于智遠

隨著市場競爭逐漸從追趕式競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樘蕴礁偁?，企業(yè)也越來越重視企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部的各部門預(yù)算的使用，為分布，評估，控制財務(wù)和非財務(wù)資源的各單位，以便有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和內(nèi)部治理的不斷完善，我國許多企業(yè)已經(jīng)認識到全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合的最有效途徑。越來越多的企業(yè)正在實施全面預(yù)算管理。

1緒論

預(yù)算管理在全世界的發(fā)展已經(jīng)有一百多年了，現(xiàn)在已經(jīng)漸漸變成為較成熟的管理系統(tǒng)，很多企業(yè)和投資人都用全面預(yù)算管理當(dāng)成一種必需的管理手段和方法。

全面預(yù)算管理是首次應(yīng)用于第二十世紀(jì)初。它是一個集成的管理系統(tǒng)，被廣泛應(yīng)用于西方國家，按標(biāo)準(zhǔn)操作程序。首次引進西方國家的管理會計的概念，然后預(yù)算管理理論在中國得到了廣泛的應(yīng)用。

在此背景下，經(jīng)過多年的探索、研究，世界發(fā)達國家、一些老企業(yè)探索并形成了全面預(yù)算管理體系。這種職能管理、評價和激勵的管理方法，是一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系。

最近一段時間，我國許多企業(yè)也陸續(xù)實行預(yù)算管理并取得了一些成果，現(xiàn)今的預(yù)算管理在編制過程中，采用自上到下、自下到上、上下結(jié)合的方法順序來編制預(yù)算，調(diào)動各部門之間人員的積極性，讓所有員工參與到中間來，從而形成了共同參與合作的預(yù)算管理。但是仍有很多企業(yè)預(yù)算管理的效果并不太好，因為實戰(zhàn)的預(yù)算編制過程很復(fù)雜，導(dǎo)致出現(xiàn)很多不同計算公式疊加而成一個很難的程序的現(xiàn)象，因此不能有效的編制預(yù)算。

本文在這樣的前提背景下，對我國很多企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題進行了分析和探討，同時提出相關(guān)建議并就如何進一步完善預(yù)算管理制度進行了分析，以期有助于達到有效實施預(yù)算管理的目的，使預(yù)算管理能有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)劃、整合、控制、考評的作用。

2全面預(yù)算管理理論簡述

2.1全面預(yù)算管理的含義

預(yù)算是一種系統(tǒng)化的方法，用于企業(yè)財務(wù)、物質(zhì)、人力資源的配置，以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)計的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進度，幫助控制支出，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤。

全面預(yù)算反映了一個特定的時期，一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動，它是為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤，為出發(fā)點的銷售預(yù)測的目的，然后生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等預(yù)測，預(yù)計損益表，預(yù)計現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表反映預(yù)期財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的企業(yè)未來期間上升。

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的成熟和發(fā)展，在管理體系中起著重要的作用，是內(nèi)部管理和控制的一種主要方法。自20世紀(jì)20年代，大型工商企業(yè)就用這個方法作為標(biāo)準(zhǔn)操作程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到控制、激勵、評價等諸多職能，全面推行企業(yè)管理戰(zhàn)略管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中越來越發(fā)揮著核心作用。作為著名的經(jīng)理David Oli所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的管理控制方法，將系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵問題。

2.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算草案、批準(zhǔn)預(yù)算、實施、控制、調(diào)整、核算、分析和報告、評價和獎勵的必要環(huán)節(jié)。

（1）確定預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是編制預(yù)算的基礎(chǔ)和起點。全面預(yù)算管理的實施應(yīng)著眼于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)算期間將經(jīng)營目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，并以預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)和約束整個預(yù)算編制過程。

（2）編制預(yù)算草案。預(yù)算是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算編制過程也是量化和量化預(yù)算目標(biāo)的過程。預(yù)算編制通過“從上到下，從下到上”的程序，有反復(fù)計算、平衡、協(xié)商的過程，一次也不能完成。

（3）批準(zhǔn)預(yù)算。這是全面預(yù)算管理，批準(zhǔn)董事會和股東大會的權(quán)利的必要程序。 只有在批準(zhǔn)預(yù)算后才能用作執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)。

（4）實施預(yù)算。這是綜合預(yù)算管理的核心，是預(yù)算成為現(xiàn)實的關(guān)鍵。 為了使各部門，各環(huán)節(jié)的預(yù)算發(fā)揮效用，必須充分調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任部門的積極性，增強責(zé)任感。

（5）控制預(yù)算。這一環(huán)節(jié)是順利實施綜合預(yù)算管理，確保預(yù)算監(jiān)督的有效性，企業(yè)必須制定相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)范預(yù)算監(jiān)督活動，建立科學(xué)有效的預(yù)算控制制度。

