可能出現(xiàn)的困難，認真謹慎地對企業(yè)的長處和短處進行分析，形成科學的標準。對并購對象進行認真深入的調(diào)查，盡最大可能掌握大量的信息，降低由信息不充分導致的風險。

3.1.2 借助專業(yè)團隊的力量。我國企業(yè)可以聘請一些專業(yè)服務(wù)水平高、信譽良好的中介機構(gòu)如會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等協(xié)助完成并購活動，降低因自身錯誤評估帶來的一些風險。吉利并購澳洲D(zhuǎn)SI時，就聘用普華永道作為資產(chǎn)評估師，使得并購進程相對與其他的企業(yè)更加順利和輕松。

3.1.3 引進和培育高素質(zhì)跨國人才?？鐕①徬胍樌_展，高素質(zhì)人才必不可少。首先，我國企業(yè)要加強對人才的培養(yǎng)，可以同高校聯(lián)合辦學，培養(yǎng)跨國人才；其次，在企業(yè)內(nèi)部選拔一些優(yōu)秀人才到發(fā)達國家深造，利用他們的優(yōu)勢，學習其長處；最后，完善人才引進政策，高薪聘請優(yōu)秀管理人才，充分發(fā)掘他們的能力，推動跨國并購順利進行。

3.2 拓寬融資渠道，積極利用中介

雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)是企業(yè)跨國并購的強大后盾，企業(yè)自身資金有限，為此必須采取合理有效的措施來創(chuàng)新融資方式，滿足并購能夠順利進行的資金需求。

3.2.1 逐步放寬海外融資渠道。逐步放寬海外融資政策，對外匯額度的要求降到最低，最大程度的鼓勵支持企業(yè)放眼全球，利用國際市場獲取盡可能多的資金為企業(yè)進行跨國并購保駕護航。學習其他國家成功融資的方法與經(jīng)驗，創(chuàng)新手段，通過以股換股、抵押貸款等方式獲得資金。

3.2.2 政府加大支持力度。

（1）建立對外投資保險制度。企業(yè)進行跨國并購必然經(jīng)歷各種風險，企業(yè)自身能力的局限性使其必須尋求政府的幫助，這時國家就要設(shè)立專門的機構(gòu)負責管理跨國并購帶來的風險，分擔企業(yè)所應(yīng)承擔的風險，促使其順利進行。

（2）設(shè)立專門的海外投資銀行。根據(jù)他國成功經(jīng)驗，設(shè)立專一服務(wù)于海外并購的投資銀行，為并購提供資金支持。對一些大型企業(yè)進行的以戰(zhàn)略性投資和可以汲取優(yōu)秀企業(yè)重大科技研究經(jīng)驗為目的并購活動大力支持。解決他們對資金的顧慮，促進并購的發(fā)展。

3.2.3 借助中介力量。在一系列的并購活動中，著名的投資機構(gòu)金融機構(gòu)、會計師事務(wù)所等專業(yè)團隊的融資建議和幫助就顯得尤為重要。中介機構(gòu)高水平的服務(wù)質(zhì)量以及專業(yè)性的團隊為企業(yè)在跨國并購融資活動中建言獻策，起到不可或缺的作用。

3.3 增強并購后期整合能力

3.3.1 重視文化整合。企業(yè)文化根基牢固，并購時整合難度很大應(yīng)引起足夠重視。企業(yè)要分析找出并購企業(yè)間的文化差異，積極調(diào)整心態(tài)，吸收目標企業(yè)的先進文化，提升和完善自身企業(yè)原本文化，摒棄原有文化中不利于雙方共同發(fā)展的文化因素。以京東方企業(yè)為例，如其能將韓國現(xiàn)代企業(yè)體現(xiàn)出的勇于挑戰(zhàn)國際企業(yè)的團級進取精神和在收購冠捷電子后將其在制造方面謹慎細致的文化理念收為己用，相信企業(yè)將會更好發(fā)展。

3.3.2 重視人力資源整合。目標企業(yè)被并購后，其公司員工必定會產(chǎn)生一些負面情緒，如何給他們新崗位、工資收入安全感，加強他們新組織的認同歸屬感，是企業(yè)并購后需要面對的。制定實施一些更為人性合理的規(guī)章制度，以員工為本，讓他們在工作時充滿自信與希望，產(chǎn)生對新企業(yè)的責任和使命感，勤奮認真工作，發(fā)揮其價值。

3.4 政府進一步優(yōu)化政策和法律環(huán)境

3.4.1 加強政府支持。我國的并購活動發(fā)展較晚，經(jīng)驗不足，條件受限，需要借助政府的力量，為并購提供好的環(huán)境。為此，政府應(yīng)當制定一些優(yōu)惠政策：建立境外投資管理制度，簡化審批程序，提高工作效率，最短時間內(nèi)通過審批；放松對外匯匯出的要求，在外匯管理上政府應(yīng)大力支持，必要時放寬政策。

3.4.2 完善并購法律體系。目前我國跨國并購法律體系十分單薄面對日益發(fā)展的并購活動又顯得滯后。要制定基本的《企業(yè)跨國并購法》，以此為核心，輔以《境外投資保險法》、《境外投資外匯法》等，形成一個完善的以維持跨國并購活動的法律體系，使其在以后的并購中找到恰當?shù)姆梢罁?jù)。此外，還要簽訂雙邊協(xié)定，參與制定互利共贏、促進并購健康發(fā)展的規(guī)章條約，維護我國企業(yè)的利益。

［1］劉文綱.我國企業(yè)跨國并購中存在的主要問題及對策[J].商場現(xiàn)代化，2009，01.

［2］黃海峰，申運峰.論中國企業(yè)跨國并購存在的問題及對策[J].經(jīng)濟論壇，2007，07

［3］黃利文，冷志明.淺析企業(yè)跨國并購所面臨的風險及對策[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2008，09.

F752.1

A

2095-7327（2017）-10-0139-02

安徽省2015年教育廳高校人文社會科學重點項目“第三方電子商務(wù)平臺上中小企業(yè)集群競爭優(yōu)勢研究”（SK2015A721）；安徽省2014年教育廳高校人文社會科學一般項目“上市公司盈利質(zhì)量與可持續(xù)發(fā)展能力的實證研究——基于安徽省上市公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)”（2014FXSK02）。

吳晶晶（1983.6—），女，安徽阜陽人，碩士研究生，阜陽師范學院信息工程學院講師，研究方向為財務(wù)成本管理。