（6）測量和計算預(yù)算部門的預(yù)算執(zhí)行情況。為了衡量，評價和反映預(yù)算的實施和結(jié)果，必須改進預(yù)算會計制度，并建立責(zé)任會計制度。

（7）由于不可抗力造成的偏差不能調(diào)整預(yù)算和現(xiàn)實事實，因為企業(yè)行動指南具有相對穩(wěn)定的特點，但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，為了確保預(yù)算的可行性，根據(jù)預(yù)算調(diào)整預(yù)算 環(huán)境的變化是非常必要的。

（8）預(yù)算執(zhí)行情況分析、報告。為了有效履行預(yù)算責(zé)任，每個月必須對預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果進行全面分析，并向管理層報告，詳細分析預(yù)算差異的原因，并制定補救措施。

（9）預(yù)算考評和獎懲實行。如果缺乏評價和獎勵聯(lián)系，整體預(yù)算不會發(fā)揮作用，為了保證預(yù)算目標(biāo)，我們必須建立和完善科學(xué)的預(yù)算評價和獎勵制度，調(diào)動員工的積極性。

3我國企業(yè)集團預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析

3.1缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算

企業(yè)集團的預(yù)算管理應(yīng)以集團戰(zhàn)略為出發(fā)點，充分考慮宏觀和微觀市場經(jīng)濟環(huán)境，為企業(yè)未來經(jīng)營活動的整體規(guī)劃。 在中國，許多企業(yè)沒有意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，以及在編制預(yù)算目標(biāo)方面缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。所有在預(yù)算實施過程中達成的企業(yè)往往在預(yù)算期間面臨預(yù)算目標(biāo)偏袒，忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理往往會扭轉(zhuǎn)秩序，不利于長期戰(zhàn)略企業(yè)集團的目標(biāo)也很難實現(xiàn)預(yù)期管理的預(yù)期成果。

3.2預(yù)算指標(biāo)的有效性很差，反饋價值不理想

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)在編制預(yù)算時，忽視預(yù)算管理應(yīng)該以市場為基礎(chǔ)，預(yù)算管理的充分參與低，生產(chǎn)準(zhǔn)備，銷售人員甚至不參與預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)和實際脫離，許多預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的外部環(huán)境不兼容，預(yù)算制度難以上市接受。 因此，預(yù)算是耗時，昂貴的，并且難以適應(yīng)變化的外部環(huán)境。而且缺乏靈活性的預(yù)算指標(biāo)，缺乏應(yīng)對市場的能力，這是很難實現(xiàn)企業(yè)集團的預(yù)算。

3.3預(yù)算控制和評價機制不完善

中國企業(yè)集團在實施預(yù)算管理時著重于準(zhǔn)備，執(zhí)行問題。企業(yè)集團各職能部門只參與預(yù)算編制，預(yù)算的實施和跟蹤參與顯著減少，預(yù)算的實施沒有得到足夠的重視。缺乏對預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)格監(jiān)督，使預(yù)算在執(zhí)行任意性的過程中，執(zhí)行原始預(yù)算的結(jié)果和編制目標(biāo)偏差也很大。由于參與度低，實施預(yù)算的分析不能深入分析，因為差異的原因難以準(zhǔn)確確定深度。有些企業(yè)只有一年一次的分析方差，預(yù)算總是控制的作用弱，很多企業(yè)不能真正實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實時控制。

預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)是預(yù)算權(quán)威和嚴(yán)肅性。 缺乏明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，使得工作人員自己的工作在完成獎勵和懲罰的指標(biāo)上都清楚地了解，不能實現(xiàn)預(yù)算管理的激勵作用，不利于實現(xiàn)預(yù)算 企業(yè)集團的目標(biāo)。有些團體在審查預(yù)算結(jié)果后缺乏相應(yīng)的獎懲措施，缺乏激勵機制，使得評估只是一種形式。

4關(guān)于完善企業(yè)集團預(yù)算管理的建議

4.1有效實施預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算管理是未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理。戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團的核心，作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的支撐系統(tǒng)，預(yù)算管理應(yīng)以群戰(zhàn)的目標(biāo)為基礎(chǔ)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。如果預(yù)算管理企業(yè)的戰(zhàn)略要點，往往導(dǎo)致片面追求企業(yè)的短期利益，忽視長遠發(fā)展目標(biāo)。如果企業(yè)集團預(yù)算管理是基于其戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展的規(guī)劃，這意味著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展規(guī)劃隨著時間和財務(wù)指標(biāo)的數(shù)量可以衡量和可操作性。企業(yè)管理者可以監(jiān)督和評估預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，通過預(yù)算和預(yù)算目標(biāo)的比較和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的區(qū)別，繼續(xù)關(guān)注實施跟蹤公司的戰(zhàn)略，長期效果和短期利益相關(guān)者的利益平衡。

對預(yù)算管理實施前，企業(yè)應(yīng)認真貫徹集團資源分析和市場研究以確定其長期發(fā)展目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測企業(yè)的未來狀況。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立每個時期的預(yù)算，使企業(yè)集團預(yù)算的合并，避免預(yù)算管理的盲目性。有效的預(yù)算管理，提高企業(yè)集團的預(yù)算控制水平，提前謀劃和安排企業(yè)集團資源和重要的經(jīng)濟活動。

4.2建立基于市場導(dǎo)向的預(yù)算管理理念

當(dāng)企業(yè)進行預(yù)算管理計劃時，需要同時掌握企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和管理環(huán)境以及企業(yè)的外部市場環(huán)境，防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險。預(yù)算管理涉及企業(yè)集團的各個方面，各個子公司，各部門密切相關(guān)，在預(yù)算，金融部門和生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)部門應(yīng)共同參與提高預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算數(shù)據(jù)，以適應(yīng)對市場變化，減少預(yù)算實施過程中的阻力。市場形勢的預(yù)測和分析是整個企業(yè)集團預(yù)算制度的基礎(chǔ)。企業(yè)集團預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的靈活性，以應(yīng)對市場風(fēng)險的變化，減少由于預(yù)算管理而導(dǎo)致的過度預(yù)算僵硬，預(yù)算為貿(mào)易工作范圍的順利發(fā)展。

綜合預(yù)算管理作為管理行為的管理過程中，基金會必須組織和指揮高層管理公司，從各級業(yè)務(wù)和其他專業(yè)管理部門準(zhǔn)備和實施預(yù)算。

預(yù)算管理的核心功能是通過資本流動和業(yè)務(wù)流程的推進，充分整合資本流動，業(yè)務(wù)流程，信息流和人力資源規(guī)劃，并根據(jù)責(zé)任分工落實相應(yīng)的責(zé)任，實現(xiàn) 資本流動，業(yè)務(wù)流程和人力資源的統(tǒng)一。 同時，將定量價值體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成到信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息流與資金流，業(yè)務(wù)流和人力資源的高效整合。

4.3嚴(yán)格的預(yù)算控制和評價，注意預(yù)算管理的激勵作用

在預(yù)算管理中，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行非常重要。在萌芽中允許公司監(jiān)控預(yù)算，提前風(fēng)險解決。預(yù)算監(jiān)測反映了企業(yè)集團預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)肅性。在預(yù)算的監(jiān)測和控制過程中，要加強信息反饋控制，根據(jù)預(yù)算內(nèi)容和重要程度建立多層次預(yù)算管理跟蹤報告制度。每個職能部門定期報告和分析報告的內(nèi)容。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期或不定期組織單位和部門，及時檢查預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正。由于多組織，跨地區(qū)集團的特點，在執(zhí)行預(yù)算期間，維持其子公司預(yù)算實施過程監(jiān)控困難，條件可以加強遠程監(jiān)控子公司與信息網(wǎng)絡(luò)在實際預(yù)算管理過程中。資本流動和業(yè)務(wù)流動是企業(yè)生存和發(fā)展的重要組成部分，也是預(yù)算控制的一個重要方面。購買成本，企業(yè)成本和銷售收入的投入產(chǎn)出率是否合理，這與整個預(yù)算的科學(xué)性和合理性有關(guān)。現(xiàn)金流是企業(yè)的生存和發(fā)展，血液的健康運行，在企業(yè)預(yù)算管理，資本項目支出上進行更多，按照原則。

在預(yù)算管理中，預(yù)算評價和激勵功能不能忽視。預(yù)算管理工作應(yīng)以企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合管理責(zé)任和權(quán)利部門的單位和部門，從上到下，分解預(yù)算管理目標(biāo)，將重點放在業(yè)務(wù)具體目標(biāo)上，同時考慮到商業(yè)。執(zhí)行預(yù)算管理職責(zé)對具體崗位，人員，各職位之間和人員責(zé)任清晰，界限清晰，可以追溯到負責(zé)相應(yīng)問題的人員在預(yù)算工作的一部分。完成績效指標(biāo)的預(yù)算和各部門的薪酬，及時評估和及時獎勵，提高員工的積極性，主動性和主動性，鼓勵員工實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但不是努力。讓員工參與編制預(yù)算，采取自上而下的預(yù)算方法，自下而上，上下，在預(yù)算建議中建議關(guān)注人員，及時給予員工一定的自主權(quán)，使員工感到重視，這可以更有意識和積極的努力實現(xiàn)的目標(biāo)。在過程中。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的同時，也是非常寶貴的財經(jīng)，企業(yè)集團必須以人為本，以滿足員工的需求。企業(yè)集團可以根據(jù)馬斯洛的需求層次，員工的各種需求分類，為員工滿足追求激勵的需要，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用。